HR管理優(yōu)選[15篇]

HR管理1

　　如何管理好人，為企業(yè)提供具有創(chuàng )新意識的員工隊伍，是企業(yè)管理的第一項工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產(chǎn)品、服務(wù)才有保證，企業(yè)才能得以發(fā)展。

　　著(zhù)社會(huì )教育的普及和員工素質(zhì)的普遍提高，在以后的企業(yè)員工隊伍中將更多的呈現出眾多高素質(zhì)的人才，如何將這些有知識、有技能、有想法的員工進(jìn)行整合，創(chuàng )造性的發(fā)揮知識性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業(yè)戰略中變得尤為重要。

　　然而，目前企業(yè)往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著(zhù)企業(yè)的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)若沒(méi)有一個(gè)穩定和高素質(zhì)的員工隊伍，企業(yè)的發(fā)展戰略、市場(chǎng)的競爭優(yōu)勢、都將無(wú)從談起，更不用去談?wù)撈髽I(yè)的持續性發(fā)展。因此，穩定員工隊伍，打造一個(gè)適合人才發(fā)展和吸引人才進(jìn)入的平臺，是人力資源管理的首要前提。

　　首先，構成具有競爭性的人才發(fā)展空間。

　　其決定因素有很多，例如，企業(yè)提供的待遇是否有競爭力，能否給個(gè)人足夠的上升空間，行業(yè)的發(fā)展前景如何，企業(yè)的文化是否適合人才的發(fā)展等等。在人才選擇企業(yè)的過(guò)程中，他們也會(huì )對企業(yè)進(jìn)行一個(gè)評估和選擇。當然根據個(gè)人的不同情況，他們的評估標準、內容也會(huì )有所偏重，一般包括：企業(yè)的文化、企業(yè)的'環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展空間、個(gè)人能力對崗位的適合性，還有一點(diǎn)比較重要的還有他的領(lǐng)導、人力資源管理機制。對于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個(gè)方面的工作：

　　更新機制的建設。包括崗位的設置、人力資源的規劃等； 開(kāi)發(fā)體系的建設。包括培訓、職業(yè)生涯規劃等，解決人才在組織內部的發(fā)展問(wèn)題；

　　激勵體系的建設，薪酬是否有吸引力。在設置激勵體系時(shí)，不僅是要考慮薪資這些短期的回報，還有一個(gè)通過(guò)個(gè)人努力所可以預期的未來(lái)的回報。另外，還要考慮到個(gè)人所可能承擔的風(fēng)險；

　　制衡體系的建設。建立完善的內部機制，以提升員工滿(mǎn)意度為入手點(diǎn)，建立內部溝通渠道、學(xué)習的機會(huì )等等；

　　監控體系的建設。據調查統計，建立一個(gè)公平、公正的評估體系，是吸引人才的一個(gè)重要方面。對員工的績(jì)效不能有正確的評價(jià)，勢必會(huì )影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業(yè)生涯的發(fā)展。在外部環(huán)境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內部的機制建立好。

　　人力資源管理者自身要求

　　另外，對于人力資源管理工作者還有一些要求：開(kāi)闊的視野，這是擴展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的綜合能力，在雙方的選擇過(guò)程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質(zhì)是成功實(shí)現將公司優(yōu)勢展現給應聘者，讓?xiě)�聘者接受公司的保證；另外，還包括能夠優(yōu)化組織的能力，能夠對個(gè)人的能力形成準確的判斷，把合適的人放在合適的位置，創(chuàng )造最大的價(jià)值，不斷優(yōu)化組織結構。

　　做好員工的離職管理

　　在企業(yè)員工隊伍中因“人往高處走”所帶來(lái)的人員流動(dòng)是很正常的，你的競爭力不強，你的員工為了尋求更好的發(fā)展也是正常的；但在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門(mén)所忽視的非正常的情況。例如領(lǐng)導方式、個(gè)人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門(mén)的工作重點(diǎn)。

　　對于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競爭力，為人才創(chuàng )造發(fā)展的機會(huì )、實(shí)現他們的預期回報等等，這些都是可以通過(guò)努力實(shí)現的。對于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對于企業(yè)人力資源工作者，你有義務(wù)去協(xié)助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導致人才的流失的誘因。同時(shí)，通過(guò)這種關(guān)懷也是增強員工歸宿感，提高員工忠誠度的重要方面。因此，當我們正確的看待員工流動(dòng)，并積極預防非正常流失原因后，我們更可以通過(guò)人員流動(dòng)促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置，主動(dòng)淘汰一些不能跟上企業(yè)發(fā)展的員工，去吸引一些優(yōu)秀的人才。

　　總之，良好的人才發(fā)展平臺是人力資源管理的基礎，也是企業(yè)發(fā)展的保障，只有這些實(shí)現了，業(yè)務(wù)才能正常完成，戰略才能得以實(shí)現。當我們狂熱的叫囂著(zhù)如何實(shí)施人才開(kāi)發(fā)、如何實(shí)現人力資本運作的時(shí)候，我們是否首先檢查一下企業(yè)的人力資源環(huán)境是否完善、機制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰略都將夢(mèng)里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。

HR管理2

　　公司的管理中總會(huì )遇到各種各樣的難題，有時(shí)候讓人相當頭疼，現在企業(yè)管理的核心是以人為本，管不好人，做多少事都不一定能取得預期收益。今天陶冶縱橫結合班得瑞戶(hù)外營(yíng)多次的企業(yè)活動(dòng)經(jīng)歷，和大家分享一些公司管理的心得。

　　在如何對待不適應企業(yè)發(fā)展的老員工問(wèn)題上，企業(yè)老板們常常陷入兩難。陶冶縱橫按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結出使老員工“安全著(zhù)陸”的七步法，一般企業(yè)根據自身特點(diǎn)，參照七步法的內容和步驟實(shí)踐，均可不同程度解決老員工的問(wèn)題。

　　1、正確認識牢老員工，堅定信心

　　解決老員工的問(wèn)題，經(jīng)常是老板的心理問(wèn)題，仁義的老板們經(jīng)常自己過(guò)不了心理那一關(guān)，總覺(jué)得放棄老員工有違道義。其實(shí)，組織新陳代謝，是組織發(fā)展的客觀(guān)規律，企業(yè)的生存發(fā)展，要適者生存，企業(yè)中員工的發(fā)展，也有個(gè)適者生存的問(wèn)題。作為企業(yè)家千萬(wàn)要理解這個(gè)基本規律，這不簡(jiǎn)單是企業(yè)管理和情感的.博弈問(wèn)題，而是一個(gè)如何遵循客觀(guān)規律，保持企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的問(wèn)題。有這樣的認識高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問(wèn)題上意志更堅定一些!

　　陶冶縱橫總結：老員工是一起打拼天下的人，解決老員工的問(wèn)題，總是讓老板很難下去手，但是，老板要堅定一個(gè)想法，在員工和企業(yè)之間，做出選擇。

　　2、盤(pán)點(diǎn)人事，區別對待

　　老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問(wèn)題時(shí)，必須區別對待，不能搞一刀切。一般來(lái)說(shuō)，可以把老員工分為三類(lèi)：一是要保留的。善于學(xué)習，與企業(yè)同步成長(cháng)，并且在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中挑大梁的員工要保留，甚至進(jìn)一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對于知識結構老化，具備一定的學(xué)習能力(可能是天天忙于日常事務(wù)沒(méi)有時(shí)間或沒(méi)有條件學(xué)習)，有跟不上形勢苗頭，但尚未釀成大錯的老員工，則應該果斷“命令”其學(xué)習(像強制李云龍進(jìn)入解放軍高級指揮學(xué)院那樣)，對其設置助理，分擔其繁雜的日常事務(wù)，使其能集中精力學(xué)習。方式上最好是送外脫產(chǎn)學(xué)習，讓他們開(kāi)闊眼界，看看那些先進(jìn)企業(yè)是如何做的。三是要清退的，那些基本沒(méi)有學(xué)習能力，甚至對新知識具有抵觸情緒，不按規則和制度辦事，經(jīng)常給企業(yè)造成損失的老員工，則堅決從關(guān)鍵崗位上拿下來(lái)，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業(yè)釀成大禍。

　　陶冶縱橫點(diǎn)評：老員工并不是都是不行的。要區別對待。

　　3、充分溝通，兵不血刃

　　對于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過(guò)充分溝通使老員工認識到新陳代謝對于企業(yè)的重要性，通過(guò)充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著(zhù)老兄弟、老朋友，只是企業(yè)發(fā)展不得已而為之;通過(guò)溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處;通過(guò)溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對于直率的人不妨開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開(kāi)始，讓他們感覺(jué)老板沒(méi)有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業(yè)發(fā)展到今天，過(guò)去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經(jīng)不再適應企業(yè)發(fā)展，企業(yè)需要精細化的科學(xué)管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動(dòng)請辭，達到兵不血刃的目的。

