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企業(yè)現金管理
現金是廣義上的現金，包含庫存現金、銀行存款及短于三個(gè)月期限的現金等價(jià)物�，F金流量是企業(yè)一定時(shí)期的現金流入和流出的數量。經(jīng)濟越快速發(fā)展，現金流量在企業(yè)生存發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理中的影響就越大，現代企業(yè)管理之一大轉變就是對現金流量的重視。
第一章 現金是企業(yè)生存與發(fā)展的血脈
在金融風(fēng)險日益加劇的今天，企業(yè)擁有現金數量多少的重要性更為顯著(zhù)，"現金至上"比任何時(shí)候都備受推崇。引用美國前證券管理委員會(huì )主席羅德·威廉斯就說(shuō)過(guò)的一句話(huà)：如果讓我在擁有利潤信息和現金流量信息之間做一個(gè)比較選擇，那么今天我就選現金流量。
一、流動(dòng)的現金猶如企業(yè)的血液，為必不可缺少。
因為企業(yè)的收入與支出最終都表現為現金的流入和流出。一旦大量的收入最終無(wú)法表現為現金的流入，企業(yè)就會(huì )面臨誠信危機，最終面對萬(wàn)般無(wú)奈的選擇---申請破產(chǎn)保護，如韓國的大宇、美國的通用、中國的巨人等�，F實(shí)中投資收益率并不低，甚至是高利潤伴之以現金短缺，常常是困擾企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的尷尬事情。前車(chē)之鑒中有許多企業(yè)無(wú)論從策劃、論證、項目、運作到發(fā)展都鶯歌燕舞，就像"泰坦尼克號"一樣瞬間覆沒(méi)，外強中干的關(guān)鍵大多是致命的現金流量出了不可救藥的問(wèn)題。所以，目前許多企業(yè)在重視資產(chǎn)負債表和損益表的同時(shí)開(kāi)始關(guān)注和看重現金流量表�，F金流量表不再是每年年終財務(wù)部門(mén)的例行公事，而是經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析不可或缺少的重要工具之一。特別是隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展日趨成熟的今天，在企業(yè)組織規模較大、結構日趨復雜的大型企業(yè)管理中，現金的管理與控制已成為企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵。
二、構建現金流量為中心的預算管理制度，以適應企業(yè)管理的特定要求。
現金流量預算是按收付實(shí)現制來(lái)全面反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財務(wù)預算之一，其編制是從現金的"流入"、"流出"兩個(gè)方面進(jìn)行的。
1、現金流入的預算內容包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流入和其他非經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流入。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要是指企業(yè)投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)以外的所有交易事項，就工商企業(yè)來(lái)說(shuō)：主要包括銷(xiāo)售商品、提供勞力、經(jīng)營(yíng)性租賃、購買(mǎi)商品、接受勞務(wù)、廣告宣傳、推銷(xiāo)產(chǎn)品，交納稅款等。而銷(xiāo)售商品、提供勞務(wù)收到的現金則需要以銷(xiāo)售收入預測為基礎，考慮銷(xiāo)售方式來(lái)確定，同時(shí)利用歷史資料進(jìn)行定量的趨勢分析預測并參照專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售人員意見(jiàn)進(jìn)行定性預測。
2、現金流出預算的內容包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流出和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流出。在成本費用的現金流出中，購買(mǎi)商品、接受勞務(wù)支付的現金和經(jīng)營(yíng)租賃所付的現金以及支付給職工的現金可以根據經(jīng)營(yíng)收入預算或銷(xiāo)售量預測倒推確定，也可以采用直接計算法來(lái)確定�？傊�，對于現金流量預算來(lái)說(shuō)，除了要反映即期內現金流入與現金流出的數額外，還要反映發(fā)生的時(shí)間，因為只有總量沒(méi)有時(shí)間的"流量預算"是無(wú)意義的�，F金流量發(fā)生的時(shí)間預算越準確，資金調度就越從容，從而有助于提高資金使用效率，降低資金占用成本。所以，從內容上說(shuō)，現金流量預算是二維的。企業(yè)的運轉分分秒秒離不開(kāi)現金的流動(dòng)，支付工資、購買(mǎi)辦公用品、購置原材料和固定資產(chǎn)、支付稅款、償還貸款等等。大多數企業(yè)一定時(shí)期內的現金收支是有一定波動(dòng)的。由于市場(chǎng)熱點(diǎn)或是季節的變化都會(huì )直接影響經(jīng)營(yíng)額的多少，進(jìn)而影響現金流入流出的數量。
