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個(gè)人權力的企業(yè)型經(jīng)理
在新經(jīng)濟下，經(jīng)理不僅工作內容發(fā)生了很大變化，更重要的是從傳統的思維模式和思想觀(guān)念中解脫出來(lái)，運用新的管理理念，重新定位經(jīng)理的角色，重新評價(jià)經(jīng)理應該做的貢獻。以下是YJBYS小編帶來(lái)的詳細內容，歡迎參考查看。
一、企業(yè)型經(jīng)理的特點(diǎn)
美國學(xué)者戴維.C.邁克蘭德(David C.McClelland)和戴維.H.伯哈姆(David H.Burnham)在他們的《權力是最大的動(dòng)力器》一文中，認為經(jīng)理可以分為三種類(lèi)型;企業(yè)型經(jīng)理、妥協(xié)性經(jīng)理和獨裁型經(jīng)理。企業(yè)型經(jīng)理是那些表現出色的經(jīng)理，他們擁有較高的權力欲望，能夠自我約束，而且不因為人際關(guān)系而在制度上妥協(xié);妥協(xié)型經(jīng)理對于良好人際關(guān)系的渴望大于對權力的渴望;獨裁型經(jīng)理權力欲望大于良好人際關(guān)系的渴望，但是自我約束能力較低。在三種類(lèi)型的經(jīng)理中，企業(yè)型的經(jīng)理在創(chuàng )造高效的工作氛圍時(shí)表現得最成功，他們的下屬們最有責任心。同樣，企業(yè)型的經(jīng)理能夠建立高昂的員工士氣，因為他們能夠帶給自己的部門(mén)一種管理的有序性和團隊精神。當他們離開(kāi)公司時(shí)，其他人可以輕松地替代他們，因為員工們一直在被激勵著(zhù)去忠誠于自己的企業(yè)而不是個(gè)人。企業(yè)型經(jīng)理具有四個(gè)主要特點(diǎn)：1.具有集體意識，趨向于加入更多的組織團體，并且具有建設自己所在組織的責任感;2.承認自己喜愛(ài)工作，更喜愛(ài)工作的紀律性;3.為了企業(yè)的整體利益愿意犧牲自己的個(gè)人利益;4.擁有對于公正的敏銳感覺(jué)。
本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)型經(jīng)理是通過(guò)影響他人，而不是靠自己一個(gè)人的工作比他人更出色取得成功的。因此，影響力成為培養培養企業(yè)型經(jīng)理的核心。影響力來(lái)自權力，企業(yè)的經(jīng)理尤其是高級經(jīng)理必須擁有對于權力強烈渴望，一種對于他人能夠施加影響的極度渴望，而且這種渴望高于他們希望得到人們喜愛(ài)的需求。
二、正確認識權力
權力對于管理來(lái)說(shuō)是必不可少的，沒(méi)有權力就不可能進(jìn)行管理，無(wú)論權力被賦予個(gè)人、團隊或被廣泛地分散，都不能改變一個(gè)事實(shí)，那就是只有權力才能使工作完成。然而許多企業(yè)把好的工程師、流水線(xiàn)工人、系統開(kāi)發(fā)者、質(zhì)量控制專(zhuān)家或其他類(lèi)似的人員“提拔”到管理層，這些人管理的結果有近一半是徹底失敗的。因此正確理解、定義權力是管理者管理成功的關(guān)鍵，也是企業(yè)選擇、培養管理人才的基石。