　　陶冶縱橫總結：溝通最重要。

　　4、虛以高位，以位置權

　　要使老員工從重要的經(jīng)營(yíng)管理崗位上退下來(lái)，尤其是那些一起創(chuàng )業(yè)的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實(shí)際上善待他們也是在倡導一種對企業(yè)忠誠的價(jià)值觀(guān)。對于這些創(chuàng )業(yè)元老，雖然通過(guò)溝通使他們認識到交權的重要性，同時(shí)更要授之以高位虛位(不直接參與具體的經(jīng)營(yíng)管理)，對于他們的忠誠和歷史貢獻給予極大的認可和嘉獎，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達成促使元老們自愿交權的目的，又倡導了忠誠企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，可謂一舉兩得。

　　5、經(jīng)濟補償，還人情債

　　有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，企業(yè)的積累遠遠超過(guò)員工應得的分配，老員工勒緊褲帶過(guò)日子促使企業(yè)迅速發(fā)展，以至有了企業(yè)的今天。對于這些為企業(yè)發(fā)展立過(guò)汗馬功勞的員工，老板是欠著(zhù)他們巨大的人情債、經(jīng)濟債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來(lái)拋棄這些老員工。因此，對于那些計劃請離的老員工們，要盡可能給予合理的(甚至是豐厚的補償)經(jīng)濟補償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。

　　6、后續關(guān)懷，寬慰人心

　　善后工作很重要，但許多企業(yè)老板在處理老員工的問(wèn)題上，恰恰缺少這一關(guān)鍵步驟，以為人走了，問(wèn)題就解決了。其實(shí)，人的問(wèn)題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對于離開(kāi)企業(yè)的老員工，老板們還應該多關(guān)心，適時(shí)給予必要的幫助。一是避免在企業(yè)中產(chǎn)生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業(yè)的關(guān)懷，更能彰顯企業(yè)和老板的真誠和仁義。二是對于一些樹(shù)大根深的老員工，妥善對待他們，也是避免他們離開(kāi)企業(yè)后利用留在企業(yè)中的影響力給企業(yè)制造麻煩。

　　7、完善機制，不再兩難

　　老員工離開(kāi)，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業(yè)今后在如何處理老員工的問(wèn)題上不再兩難，企業(yè)還必須建立科學(xué)的用人機制。企業(yè)只有通過(guò)建立唯能是用、能上能下、適者生存(社會(huì )就是這樣要求企業(yè)的)的用人機制，并使員工習慣這種文化和制度，誰(shuí)來(lái)誰(shuí)走，都是企業(yè)制度使然，不再拿人情說(shuō)事，也許在處理老員工的問(wèn)題上就會(huì )簡(jiǎn)單許多。

　　總結：老員工和企業(yè)，手心手背都是肉，總是讓老板很難抉擇，但是按照這七步走下來(lái)，就明確了很多東西，相信在處理員工問(wèn)題上，也會(huì )有好的辦法。

HR管理3

　　現在網(wǎng)上流傳一個(gè)段子：

　　加班狂都是70后!

　　80后拒絕加班!

　　90后拒絕上班!

　　這個(gè)小段子雖然有些夸張，但也能比較形象的反映出70、80、90三個(gè)年齡段的員工的職場(chǎng)特質(zhì)，簡(jiǎn)單一點(diǎn)歸納，即70后服從、80后自我、90后瘋狂!

　　在很多人還沒(méi)有消化掉80后獨生子女一代帶來(lái)的沖擊時(shí)，他們或許還沒(méi)意識到更為個(gè)性的90后也長(cháng)大了。隨著(zhù)90后踏入職場(chǎng)，也就意味著(zhù)HR的管理工作要轉換一種新的方法了。當年80后一代走出校門(mén)的時(shí)候，也有很多企業(yè)管理人士驚呼狼來(lái)了，管不住了!現在隨著(zhù)第一批90后開(kāi)始參加工作，無(wú)疑會(huì )讓更多人心中滴血。

　　傳統的管理方法在80后身上已經(jīng)開(kāi)始不見(jiàn)效了，如果對待90后員工還用老一套的話(huà)，無(wú)疑會(huì )像棉條打鼓一樣，毫無(wú)效果。在社會(huì )百花齊放，五彩紛呈的情勢下，HR對待不同特質(zhì)的員工，也需要有不同的管理辦法。

　　差異化的管理

　　70后：HR面對70后，其實(shí)已經(jīng)基本上談不上管理了，年齡和經(jīng)驗都擺在那里，70后一代現在大多都已經(jīng)是公司的骨干和中高層，最不濟也能混個(gè)資深員工，因此，雖然70后是講究服從，能承擔責任的一代，但時(shí)至今日，差不多已經(jīng)輪不到HR來(lái)給他們交待責任了，他們會(huì )自己挑上的，HR只要做好獎懲規則的執行就行了。

　　80后：80后現在已經(jīng)成為了企業(yè)基層的中堅力量，擔負著(zhù)從研發(fā)、到銷(xiāo)售、再到行政的大量一線(xiàn)工作。由于成長(cháng)的特點(diǎn)，80后往往不能接受太多批評的聲音，因此，對待他們，最好是以贊揚和鼓勵為主，效果會(huì )遠遠好于你整天拿根鞭子在后面抽打。

　　90后：堪稱(chēng)HR終結者的一代，HR已經(jīng)不需要怎么去管理他們了，反正他們不會(huì )聽(tīng)你的。但是，這并不意味著(zhù)90后統統都是混吃等死的紈绔子弟，而是說(shuō)他們自己就會(huì )安排自己的生活和工作，而不會(huì )再以管理者的'意見(jiàn)為準則。應對90后員工，最合適的做法就是放權、溝通，多給他們一些交流的機會(huì )，他們會(huì )帶給你驚喜的。

　　時(shí)代是往前走的，研究怎么對付80后、90后，試圖改變他們是沒(méi)有用的，不如改變以往的管理方式，順應他們的性格特征來(lái)進(jìn)行包容式的引導，改變自己永遠要比改變他人容易!

HR管理4

　　HR策略

　　領(lǐng)導者在談到組織架構、財務(wù)結果、時(shí)間管理、公司文化和他們自身的角色時(shí)，如果表達不清，就會(huì )導致員工各自猜測，公司陷入混亂。

　　為何會(huì )有那么多的組織陷入混亂？想弄清這個(gè)問(wèn)題并不難，你只要聽(tīng)聽(tīng)這些組織的領(lǐng)導者如何講話(huà)便略知一二了�，F實(shí)中，我們可以看到許多領(lǐng)導者都喜歡說(shuō)些套話(huà)，他們總愛(ài)用豪言壯語(yǔ)來(lái)為公司指引方向，總是想當然地認為每個(gè)人都對這些含義寬泛的概念有著(zhù)相同的理解。事實(shí)上，當ceo用到這類(lèi)空洞的字眼時(shí)，他的下屬們吃不準自己是不是真的領(lǐng)會(huì )了上司的意圖。即便沒(méi)領(lǐng)會(huì )，他們也不會(huì )向ceo問(wèn)個(gè)清楚，因為他們害怕那樣會(huì )顯得自己很愚蠢。于是，他們就把那些模糊的指令傳達給自己的下屬，而他們的下屬又只能按照各自的理解去演繹他上司的意思。結果這些人就會(huì )草率盲動(dòng)，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失。

　　領(lǐng)導者的真正作用是激發(fā)組織去創(chuàng )造更美好的未來(lái)，而要實(shí)現這一目標，有效的溝通是最最重要的一個(gè)管理手段。

　　那么如何溝通才有效呢？通過(guò)對數百名ceo的研究觀(guān)察發(fā)現，領(lǐng)導者最關(guān)鍵的是要闡明以下5個(gè)方面的信息：組織架構和層級、財務(wù)結果、領(lǐng)導者對其角色的理解、時(shí)間管理，以及公司文化。領(lǐng)導者在談到這些時(shí)，如果表達不清，就會(huì )導致員工各自猜測，讓公司陷入混亂。

　　公司的組織架構是帶有感情色彩的，無(wú)論是在穩定期還是在變革期，都反映了個(gè)人的權力或影響力，尤其是當公司發(fā)生變革時(shí)，如果ceo不及時(shí)讓公司員工看清各自在組織架構上的位置，就會(huì )在公司內引起恐慌�；萜展�司的卡莉·菲奧莉娜就因采用了不甚明朗的溝通方式，沒(méi)有及時(shí)厘清那些圍繞著(zhù)“重組”概念，而給公司造成了巨大損失。組織架構的改變與公司的政治無(wú)關(guān)，所有的一切只與組織效率有關(guān)。領(lǐng)導者可以在向員工闡述愿景及其由來(lái)時(shí)遵循一定的準則，傳達清晰的計劃，加快決策的速度，將組織架構的變動(dòng)看成是優(yōu)化資源的一個(gè)暫時(shí)性架構，并讓員工成為新戰略的積極推動(dòng)者。