三、預防動(dòng)機為持有現金的另一種需要
企業(yè)為了適應市場(chǎng)、規避風(fēng)險，任何企業(yè)都必須準備一定數量的備用現金用于意外支付。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，持有現金的需要一般有三種情況：交易性需要、預防性需要和投機性需要，但資金是有時(shí)間價(jià)值的，風(fēng)險和收益也是相配比的。如果持有的現金數量多，則現金成本相對較高，收益相對較低，但企業(yè)到期不能償付債務(wù)的風(fēng)險又相對較小;反之，企業(yè)的收益雖然增大，但到期不能償付債務(wù)的風(fēng)險就加大。所以備用金準備數量的多少將取決于企業(yè)對未來(lái)可能出現的現金短缺的判斷以及對收益性現金流入兌現控制能力的高低。
在資金調度困難的時(shí)期，企業(yè)要對自己的實(shí)力做客觀(guān)，嚴謹的評估，嚴格控制現金賬戶(hù)的數量和運用，確�，F金的流動(dòng)性地位，不因理財不善或經(jīng)營(yíng)決策失誤而影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，以保證未來(lái)經(jīng)營(yíng)規模的需要�，F實(shí)中不少企業(yè)從資產(chǎn)負債表上看本年不僅盈利，而且權益收益率也不低，但卻因不能償還到期債務(wù)而被迫宣告破產(chǎn)。這警示我們，盈利并不意味著(zhù)資金管理的良好。
四、現金與利潤的關(guān)系
現金是速動(dòng)資產(chǎn)，擁有其可控數額的多少，完全因企業(yè)經(jīng)營(yíng)之需而定。而利潤是某一會(huì )計期間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所賺取的盈余，即從營(yíng)業(yè)收入和其他業(yè)務(wù)收入中減去全部成本、費用后得到的。它是以權責發(fā)生制為原則的一項會(huì )計計量，并不是公司實(shí)際擁有的資產(chǎn)。因為"應收賬款"和"固定資產(chǎn)折舊"都會(huì )對利潤的形成與直接的影響，卻與現金流量無(wú)關(guān)。因此在其他條件相同的情況下，利潤的增多并不意味著(zhù)企業(yè)越做越好，盈利企業(yè)也可能破產(chǎn)的真諦在于：現金流不以人的意愿為轉移而滯塞。所以財務(wù)管理中的兩個(gè)主要指標一個(gè)是現金、一個(gè)是利潤，它們所反映和揭示的是完全不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息的兩個(gè)側面，不可互換、不可替代。因此，充分認識利潤與現金之間的區別，可使我們在高贏(yíng)利的面紗前少一些浮躁與盲動(dòng)，多一份冷靜與思考，也對我們建立"現金至上"的觀(guān)念大有裨益。
第二章 掌控現金流，從賒銷(xiāo)管理入手
每個(gè)企業(yè)在與其它企業(yè)進(jìn)行商業(yè)貿易往來(lái)的過(guò)程中，都不可避免地要進(jìn)行賒銷(xiāo)活動(dòng)，但是對賒銷(xiāo)信息進(jìn)行管理，似乎還是一個(gè)新鮮的話(huà)題。在公司內部設立專(zhuān)門(mén)的賒銷(xiāo)信息管理部門(mén)或者開(kāi)辟這一管理功能，對公司現金流進(jìn)行有效監測。
一、變事后管理為事前、事中管理
原料供應商將貨供給經(jīng)銷(xiāo)商，但經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)須馬上付錢(qián)，而是在約定的時(shí)間內將錢(qián)付清，這就是賒銷(xiāo)。賒銷(xiāo)包括買(mǎi)進(jìn)和賣(mài)出兩個(gè)流程，賣(mài)出后關(guān)心貨款回收，買(mǎi)進(jìn)時(shí)想要多拿點(diǎn)貨，并希望還款的期限越長(cháng)越好。賒銷(xiāo)管理就是對買(mǎi)和賣(mài)，即進(jìn)與出這個(gè)關(guān)系進(jìn)行管理，它的主要功能就是管理企業(yè)的現金流。有的企業(yè)把賒銷(xiāo)管理只單純理解為追債，其實(shí)不然，追債是個(gè)事后的方法，等于把收款的先機失去了，相當于事先沒(méi)有去管它，等到一個(gè)蘋(píng)果爛掉了才去管它，就沒(méi)有對現金流起到很好的監控。
二、賒銷(xiāo)管理部門(mén)應該是與企業(yè)的財務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)平行的一個(gè)部門(mén)