談到權力，很多的時(shí)候是指來(lái)自職位的上下級之間的權力，即職權。主要包括：法定的權力，上級有權對下級下達指示，并且下級有義務(wù)接受并執行這些指示;獎勵的權力，上級有權給予下級經(jīng)濟獎勵、升職，下級則努力去滿(mǎn)足上級的要求從而獲得獎勵;強制的權力，上級擁有懲處下級的權力，最為嚴重的為解雇，而下級則努力去滿(mǎn)足上級的要求從而避免懲處。職權通過(guò)正式渠道發(fā)揮作用，并且是單向的，它沿著(zhù)分層金字塔向下運作，是上級對下級實(shí)施的。然而許多實(shí)踐證明，任何僅僅依賴(lài)于上下級職權的管理的效力都是有限的，特別是在一個(gè)較大的分層組織中。職位是一種原始的衡量權力的方式，它不能反應實(shí)際的微妙情況。一個(gè)組織要想靈活地運轉，它的權力必須不能只是從等級當中獲取，從等級中獲取的職權只是管理者權力的一個(gè)組成部分，管理者需要職權以外的權力即個(gè)人權力。個(gè)人權力主要包括專(zhuān)長(cháng)權和感召權，專(zhuān)長(cháng)權是指管理者具有各種專(zhuān)門(mén)的知識和特殊技能或學(xué)識淵博而獲得同事及下屬的尊敬和佩服，從而在各項工作中展示出的影響力。感召權是指由于管理者優(yōu)良的作風(fēng)、思想水平、品德修養，而樹(shù)立的影響力。這種權力是出于對個(gè)人的崇拜、忠誠、友誼、尊重、吸引或是其他形式的人際關(guān)系而形成的，個(gè)人權力都是多向的。因此管理者要有意識地去建立個(gè)人權力。
所有的權力都必須在獲取之后才能有效地行使。在實(shí)際組織形式當中，獲取權力意味著(zhù)管理者必須有一定的時(shí)間和空間來(lái)證明他們的能力，他們是成長(cháng)起來(lái)的，而不是創(chuàng )造出來(lái)的。獲取權力的三種可能性：專(zhuān)門(mén)技術(shù)、特殊的知識或技巧的能力;人際關(guān)系和與人交往的能力;那種崇高的無(wú)形的個(gè)人威信或領(lǐng)袖魅力。如果組織允許它的員工來(lái)展現或發(fā)展這幾種能力，對那些比較優(yōu)秀的員工進(jìn)入公司后的前幾年，盡可能快地在組織內部不斷地調動(dòng)他們，從而使他們能在各個(gè)不同的部門(mén)內和在各個(gè)不同的團體內工作，并承擔各種不同的責任，進(jìn)而證明他們的能力，促使他們在等級內成長(cháng)。
三、培養企業(yè)型經(jīng)理
經(jīng)理作為管理者在人際關(guān)系方面、信息傳遞方面，以及決策制定方面扮演著(zhù)各種各樣的角色：在人際關(guān)系方面，作為組織的掛名首腦，每位管理者有責任主持一些儀式，比如接待重要的訪(fǎng)客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶(hù)共進(jìn)午餐等等，履行禮儀性和象征性的義務(wù);承擔領(lǐng)導者的角色，負責雇傭和培訓職員，激勵員工，以某種方式使他們的個(gè)人需求與組織目的達到和諧。在信息傳遞方面，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環(huán)境，閱讀期刊和報告，保持私人接觸，尋求和獲取各種特定信息;管理者必須分享并分配信息，管理者需要直接傳遞給下屬一些他們獨享的信息，因為下屬沒(méi)有途徑接觸到它們。在決策制定方面，管理者必須努力組織資源去適應周?chē)h(huán)境的變化，尋求組織和環(huán)境中的機會(huì )，制定戰略、檢查會(huì )議決議執行情況，開(kāi)發(fā)新項目等。當組織面臨重大的、意外的問(wèn)題時(shí)，負責采取補救行動(dòng)。負責分配組織的各種資源，包括人力、物質(zhì)和金融資源等，還決定分工和協(xié)調工作的正式關(guān)系的模式。在主要的談判中作為組織的代表，為自己組織的利益與其他團體議價(jià)和商定成交條件。這些角色需要經(jīng)理還應該具有下列品質(zhì)：1.理解和洞察現實(shí)世界和他們自己的能力;2.能夠管理自己和他人情緒的能力;3.影響他人并引發(fā)他們參與的意愿和能力;4.根據員工的知識和技能來(lái)與他們共享權力和控制的意愿和能力。
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