　　現實(shí)中，還有很多領(lǐng)導者因為忽略了員工行為和財務(wù)結果之間的聯(lián)系，而且沒(méi)有很好地將財務(wù)結果作為有益的診斷和學(xué)習工具，錯失了為公司建立長(cháng)期價(jià)值的機會(huì )。有位ce0，他堅信自己的唯一任務(wù)就是對每季度的財務(wù)結果做出大膽的預測和承諾，然后不遺余力地去實(shí)現那些目標，結果他總是給銷(xiāo)售人員和財務(wù)人員猛烈施壓，不懂用恰當的方法激勵或獎勵銷(xiāo)售團隊，最后該公司以年收入折價(jià)被別的公司收購。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo約翰·阿德勒始終將財務(wù)結果當成改善未來(lái)戰略實(shí)施的診斷工具。他讓員工參與財務(wù)結果的分析，鼓勵員工直言不諱、坦誠對話(huà)，而不用擔心會(huì )遭受懲罰，最終使公司的市值從1億美元提高到50多億美元。

　　對于ceo角色，由于許多人都找ceo們尋求反饋，請示意見(jiàn)，他們便誤以為自己是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，自己的責任就是解答一切問(wèn)題。這種情況在那種創(chuàng )業(yè)型的ceo身上尤為明顯。而高效領(lǐng)導者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務(wù)是從他人那里尋找答案。他們明確公開(kāi)地向下屬尋求建議、意見(jiàn)和合作，他們用自己的職權來(lái)推動(dòng)而不是控制決策的進(jìn)程，努力為工作團隊找到解決問(wèn)題的最佳方法。他們通過(guò)行動(dòng)，將自己對角色的理解傳達給員工，并身體力行地予以實(shí)踐。員工深受鼓舞，不斷為公司獻計獻策，積極推動(dòng)了公司的前進(jìn)。決策流程的合作性越強、政治意味越淡，領(lǐng)導者就越不閉塞，企業(yè)戰略就更有現實(shí)根基。

　　很多管理者都在時(shí)間的壓力下苦苦掙扎，千方百計想要掌控和利用一天里有限的時(shí)間，甚至想從中再多擠出點(diǎn)時(shí)間�？萍脊�司的ceo艾倫讓下屬爭分奪秒，結果他們做出了完美的標書(shū)，卻在投標中輸給了一家技術(shù)不如他們的公司。艾倫的員工一心想的是如何在最后期限前完成任務(wù)，卻忽視了客戶(hù)�！皵D時(shí)間”和“用時(shí)間”二者之間是存在著(zhù)細微的差別的，泰勒梅—阿迪達斯高爾夫公司的ceo金，在預先的大膽設想不能實(shí)現的情況下，他讓下屬別拿時(shí)間當敵人，與其擠時(shí)間，不如會(huì )用時(shí)間。他選擇了另一個(gè)可行的目標，并把最重要的環(huán)節放在首位，結果他們利用有限的時(shí)間實(shí)現了目標。領(lǐng)導者必須非常清晰地闡述目標，而且要求下屬先完成最重要的任務(wù)。

　　說(shuō)到公司文化，如果ceo不能說(shuō)明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達給員工，不能讓員工明確地理解他們的預期目標是什么，那么他們所建立的公司文化毫無(wú)意義。硅谷有一家公司的ceo，不顧客戶(hù)和業(yè)務(wù)，一味地縱容員工享樂(lè )，導致公司遭到了被出售的厄運。想要創(chuàng )建和維持一種健康的公司文化，領(lǐng)導者必須專(zhuān)注于正確的目標，還要制造一種在市場(chǎng)上獲勝的體驗。公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏(yíng)取勝利的渴望，在有著(zhù)健康文化的公司里，員工們不會(huì )對公司的事一無(wú)所知，而是相信公司美好的未來(lái)有他們的一份。他們帶著(zhù)如火般的激情工作，他們每個(gè)人都知道自己該如何為公司的未來(lái)做貢獻。

　　如果一位ceo對他的直接下屬準確地表達了他的想法，這些人又向他們各自的下屬準確傳達了ceo的意圖，那么這家公司的全體員工就會(huì )圍繞著(zhù)一個(gè)清晰的、大家能夠準確理解的共同愿景去工作。如此一來(lái)，不僅為公司節省了時(shí)間、金錢(qián)和資源，還能夠使公司取得非凡的業(yè)績(jì)。

　　困境中HR如何突破自我

　　困境一：如何從操作層面跨越到戰略層面

　　人力資源管理演變至今已有不少年頭，雖然在眾多的企業(yè)中掛著(zhù)人力資源部牌子卻還是依舊做著(zhù)人事部的那點(diǎn)活，部門(mén)名改了，但本質(zhì)卻依然未能得到有效改善。從操作層面跨越到戰略管理層面，不光是口號叫的響，更重要的是如何有效去升級與落實(shí)，HR常常報怨自己沒(méi)有價(jià)值，沒(méi)有地位，得不到上司的認可，我們不妨從以下三點(diǎn)來(lái)分析：

　　1、HR的管理必須得到高層領(lǐng)導的認同。高層領(lǐng)導是第一把手，而人力資源管理要想與企業(yè)戰略結合，必須要得到高層領(lǐng)導的認同和支持，從而形成良好的管理環(huán)境。得到高層領(lǐng)導的認可分為二個(gè)層面：一是高層本身是否真的重視HR管理，把HR管理放在一個(gè)比較高的、重要的地位。二是HR本身是否具備被認可的價(jià)值點(diǎn)與影響力。簡(jiǎn)而言之，跟對老板選對人。

　　2、HR本身必須具備較高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。人力資源管理是復雜而具有創(chuàng )造性的工作，做好這些工作需要全面的戰略能力、應變能力和協(xié)同能力。HR所制訂的戰略必須以企業(yè)戰略作為出發(fā)點(diǎn)，做到HR戰略與企業(yè)戰略相協(xié)同，做到HR的各個(gè)職能模塊之間的配合與協(xié)同。

　　3、HR必須具備戰略性思維操作層面才有跨越的可能。不是所有HR都能從操作層面跨越到戰略層面的，如果不行，那我們怎么辦，只好在HR的某一個(gè)職能模塊盡量做到專(zhuān)家，做深做精。我們可以?huà)行淖詥?wèn)一下，HR管理中的一些理念與方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每個(gè)英文的全稱(chēng)是什么？b、什么是SMART原則，每個(gè)英文又代表什么含義？c、什么是ROI，在日常管理中如何去計算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面試如何理解與應用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分別適合什么層次人員，相互之間有什么樣的關(guān)聯(lián)性？

　　想成為企業(yè)戰略合作伙伴，首先要清楚戰略角色是什么？一是HR管理策略是否能夠影響到組織發(fā)展；二是HR管理者是否具備支撐企業(yè)戰略的實(shí)施與落地能力。針對以上的幾種分析，HR必須具備過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)知識與技能，跟對老板選對團隊。如果成為不了戰略層面，那可以在操作層面成為管理專(zhuān)家，做深做專(zhuān)做細做透。唯有專(zhuān)、精、細、強方可確保HR本身管理地位與核心價(jià)值。

　　困境二：如何平衡“勞”與“資”的關(guān)系

　　HR素有多個(gè)江湖綽號，如：職業(yè)殺手、老板代言人、企業(yè)間諜等等，為何有那么多的綽號呢？原因在于HR本身沒(méi)有做到良好的角色定位，當企業(yè)與員工發(fā)生爭議的時(shí)候，HR必須要從全局觀(guān)去考慮問(wèn)題，不能光從表面去解決，處理問(wèn)題的.出發(fā)點(diǎn)是以法律為依據，以合理、合情為輔助潤滑劑。切不可弄虛作假，欺上瞞下，學(xué)會(huì )站在一個(gè)組織全局的眼光去思考問(wèn)題，同時(shí)也要學(xué)會(huì )用同理心去感受員工的心聲，與上司保持良好的溝通平臺與匯報關(guān)系。

　　如果遇到爭議真的難以處理與解決，那也需要反思企業(yè)管理風(fēng)格與文化是否產(chǎn)生沖突，如果是，那就不是HR能解決的問(wèn)題，關(guān)鍵要看企業(yè)處理問(wèn)題的心胸與姿態(tài)。這時(shí)，HR唯有用心公平地去對待每一件事、每一個(gè)人，利用自己的技巧去溝通和協(xié)調，多點(diǎn)時(shí)間與員工溝通，了解實(shí)際情況，在自己職權范圍內做一些說(shuō)服、調解、勸解工作，盡量做到讓雙方滿(mǎn)意或減少怨氣。

　　困境三：如何在復雜多變的關(guān)系中求生存

　　只要有人的地方就一定存在關(guān)系派、老鄉派、同學(xué)派，親戚派等等諸如此類(lèi)的關(guān)系網(wǎng)，大到一個(gè)社會(huì )，小到企業(yè)組織甚至一個(gè)管理部門(mén)，所以在眾多復雜多變的各種職場(chǎng)中行走，HR要想求生存、要想謀發(fā)展，不妨從如下四個(gè)方面來(lái)鍛煉自己，提高自我安全保險系數。