如果將賒銷(xiāo)部門(mén)放在業(yè)務(wù)部或財務(wù)部管理，都取不到良好的效果。因為業(yè)務(wù)部門(mén)僅僅注重把貨賣(mài)出去，而賒銷(xiāo)管理部門(mén)對其無(wú)約束力，結果企業(yè)的業(yè)務(wù)上升了，但錢(qián)還是追不回來(lái)，而財務(wù)部門(mén)又不理解市場(chǎng)，一直用賒銷(xiāo)管理部門(mén)對業(yè)務(wù)部進(jìn)行售貨壓制，可能會(huì )喪失一部分市場(chǎng)和客戶(hù)資源。賒銷(xiāo)管理部門(mén)的一個(gè)職能就是利用各種渠道，搜集與本企業(yè)交往的客戶(hù)資料，建立必要的客戶(hù)信息檔案，有效預防債務(wù)追不回來(lái)的情況發(fā)生。當確實(shí)需要追債的時(shí)候，不要單純地只看作是追債，還要維持好企業(yè)與客戶(hù)關(guān)系，把這次收賬看成是準備下次交易的到來(lái)。
三、重視賒銷(xiāo)管理可避免企業(yè)破產(chǎn)
賒銷(xiāo)管理所監測的企業(yè)現金流，就像人體的血液一樣。最近幾年，人們總是說(shuō)企業(yè)的競爭是人才的競爭，而從賒銷(xiāo)管理的角度看，現代企業(yè)的競爭應有兩種競爭：1、市場(chǎng)份額競爭;2、應收帳天數競爭。因為人才競爭說(shuō)到底是錢(qián)的競爭，沒(méi)有錢(qián)人才就不會(huì )來(lái)，企業(yè)的市場(chǎng)就不會(huì )擴大，就沒(méi)法健康發(fā)展。擴大市場(chǎng)份額的一個(gè)簡(jiǎn)單、快捷的方法就是賒銷(xiāo)。但是市場(chǎng)份額擴大之后，就會(huì )面臨債權和債務(wù)的問(wèn)題，也就是說(shuō)，把自己的經(jīng)營(yíng)資金大部分放在外面。企業(yè)的錢(qián)是有限的，一旦大量放在外面，現金流就會(huì )出現問(wèn)題。在很多時(shí)候，有些企業(yè)老板在面對蒸蒸日上的業(yè)績(jì)會(huì )納悶：為什么會(huì )沒(méi)有錢(qián)呢?其實(shí)不是沒(méi)有錢(qián)，而是錢(qián)都在外面，沒(méi)能及時(shí)回收。假如這個(gè)老板能夠把錢(qián)及時(shí)回收的話(huà)，他的現金流就沒(méi)有問(wèn)題;而且回收速度越快，對他就越有利。表現一家企業(yè)的現金流有沒(méi)有問(wèn)題的指標很多，其中一個(gè)就是上面提到的"應收帳天數"，它是指把貨交給別的公司之后，經(jīng)過(guò)多少天能把錢(qián)收回。例如有一家同行業(yè)公司開(kāi)在你的公司旁邊，規模、資金大體與你一樣，假如他的應收帳天數是30天，你的是60天，那么你輸了，他贏(yíng)了。原因就在于，他的資金流動(dòng)比你快，這給他帶來(lái)的利潤比你多，在"時(shí)間就是金錢(qián)"的情況下，他搶得了時(shí)間，所以他就贏(yíng)得了勝利。
由此我們可以看出，賒銷(xiāo)管理對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是多么重要，去年有一個(gè)統計顯示，全球范圍內，企業(yè)破產(chǎn)的原因有兩個(gè)最重要的方面：一是企業(yè)流動(dòng)性不足;二是企業(yè)信息不足。流動(dòng)性不足表現為貨賣(mài)不出去，錢(qián)收不回，債無(wú)法還;信息不足就是企業(yè)沒(méi)有注意去收集客戶(hù)信息，對交往過(guò)程中產(chǎn)生的信息沒(méi)被利用。這兩個(gè)方面是賒銷(xiāo)管理的重要方面，倘若企業(yè)懂得了賒銷(xiāo)管理，悲劇就可能避免發(fā)生。
第三章 制定嚴密的資金使用計劃
對于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，資金的管理具有"龍頭"地位，有關(guān)資金運動(dòng)的反饋信息是經(jīng)營(yíng)管理的重要資料�，F金流入和流出的控制涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，為此制訂詳盡周密的現金流量計劃必不可少。制定計劃的目的是指導實(shí)踐，是要通過(guò)預算達到計劃、控制的目的。實(shí)踐中，越早發(fā)現計劃的偏差，越早采取糾正措施，就越有利于目標的實(shí)現。所以，預算管理必須有靈敏的跟蹤反饋制度，以便能夠及時(shí)的發(fā)現偏差加以分析，直至調整預算。目前理論上一致認為"滾動(dòng)預算"是保證具有一定調整余地的重要方法，實(shí)踐中也證明要做到"管而不死"，適當的調整是必要的。因為企業(yè)經(jīng)營(yíng)面對的是動(dòng)態(tài)的內外環(huán)境，這就決定了計劃指導的相對性。但與此同時(shí)建立預算調節審批制度是至關(guān)重要的，因為預算作為控制與考證的依據，不應輕易變動(dòng)，否則將失去其嚴肅性，使現金流量預算流于形式，最終導致企業(yè)資金管理的失控。
經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放二十多年風(fēng)風(fēng)雨雨、大浪淘沙洗禮后走過(guò)來(lái)的企業(yè)，對現金流的重要性都有著(zhù)刻骨銘心的深刻體會(huì )。今天，當我們面對尚存在嚴重商業(yè)信用危機的市場(chǎng)和日臻完善的銀行審貸制度時(shí)，更應倍加珍視我們手中的現金。
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