　　1、與上司保持有效溝通。上司下達的任務(wù)計劃與計劃實(shí)施過(guò)程中遇到任何問(wèn)題與困難必須及時(shí)有效的與上司匯報、反饋與溝通，確保信息與方向的準確性，真正理解上司的意圖。讓上司知道每一個(gè)工作的關(guān)鍵點(diǎn)與進(jìn)程，做到計劃前雙方溝通一致，實(shí)施中相互了解與跟進(jìn)，結束后及時(shí)匯報與總結分析。

　　2、做解決問(wèn)題的高手。不管遇到任何問(wèn)題，首先要思考解決問(wèn)題方法與渠道，與團隊合作，集思廣益，發(fā)揮團隊的力量，切不可滿(mǎn)腹牢*，負面消極情緒，善于出怪招、奇招方可與眾不同。

　　3、打造高績(jì)效的HR團隊。善于調動(dòng)與發(fā)揮團隊每個(gè)人擅長(cháng)與優(yōu)點(diǎn)，學(xué)會(huì )因“合”而生“力”。一切工作首先要以產(chǎn)出與績(jì)效為底線(xiàn)與依據。讓能人更能，讓不能的人因他人配合與互補而發(fā)揮團體績(jì)效與效率。

　　4、保證完成任務(wù)。在實(shí)施任務(wù)中務(wù)必將上司交給的任務(wù)正確的執行與落實(shí)，少一點(diǎn)借口，多一點(diǎn)方法，沒(méi)有困難要執行，有困難更要執行，學(xué)會(huì )提煉任務(wù)中的每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，絕不做差不多與好好同志，嚴格要求自己，有制度但更要學(xué)會(huì )自覺(jué)與自律。

　　困境四：面對發(fā)展瓶頸，如何規劃自我

　　任何的發(fā)展都會(huì )遇到瓶頸，只是時(shí)間長(cháng)短有別而已，符合事態(tài)發(fā)展定律與軌跡。作為一個(gè)人力資源管理者，我們的機會(huì )應該比其他崗位具有更多的發(fā)展機會(huì )，瓶頸并不可怕，可怕的是當我們遇到發(fā)展瓶頸時(shí)如何學(xué)會(huì )突破自我，是否具備突破瓶頸的能力與眼光。必須學(xué)會(huì )居安思危，未雨綢繆，凡事預，則立，不預，則廢。

　　1、跳出HR，尋找內部發(fā)展平臺。HR對公司的各個(gè)部門(mén)及工作應該比較熟悉，上手較快，做管理就是與人打交道，善于溝通與交流，所以不妨可以試著(zhù)做企業(yè)的內部專(zhuān)職培訓師、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、供應鏈管理等等崗位，一個(gè)HR管理者不怕有專(zhuān)業(yè)的知識與技能，就怕除了HR管理知識之外其它一無(wú)所知，那才是最可怕的事情，所以人力資源管理者一定要在懂得自身專(zhuān)業(yè)與技能的同時(shí)學(xué)習更多的與管理，與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識，豐富知識面與擴大崗位范圍。

　　2、職業(yè)轉型，面向外部發(fā)展舞臺。在企業(yè)內部如果發(fā)展遇到了瓶頸，首先不能急躁，靜下心來(lái)分析自已，SWOT分析就是一個(gè)很好的工具，分析自己擅長(cháng)什么，劣勢有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果內部無(wú)法滿(mǎn)足，可以嘗試職業(yè)轉型，做外部的專(zhuān)職培訓師、加入管理咨詢(xún)隊伍，擔任管理咨詢(xún)師，人力資源專(zhuān)職獵頭顧問(wèn)等等，俗話(huà)說(shuō)；樹(shù)挪死，人挪活。

　　當我們面對困境時(shí)，首先要學(xué)會(huì )放松自己，審視自己，有哪些方面做的還不夠好，需要完善與提高，有些事無(wú)法改變，只能學(xué)會(huì )適應，如果適應不了，可以嘗試改變自己，畢竟改變自己相對比改變他人會(huì )容易一些，如果自身的一些性格確實(shí)無(wú)法改變，也不必為此而煩惱，學(xué)會(huì )選擇自己的另一半來(lái)彌補，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊，學(xué)會(huì )選擇、學(xué)會(huì )借力，學(xué)會(huì )面對與應對的能力。

　　好的公司離不開(kāi)好的HR管理。

HR管理5

　　面試是測評企業(yè)高層管理人員和經(jīng)濟管理部門(mén)領(lǐng)導干部的管理能力的較為有效的測評方法之一。

　　面試測評的基礎方法是：主考對被試提問(wèn)，被試回答問(wèn)題，主考根據被試的回答給被試評分。面試過(guò)程可以概括為3個(gè)環(huán)節：即發(fā)問(wèn)與回答、追問(wèn)與回答、主考根據被試的回答進(jìn)行評分。這3個(gè)環(huán)節的特點(diǎn)，決定面試的模式。主考提的問(wèn)題是事先確定的，還是隨機的、因人而異的？追問(wèn)問(wèn)題的數量是否有劃定，是否是事先設計好的？主考的評分依據是被試回答問(wèn)題的內容，還是被試在面試過(guò)程中表現出的管理行為特征？

　　根據面試過(guò)程的這些特征，通常把面試分為兩類(lèi)，即結構化面試和非結構化面試，或者分為3類(lèi)，即在分兩類(lèi)的基礎上再加上半結構化面試。這些分法固然有其合感性，但顯得過(guò)于簡(jiǎn)略化。因此，有必要探討管理能力的測評模式，分析其有效性以及確定面試模式根據，以進(jìn)步管理能力面試測評的信度和效度。

　　一、管理能力的測評模式

　　筆者考察各地大中型企業(yè)選拔高層企業(yè)管理人員和經(jīng)濟管理部門(mén)選拔領(lǐng)導干部的面試方法，并主持或參加了24次廳級、處級領(lǐng)導干部選拔和32次大中型企業(yè)的中高層管理人員的招聘活動(dòng)。在這些選拔和招聘運動(dòng)中，結構化面試的方法被廣泛使用。但是，面試的內容、程序、評分方法等均不完全雷同，也就是說(shuō)，有著(zhù)不同的模式。

　　經(jīng)分析，決定面試模式的因素主要有三個(gè)方面：

　　一是面試的內容，主要看試題和謎底是否確定；

　　二是面試的過(guò)程，重要看主考與被試的交互作用是否充足；

　　三是主考作用，主要看主考評分是客觀(guān)的還是主觀(guān)的。

　　這可以稱(chēng)為是決定面試模式的3個(gè)維度，分離稱(chēng)之為內容維、過(guò)程維和主考維。這3個(gè)維度都可以是持續變動(dòng)的，因此可以形成很多種面試模式。

　　有兩種特別的模式：一種是純粹結構化的測試模式。其面試的試題是完全確定的，主考與被試的交互作用很少，評分標準完全是客觀(guān)化的（根據被試的回答評分）。這種純粹結構化的面試的特點(diǎn)是具有高度的確定性與客觀(guān)性。

　　具體表當初以下多少個(gè)方面：

　　首先，測試的要素具有確定性。結構的概念與要素的概念是不可分的，結構化面試的基本是將被試待測的管理能力分解為一個(gè)個(gè)的要素，作為具體的測試對象，這就是測試要素確實(shí)定性。

　　第二，測試試題與測試要素要逐一對應，在測試過(guò)程中，不同的被試將面對相同的問(wèn)題，對這些問(wèn)題的回答能夠反映被試的各管理能力要素的情況。這是測嘗嘗題的確定性。

　　第三，為了保證精確性和客觀(guān)性，要求主考根據應試者的回答評定分數，不同的回答對應評分量表上的不等同級，可以給出正確的、確定的分數。這是評分過(guò)程的確定性。當然要求主考與評委都能純熟地控制評分標準，能夠根據應試的回答給予恰當的分數。

　　另一種是純潔的非結構化測試。與純粹的結構化面試相反，面試的試題是完全不確定的，因人而異，主考與被試有著(zhù)充分的交互作用，主考根據被試的情況提出問(wèn)題并一直追問(wèn)，評分標準完全是主觀(guān)化的，根據被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現出的管理行為特征進(jìn)行評分。這種面試的特點(diǎn)是具有高度的不確定性與主觀(guān)性。

　　具體表現在以下幾個(gè)方面：

　　第一，它破足于被試的整體管理能力，主要測評其在解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中利用各種管理方法的綜合管理能力，它不把管理能力分解為單個(gè)的管理能力因素，分辨加以考核。

　　第二，被試的綜合管理能力可以反應在解決問(wèn)題的過(guò)程中，向被試提出與其競聘（選）的崗位相合乎的難度的問(wèn)題，并且通過(guò)不斷地追問(wèn)來(lái)模仿其崗位工作過(guò)程，測評其崗位工作能力。因此，試題是可以因人而異的。

　　第三，對被試管理能力的評分，主要依據主考根據被試在回答問(wèn)題的過(guò)程中表現出的管理行為特征，進(jìn)行綜合判定，以確定其崗位能力的高下。主考的主觀(guān)斷定能力起著(zhù)決定性的作用。

　　事實(shí)的面試模式，既不是純粹結構化的，也不是完全非結構化的，而往往是介于兩者之間的一種恰當程度結構化的�？梢愿鶕�面試內容的確定性、主考與被試的交互性以及主考的主觀(guān)性程度確定面試的模式。內容的確定性，主要表現在首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題的確定性。有三個(gè)度量：一是完全確定：二是范圍確定，具體內容可以稍有差別，三是完全不確定。交互性表現在追問(wèn)的情況上，即追問(wèn)的問(wèn)題的確定性以及數目上。主考的主觀(guān)性表現在評分的依據上，即根據內容評分或是根據特征評分還是兼顧內容和特征進(jìn)行評分等幾種情況。

　　實(shí)踐上講，面試模式可以隨決定面試模式的三個(gè)維度的變更，構成多種模式，常用的面試模式可以歸納為以下八種：

　　模式一：對不同的被試問(wèn)相同的首問(wèn)，沒(méi)有追問(wèn)，問(wèn)題的答案是事先給定的，主考將被試的回答同標準答案相對照，根據回答出的要點(diǎn)給被試評分。

　　模式二：對不同的被試提相同的首問(wèn)，然后再向被試提出若干追問(wèn)：首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據被試對首問(wèn)和追問(wèn)的回答，同標準答案進(jìn)行對比給被試評分。

　　模式三：主考對被試提出同樣的首問(wèn)，然后根據被試的回答提出相應的追問(wèn)，但是追問(wèn)的范疇是事先準備好的，答案也是事先確定的，主考根據被試回答的內容給被試評分。

　　模式四：對不同的被試提相同的首問(wèn)，然后再向被試提出若干追問(wèn)；首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據被試對首問(wèn)和追問(wèn)的回答，同標準答案進(jìn)行對照，同時(shí)根據被試在回答時(shí)表現出的管理行為特征給被試評分。

　　模式五：主考對被試提出同樣的首問(wèn)，然后根據被試的回答提出相應的追問(wèn)，但是追問(wèn)的規模是事先準備好的，答案也是事先確定的，主考根據被試回答的內容，同時(shí)統籌被試在回答問(wèn)題時(shí)表現出的管理行為特征給被試評分。

　　模式六：主考對被試提出同樣的首問(wèn)，而后根據被試的回答提出相應的追問(wèn)，追問(wèn)的問(wèn)題有些不是當時(shí)籌備好的，是根據被試的回答有針對性地捉出的，有些答案也不事先預備。評分的主要根據，一是被試的答復，二是根據被試在回答問(wèn)題時(shí)所表示出的管理行動(dòng)特征。

　　模式七：主考對被試提出相同的首問(wèn)，然后根據被試的'回答提出一系列的追問(wèn)，追問(wèn)不是事先準備的，完全是根據被試的回答提出的，追問(wèn)的答案沒(méi)有事先準備，評分的依據，一是根據被試回答的內容，同時(shí)兼顧被試回答問(wèn)題時(shí)表現出的管理行為特征。

　　模式八：主考根據不同的被試，提出不同的首問(wèn)，然后根據被試的回答提出一系列的追問(wèn)，評分的主要依據是被試在回答問(wèn)題時(shí)表現出的管理行為特征。

　　不難發(fā)現，從模式一到模式八，面試的結構化程度在降落，非結構化程度在回升。

　　考察表明，在面試實(shí)際中，模式一是很少采用的，模式二、模式三、模式四、模式五的使用頻率較高，通常被稱(chēng)為結構化面試，模式六、模式七，經(jīng)常被稱(chēng)為半結構化面試：模式八就是通常所說(shuō)的非結構化面試。

　　二、面試模式的公道挑選

　　從效度上講，不同層次的管理能力，需要不同的測試方法。有些方法能夠用來(lái)測評不同的管理能力，同樣有些管理能力也可以通過(guò)不同的方法來(lái)測試。一種管理能力如果可以用不同的方法來(lái)進(jìn)行測試的話(huà)，應入選擇本錢(qián)低、效度高的方法，在效度相同的情況下，選成本低的方法。要提高面試的信度和效度，主要的是面試的測評模式要與面試的測評目的和要求相匹配。

　　1.面試的模式與待測管理能力層次的匹配

　　模式二到模式七，目前都被不同程度地使用著(zhù)，但是主要集中在模式三、四、五這幾種。據調查收集到的35次高層管理崗位（大中型企業(yè)的副總經(jīng)理以上的高層管理崗位和經(jīng)濟管理部門(mén)處級以上崗位）的面試方案（其中筆者加入但未主持的面試25次）的分析，其中屬于模式三的6次（占17.14％），屬于模式四的25次（71.43％）、屬于模式五的4次（占11.43％）。

　　所以，目前的大多數面試的結構化程度都是比較高的。而這些崗位所需要的管理能力，主要是解決具有較大不確定性問(wèn)題的高層管理能力。所以目前普遍應用的結構化面試的方法，存在著(zhù)待測試管理能力與測試方法（模式）不匹配的問(wèn)題。

　　畢竟應當怎么確定面試的合理模式呢？

　　不同的測試模式，可以看作是測量管理能力的不同的尺子。測量工具與測量對象是否相匹配的權衡標準，是測量的信度和效度，特殊是效度。

　　對照管理能力的層次特征與丈量模式的特征，不難發(fā)明兩者間的對應關(guān)聯(lián)：管理能力所要解決問(wèn)題的不確定性程度與測評模式的非結構化程度是絕對應的。

　　這表明，待測量管理能力的不確定性（指該管理能力可以解決一些具有不確定性的問(wèn)題）與測評模式的非結構度要相適應。測評低層次的管理能力，合適采用高度結構化的面試方法，而測評高層次的管理能力，宜采用高度非結構化的方法。據此，可以做一些具體的分析。

　　低層次的管理能力，如從事慣例工作的能力，其主要特征是該管理能力可能解決的問(wèn)題都是比較確定的。因而，咱們可以設計出若干具有確定性的問(wèn)題，即解決該問(wèn)題有著(zhù)確定的方法或解決問(wèn)題的答案，在面試時(shí)，向被試提出該問(wèn)題，主考依據被試對該問(wèn)題的回答與尺度答案的相一致程度來(lái)給他判分。

　　高層次的管理能力，例如高等管理決策能力，其主要特征是能解決高度的不確定性的問(wèn)題，解決問(wèn)題的計劃、方案的取舍、決策的實(shí)行，都有無(wú)窮多的可能性。這種龐雜的決策問(wèn)題，很難在試題中給出有關(guān)決策的全體信息。

　　因此，不同的被試，可以捉出不同的決策方案，這些方案在一定條件下都是合理的、有效的，因此面試設計者也很難給出復雜決策問(wèn)題的標準答案，而只能根據被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現出的對決策問(wèn)題的敏理性、分析問(wèn)題的思路、解決問(wèn)題的措施及其可行性、翻新思維、應變能力、決策經(jīng)驗等，綜合判斷其決策能力的大小，這就需要采用以追問(wèn)為主、以被試在回答問(wèn)題的過(guò)程中的行為特征為主的非結構程度比較高的面試方法。

　　測試模式的選擇主要要對待測管理能力的能級（指解決不確定性問(wèn)題的能力的大�。�，而不能只照管理能力的類(lèi)型（名稱(chēng)），相同類(lèi)型的管理能力的能級可能并不相同。

　　在提拔、應聘口試進(jìn)程中，對被試的管理能力的測試是多方面的。不同類(lèi)型、不同能級的管理能力，需要不同的測試方式，例如在招聘管理者時(shí)，通常須要通過(guò)面試進(jìn)行測試的治理能力有：語(yǔ)言文字表白能力、瀏覽懂得能力、演繹與記憶能力、剖析問(wèn)題的能力、解決問(wèn)題的能力、決議能力、人際和諧才能、預感與打算能力、引導與把持能力、組織與調和能力等。

　　其中的語(yǔ)言文字抒發(fā)能力、閱讀理解能力、歸納與記憶能力等，這類(lèi)能力的特點(diǎn)是，在一定的前提下，能力的施展具有確定性，能級個(gè)別比較低，因而主要可以用結構化程度較高的方法進(jìn)行面試。

　　而其余的管理能力，例如人際協(xié)調能力、解決問(wèn)題的能力、決策能力等，如果其能級比較低，主要是解決比較確定的人際問(wèn)題、工作問(wèn)題的決策問(wèn)題，則可以采用結構化程度較高的測試方法，假如其能級較高，主要是解決不確定程度較高的人際問(wèn)題、工作問(wèn)題和決策問(wèn)題，那么就應該采用非結構化程度較高的面試方法，這樣才干獲得較好的后果。

　　2.崗位管理能力與面試模式的選擇

　　一個(gè)崗位的工作性質(zhì)決定崗位工作者需要具有的管理能力。面試的目標是確定被試的崗位勝任能力。它包含兩個(gè)方面，一是該崗位所需要的管理能力的類(lèi)型，二是該崗位管理能力的能級大小。崗位需要哪些管理能力，可以通過(guò)崗位工作分析得悉。崗位性質(zhì)可以從不同的角度進(jìn)行辨別，從崗位所需的管理能力的要求可以把崗位分為確定型工作崗位、部分確定型工作崗位以及不確定型工作崗位。

　　確定型的工作崗位，其工作是完整確定的，以操作性工作為主。這類(lèi)崗位對應聘者的管理能力要求主要是技能層面的，即要求應聘者具備崗位工作所需要的操作技巧。這種技能是詳細的、斷定的，比擬輕易通過(guò)詳細的方法跟技巧出來(lái)。例如，會(huì )計核算職員、品質(zhì)測驗員、倉庫保存員、現金出納員等崗位就屬于操作層面的崗位，其管理能力請求主要是操作層面的，擁有肯定性。對這類(lèi)崗位的測試，可以采取構造化水平較高的測試辦法，能夠保障其存在較高的信度和效度。

　　局部確定型工作崗位，其工作的主要特色是具有必定的不確定性。其崗位職能是履行上級安排的工作任務(wù)，或者根據上級的決策，落實(shí)本單位（部分）的具體工作。實(shí)現上級布置的工作，工作義務(wù)是比較具體的，然而在完成任務(wù)的過(guò)程中往往需要依據具體情形分析解決一些工作問(wèn)題或人際問(wèn)題，因此帶有一定的不確定性。大部門(mén)中層管理崗位具有這種性質(zhì)。這類(lèi)工作對應聘者有較高檔次管理能力的要求，如分析問(wèn)題解決問(wèn)題的能力、人際協(xié)調能力等。這類(lèi)管理能力的測試不宜采用結構性很強的面試方法，而需要采器具有一定的程度的非結構化的測試方法。

　　不確定型的工作崗位主要是企事業(yè)單位的高層領(lǐng)導崗位。這類(lèi)崗位工作的主要職能是進(jìn)行決策。它需要根據內外環(huán)境的變化，審時(shí)度勢，做出相宜的決策。這種工作普通沒(méi)有現成的標準可以參照，主要依附領(lǐng)導者的管理決策能力和領(lǐng)導藝術(shù)，因而帶有很大的不確定性。它要求應聘者具有較強的管理決策能力、組織節制能力以及人際協(xié)調能力。

　　這類(lèi)能力的測試，不宜采用結構化程度較高的面試方法，而需要采用非結構化程度較高的面試方法。崗位管理能力的特點(diǎn)決議了面試測評模式情勢的抉擇取向，等于以結構化程度較高的面試為主，仍是非結構化程度較高的面試為主。

　　3.主考（組）的能力和教訓與測評模式的選擇

　　面試是一種主觀(guān)性很強的測評方法。即便是結構化程度很高的面試，也需要主考能夠根據被試的回答與標準答案作出疾速的斷定。非結構化程度越高的面試，對主考（組）的能力和經(jīng)驗的依賴(lài)程度就越大。主要表現在兩個(gè)方面：

　　第一，非結構化程度高的面試，需要及時(shí)根據被試的回答，提出恰當的追問(wèn)，追問(wèn)的應當能夠讓被試充分展現其管理能力，使得主考（組）能夠判斷被試的管理能力的上風(fēng)與不足。只管事先可以準備追問(wèn)的思路和若干涉備追問(wèn)，但是在面試過(guò)程中被試的回答是難以事先充分預感的，必需隨機應變，提出適當的追問(wèn)，這只有依附于主考的能力和經(jīng)驗。

　　第二，非結構化程度較高的面試，主要依據被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現出的管理行為特征進(jìn)行評分，給分的高低主要依賴(lài)主考（組）對被試行為特征的主觀(guān)判斷，盡管事先可能確定了管理能力強弱的行為特征的參考標準，但在實(shí)際掌握上，主要依賴(lài)主考（組）的測評能力和經(jīng)驗。因此，在確定面試的模式（結構化程度）時(shí)，必須把主考的因素斟酌在內。因此，面試的結構化程度，需要考慮要測評被試的管理能力特征（非結構性）和主考（組）的面試程度。在具體設計面試方案時(shí)，其非結構化程度可以根據這兩個(gè)因素來(lái)確定，其中的關(guān)系如表1：

　　表1主考能力與面試模式的選擇

　　強中 弱高 Ⅲ × ×中 Ⅱ Ⅱ ×低 Ⅰ Ⅰ Ⅰ

　　表中羅馬數字表示面試的非結構化程度，Ⅲ為非結構化程度最高（結構化程度最低），Ⅱ表示非結構化程度其次，Ⅰ表現非結構化程度最低（結構化程度最高）�！啊痢北硎静缓线m進(jìn)行這種面試。該表闡明，較低層次的管理能力，不論主考的能力強弱，均適合采用結構化程度較高的測評方法，而較高的層次的管理能力，需要采用非結構化程度較高的測試，但是如果主考的能力較弱，則這種面試就不能進(jìn)行。

HR管理6

　　有位老人，家里養了好多猴子。這些猴子不喜歡吃香蕉，也不喜歡吃桃子，它們最喜歡吃栗子。

　　貪吃的猴子們總也吃不夠，它們經(jīng)常為栗子打得頭破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找來(lái)猴子進(jìn)行談判。

　　老人問(wèn)猴子："家里剩的栗子不多了，以后你們每天每個(gè)吃七顆栗子，好不好？"猴子們一聽(tīng)，每天都有七顆栗子吃，高興地又蹦又跳。

　　老人繼續說(shuō)："那就每天早上吃三顆，晚上吃四顆吧。"

　　早上比晚上少吃了一顆，猴子們一聽(tīng)都不高興了。

　　老人想了一想說(shuō)："要不早晨吃四顆，晚上吃三顆，好不好？"

　　早上比晚上多吃一顆，猴子們說(shuō)："太好了！太好了！"

　　老人一看猴子們挺滿(mǎn)意的，就哈哈大笑："好��！就按你們說(shuō)的方法去做吧！"

　　這是個(gè)兒童睡前故事，但仔細回味，里面所講的事情和企業(yè)管理有異曲同工之妙。

　　猴子本來(lái)很喜歡吃香蕉和桃子的，這兩樣東西也可以給猴子很好的長(cháng)期生活保障，但因為栗子在所有猴子心目中的被認同程度最高，因此便成為了最令它們高興的生活保障方式。在企業(yè)人力資源管理工作中，獲得報酬的形式有很多種，有實(shí)物方式，有福利方式，最重要的還是貨幣方式，而且是所有人都非�？粗氐�，其地位就猶如香蕉、桃子和栗子。雖然企業(yè)努力從各式各樣的保險和年休假給員工保障，但最終其激勵性始終不如貨幣的發(fā)放來(lái)得直接和強烈，并且多數人會(huì )很干脆地把升職加薪視為事業(yè)成功的象征。如上文所說(shuō)，栗子終究是有限的，因此在多數企業(yè)里，大家為了有限的"栗子"明爭暗斗成了常事，甚至打得頭破血流。

　　當企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，薪酬的漲幅開(kāi)始減小，"栗子"的減少必然帶來(lái)薪酬的改革。企業(yè)"老人"召開(kāi)員工"猴子"會(huì )議進(jìn)行談判，先說(shuō)清楚"栗子"不多了，為照顧眾人的情緒，將維持原有的供應水平，"猴子"們當然很高興。

　　當話(huà)題轉到分配時(shí)，情緒就來(lái)了。企業(yè)里的薪酬分基本薪酬和績(jì)效薪酬，"老人"想減少基本薪酬，加大績(jì)效薪酬的比例，以激勵"猴子"創(chuàng )新進(jìn)取，增加企業(yè)的活力。"猴子"們卻非�，F實(shí)，他們希望基本薪酬的比例多一些再多一些，畢竟績(jì)效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好與企業(yè)的愿望相反。于是"老人"做了適當的妥協(xié)，加大基本薪酬比例，以穩定人心。據此操作后，實(shí)際上預算中的"栗子"數量還是一樣多，"老人"沒(méi)吃虧，"猴子"們的心理也平衡了，于是皆大歡喜。

　　同樣是分栗子，兩種分法，產(chǎn)生了兩種截然不同的效果。多數企業(yè)的HR經(jīng)常會(huì )遇上分栗子的難題，工作中是否也可以借鑒一下故事中老人的技巧呢？

　　在這個(gè)故事中，老人的成功有幾點(diǎn)理由：其一，老人在栗子未吃完之前做了預算，事先知道能夠支配的資源有多少，并且了解猴子們的習慣，所以提出了"一天七顆"的合理數量；其二，老人先進(jìn)行溝通談判，告訴猴子們栗子不多了，大家要齊心協(xié)力共度青黃不接的時(shí)期，與猴子們達成共識；其三，老人并沒(méi)有直接告訴猴子，今后將早上吃三顆，晚上吃四顆，而是采用了欲擒故縱的方法，先設置障礙，當猴子們表示不滿(mǎn)后，再提出合理的方案，從而避免了猴子們漫天要價(jià)行為發(fā)生的可能，充分掌握了談判的主動(dòng)權，迎來(lái)了談判的勝利。

　　寫(xiě)到這里，我想起了自己所服務(wù)的企業(yè)前不久發(fā)生的一件事情。

　　前幾天，我給公司的一個(gè)倉管辦了離職手續。她已經(jīng)為公司服務(wù)了四年，從一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)工人提拔到倉管的職位，薪水也從三四百一直漲到了七八百，按照本地的工資指導價(jià)位，這已經(jīng)是中價(jià)位稍偏高了，對于企業(yè)整體薪酬水平來(lái)說(shuō)也比較合理，但她的辭職原因恰恰就是為了薪酬。因為她的辭職，企業(yè)不得不新招了兩個(gè)人來(lái)頂替她的崗位，倉庫一時(shí)間亂了套，付出了的代價(jià)不小。

　　由于進(jìn)公司時(shí)間不長(cháng)，我在辦理手續過(guò)程中做了調查了解：從公司領(lǐng)導的角度認為，這個(gè)人的工資一漲再漲，四年間調了五次，就算再有能力也有到頭的時(shí)候，而且漲了薪酬后所做的事情還是差不多，倉庫管理水平提高有限，絕不能遷就"這種漫天要價(jià)"的.行為(注：領(lǐng)導的原話(huà))；從離職員工的角度看，我為企業(yè)服務(wù)了四年，工資雖然漲了，工作量也在成倍增長(cháng)，一個(gè)人要管完材料庫，成品庫，今年又分出個(gè)設備庫，要求漲工資一點(diǎn)也不過(guò)分，而且原來(lái)和領(lǐng)導溝通的時(shí)候他也沒(méi)說(shuō)不給，甚至表態(tài)說(shuō)"可以考慮"，現在又不能完全兌現，我已經(jīng)心灰意冷，只好選擇辭職。勞資雙方爭議的焦點(diǎn)就是在"栗子"上，領(lǐng)導只愿意加工資到八百為止，員工則認為原來(lái)領(lǐng)導答應的意思是默許可以加到九百，絕不能接受這種出爾反爾的行為(注：?jiǎn)T工原話(huà))。就這樣，由于溝通和談判的失誤，區區一百元錢(qián)就讓企業(yè)損失了一個(gè)熟練員工；而該員工出到外面的社會(huì )后，再想找回一份同等水平月薪的工作，同樣會(huì )面臨更大的困難。

　　該員工能夠從生產(chǎn)線(xiàn)上提拔為倉管并且得到加薪，工作能力應該是不容置疑的。但每一次工作崗位和工作量的調整都伴隨著(zhù)薪酬的談判和公司的妥協(xié)，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，是公司自己培養了一只驕傲的猴子，三四年后終于迎來(lái)了談判破裂的一天。假如加薪之前有合理薪酬制度，配以績(jì)效考核做依據，假如當初公司在加薪之前做好談判準備，采取各種方式與該員工溝通，在讓她了解公司的立場(chǎng)的原則的同時(shí)，使她意識到與社會(huì )薪酬水平相比的優(yōu)勢，這種事情發(fā)生的機率自然會(huì )低很多。在這件事情上，公司更大的失誤在于沒(méi)有做人才儲備，這么重要的崗位只安排一個(gè)人全職負責，帳物都是一個(gè)人管，全靠個(gè)人職業(yè)道德自我約束。所幸的是遇上了一位品德端正的員工，否則后果不堪設想。

　　自此之后，"老人"吸取了經(jīng)驗教訓，準備請兩只"猴子"負責倉管工作，薪酬設計和績(jì)效管理制度建設工作也開(kāi)始做了，但愿這次分"栗子"能讓勞資雙方達到雙贏(yíng)。

HR管理7

　　人力資源經(jīng)理要想在組織中成功;生存;，既要學(xué)會(huì )扮演經(jīng)理的角色，又要學(xué)會(huì )扮演團隊成員的角色。

　　不久，一家公司將開(kāi)展他們的年終員工績(jì)效考核工作。然而，績(jì)效管理應該不僅僅是一個(gè)用于存檔和提供反饋、輔導和評級的過(guò)程。當這些基本的功能得以擴大之后，績(jì)效管理就成為了幫助員工發(fā)展和充分發(fā)揮其潛力、并推動(dòng)員工參與的有力工具。下面是5個(gè)額外附加的績(jì)效管理任務(wù)，是公司的年終業(yè)績(jì)審查過(guò)程中必不可少的一部分：

　　給予員工機會(huì )來(lái)完成自我評估

　　鼓勵員工參與公司的績(jì)效考核過(guò)程，并確保經(jīng)理和員工之間開(kāi)展有效的對話(huà)，將員工的自我評估作為你公司績(jì)效考核過(guò)程的一部分，這是非常重要的�？梢栽诠�司定期的績(jì)效考核過(guò)程中也使用同樣的形式，或創(chuàng )建一個(gè)稍微修改后的版本。員工自我評估的目的在于獲得員工對他們的表現的自我觀(guān)點(diǎn)。這是一個(gè)在整個(gè)績(jì)效考核的過(guò)程中給予員工發(fā)言機會(huì )的強有力的方式。有時(shí)候，經(jīng)理?yè)�心自我評估的價(jià)值，認為員工會(huì )簡(jiǎn)單地給予自己贊美的評價(jià)和較高的等級以試圖抬高他們的實(shí)際評價(jià)等級。經(jīng)驗表明，相反的趨勢卻是真實(shí)存在的，當我們評價(jià)自己的時(shí)候，我們往往會(huì )比別人更加嚴厲。獲得員工的個(gè)人角度觀(guān)點(diǎn)對于公司獲取員工績(jì)效方面的更多的信息而言是一種非常寶貴的方式。它還可以幫助經(jīng)理隨時(shí)準備處理意見(jiàn)或觀(guān)點(diǎn)方面的差異，并深入了解員工的期望。

　　使員工的目標與公司的目標相一致

　　我們都知道創(chuàng )建SMART(具體的、可衡量的、可實(shí)現的、相關(guān)的、有時(shí)限的)的目標作為我們的員工目標的重要性。使一個(gè)目標具有相關(guān)性的部分是它的環(huán)境。通過(guò)調整，甚至將員工的目標與更高水平的組織目標聯(lián)系起來(lái)，就為員工的工作創(chuàng )造了這一非常重要的;大環(huán)境;。這可以幫助員工理解為什么他們的工作是重要的，以及他們的工作是如何有助于整個(gè)組織獲得成功的。盡管在傳統上，經(jīng)理們試圖通過(guò)將員工的目標與他們自己的目標相聯(lián)系來(lái)實(shí)現這一目標，但如今，一個(gè)更強有力的實(shí)踐是將員工的目標與更高層次的部門(mén)目標、分公司目標乃至整個(gè)企業(yè)的目標相聯(lián)系，使個(gè)人目標與組織目標相一致。有關(guān)員工參與的研究已經(jīng)表明，這一;大環(huán)境;對于員工績(jì)效的發(fā)展是至關(guān)重要的。這有助于他們感覺(jué)到自己的工作是很重要的。

　　收集360度反饋信息

　　很多時(shí)候，經(jīng)理很少對員工的表現有全面的認識。360度反饋能夠幫助經(jīng)理避免產(chǎn)生偏見(jiàn)，讓他們從不同的角度和方面了解員工的表現，更好地確定員工需要培訓和發(fā)展的領(lǐng)域。而員工往往對于負面反饋不全接受，他們往往會(huì )說(shuō);只是你的個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)而已;。通過(guò)收集多角度的、可信的佐證來(lái)支持反饋的觀(guān)點(diǎn)，能夠使其更加客觀(guān)，而且能增強它的影響力�？梢詮脑S多人那里多角度收集反饋信息，例如，其他經(jīng)理、同事、下屬、甚至是客戶(hù)，任何與員工有工作關(guān)系并可以對于你了解員工的工作表現有幫助的人員，都可以收集反饋信息。當經(jīng)理與員工之間有矛盾或關(guān)系緊張的時(shí)候，當不同的人格類(lèi)型使反饋過(guò)程存在困難時(shí)，或是當經(jīng)理不直接指導員工工作時(shí)(輪班工作、項目工作等)，360度反饋可能會(huì )顯得尤其至關(guān)重要。

　　為員工建立發(fā)展規劃

　　當發(fā)展規劃作為績(jì)效管理過(guò)程的一個(gè)必不可少的組成部分，而非單獨的活動(dòng)時(shí)，發(fā)展規劃是最強大的.。當經(jīng)理和員工討論績(jì)效缺陷和職業(yè)抱負的時(shí)候，績(jì)效考核會(huì )議往往是最主要的時(shí)間。在績(jì)效考核會(huì )議期間，確定學(xué)習活動(dòng)以解決績(jì)效考核會(huì )議上確定的任何缺陷，幫助交流經(jīng)理和組織對于員工的承諾，并不斷改善他們的期望。為那些發(fā)展和準備晉升的員工尋求機會(huì )，讓他們有一個(gè)感覺(jué)他們在目前的組織中有一個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展的路徑或未來(lái)。通過(guò)將發(fā)展規劃包含在你的績(jì)效考核過(guò)程中，為員工創(chuàng )造了一個(gè)學(xué)習環(huán)境，而且有助于增加員工的參與度。

　　對高績(jì)效給予獎勵

　　最后，獎勵和鞏固高績(jì)效，這一點(diǎn)是非常重要的�？�(jì)效等級在決定員工的獎勵和薪酬方面應該是已知的和可見(jiàn)的因素。整合你公司的績(jì)效管理流程和薪酬管理流程，讓員工知道，公司的薪酬制度是公平的，而且是建立在員工個(gè)人績(jì)效基礎之上的。這種整合不僅僅適用于榮譽(yù)的增加和獎金的提高;任何形式的員工報酬或認可都應該與員工的績(jì)效相聯(lián)系，并服務(wù)于公司所需的員工行為和績(jì)效。

HR管理8

　　1、創(chuàng )業(yè)階段

　　挑戰： 生存

　　特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調整糾偏和商業(yè)模式不確定，團隊成員不穩定是正常的。這個(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰；靈活面對各種不確定性；協(xié)助團隊成員適應老板的領(lǐng)導風(fēng)格。

　　2、運作階段

　　挑戰：快速發(fā)展

　　特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業(yè)規�？焖贁U大，HRD需關(guān)注如何協(xié)助快速復制以及被證明的能力。除了持續面對招聘和解聘的壓力外，同時(shí)要逐步規范HR制度，例如薪酬、績(jì)效、員工入職體系等，讓組織在穩定中快速發(fā)展。

　　在這個(gè)階段，特別要關(guān)注量變引起質(zhì)變的問(wèn)題，由于人員數量增加，溝通成效、創(chuàng )業(yè)精神容易被稀釋?zhuān)�成員背景多元化，對管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協(xié)助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。

　　3、組織階段

　　挑戰：建立組織的`核心競爭力，保證企業(yè)穩定長(cháng)久發(fā)展，也就是基業(yè)長(cháng)青

　　特征：這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，個(gè)人的作用必須轉變?yōu)閳F隊的作用，由事件驅動(dòng)的管理模式轉變?yōu)閼鹇阅繕思坝媱濖寗?dòng)的管理模式。老板文化更要轉變?yōu)榻M織文化，人治被弱化 ，制度被強化。

　　此時(shí)HR總監要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關(guān)系；需要具備之前提到的四個(gè)能力：行政管理、人才發(fā)展、文化建設及人才品牌建設。

　　4、變革階段

　　挑戰：沒(méi)有永恒的商業(yè)模式，也沒(méi)有永恒的競爭力，只有持續變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境才是真理

　　特征：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)及利益；改革開(kāi)放帶來(lái)很多機會(huì )，但也持續推升人力資源成本和競爭壓力；全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業(yè)只有不斷的變革才得以生存

　　這個(gè)階段，HRD要以敏銳及客觀(guān)的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰略及能力，協(xié)助公司推動(dòng)變革。

HR管理9

　　深受儒家文化影響的華人企業(yè)在近百年的發(fā)展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業(yè)界的一枝奇葩。21世紀的知識經(jīng)濟正迅速地改變整個(gè)世界，一些組織結構封閉、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念保守的華人企業(yè)，顯然難以適應國際市場(chǎng)發(fā)展的需要，更難形成強大的核心能力。研究新時(shí)代華人企業(yè)文化的發(fā)展，認識文化對人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的影響，以采取積極的措施來(lái)塑造企業(yè)自身完美形象、更好地參與市場(chǎng)競爭、培育核心競爭能力等具有重大的意義。

　　一、 華人企業(yè)的文化特征

　　關(guān)于華人企業(yè)的文化特征問(wèn)題有不少的學(xué)者進(jìn)行過(guò)研究，總結學(xué)者的研究成果，筆者認為，華人企業(yè)的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強調“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠，詩(shī)書(shū)繼世長(cháng)”。具有以下方面的共性：

　　第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國文化精華。華人企業(yè)雖然遠離了中國大陸，但都以中國歷史及文化遺產(chǎn)為主體，并吸收所在國或地區的各種文化，以適應當地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。企業(yè)一般崇尚和諧的人際關(guān)系、重視道德教育、強調人與人之間的平等，奉行勤勞、節儉、誠信等中華民族的傳統美德。如臺塑的創(chuàng )始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受?chē)栏竦某钥嘤柧�，并且在基層鍛�?一段時(shí)間才能獲得提拔。

　　第二，重視家庭倫理，以家庭為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。在中國社會(huì )的各級組織中，家無(wú)疑是最重要的部分，企業(yè)、國家與天下都成了家的范本。一些遠渡海外的華人或多或少會(huì )被看成外族人、外國人、外鄉人，不能不遭到當地主體社會(huì )的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態(tài)存在和發(fā)展于異國他鄉。據日本貿易振興公司的《新加坡華人資本》調查報告報道，華人企業(yè)雇傭的職員，其關(guān)系依次為“親屬、友人、中國本土的同鄉、同姓”。此外，華人企業(yè)普遍保持著(zhù)家庭企業(yè)的特征：權力由“家長(cháng)”———財產(chǎn)所有者掌握；企業(yè)重要的管理職位大多由親朋好友占據；下級對上級過(guò)分依賴(lài)和絕對服從；上級對下級實(shí)行“仁慈的獨裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業(yè)的延續，自己創(chuàng )建的事業(yè)交由子女繼續經(jīng)營(yíng)等等.

　　第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中，領(lǐng)導者的主觀(guān)判斷和情感好惡經(jīng)常占據主導地位，這與華人企業(yè)以“人治”為核心的企業(yè)文化的管理模式密切相關(guān)。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀(guān)的理性和規范制度維系的“硬”約束少，在企業(yè)中盛行“人情至上”的思想。華人企業(yè)的文化特征往往是由企業(yè)家的性格特征來(lái)決定的，謹慎細致的企業(yè)家創(chuàng )辦的企業(yè)必然具有保守的性格，敢于冒險的企業(yè)必然由一位積極進(jìn)取的企業(yè)家領(lǐng)導。

　　第四，企業(yè)內部信任不足，充滿(mǎn)防御性心理。由于華人企業(yè)在海外社會(huì )中通常處于非主流階層，其邊緣狀態(tài)決定了他們對財富缺乏安全感，總擔心社會(huì )對財產(chǎn)權沒(méi)有充分可靠的保障，對不在“圈子”內的外人一般缺乏信任。美國學(xué)者弗郎西斯·福山認為，中國是個(gè)人與人之間信任度很低的社會(huì )，世界范圍內的華人企業(yè)都是家族式的，很難做大。許多華人企業(yè)發(fā)展到一定規模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團。防御性的結果之一是人們?yōu)榱松虅?wù)往來(lái)需要，不得不建立一個(gè)以個(gè)人信用和社會(huì )交際圈為基礎的外部關(guān)系網(wǎng)。

　　二、21世紀的華人企業(yè)文化的五個(gè)悖論

　　隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的發(fā)展，華人企業(yè)也不得不思索“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪”問(wèn)題。當前，華人企業(yè)在傳統文化和現代文明之間面臨著(zhù)五個(gè)兩難的選擇：

　　第一，儒家文化與創(chuàng )新思維的博弈。知識經(jīng)濟的特征之一就是創(chuàng )新，創(chuàng )新的知識才具有價(jià)值，才可獲超額的利潤。而創(chuàng )新意識和冒險精神正是儒家文化所缺乏，人們說(shuō)的“父母在，不遠游”、“過(guò)猶不及”正是這種哲學(xué)的反映。華人企業(yè)在知識經(jīng)濟時(shí)代必然要面臨新技術(shù)、新思維的挑戰。

　　第二，“家庭的企業(yè)”與“社會(huì )的企業(yè)”的博弈。傳統的華人企業(yè)中經(jīng)營(yíng)權和重要職位一般交由親屬擔任，企業(yè)家視企業(yè)為個(gè)人的財富和家族的根基，企業(yè)內部是一個(gè)封閉的系統。而在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)中員工的自我意識不斷加強、文化素質(zhì)、參與管理意識和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現代科學(xué)技術(shù)和管理思想的教育，企業(yè)已成為社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的單元。這些變化都要求企業(yè)文化能跟隨時(shí)代的發(fā)展，并不斷革新。第二、共同價(jià)值觀(guān)與個(gè)性理念文化的博弈�！凹议L(cháng)式”的領(lǐng)導風(fēng)格往往導致華人企業(yè)家注重對本企業(yè)的理念、精神和共同價(jià)值觀(guān)的管理，強調統一性和協(xié)調性，重視企業(yè)的內聚力。而!#世紀$#年代出生的一代人，由于受時(shí)代的影響，他們更重視個(gè)人的職業(yè)發(fā)展及個(gè)性的張揚。華人企業(yè)在試圖建立和保持其“一致”的文化時(shí)，必會(huì )遭到員工“抵制”。

　　第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級、科層思想的引導下，華人企業(yè)主們強調員工的個(gè)人發(fā)展與利益應服從組織發(fā)展的需要，公司的管理制度與規章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識經(jīng)濟給企業(yè)的挑戰之一就是如何從“行政型”文化變?yōu)椤皡⑴c型”文化，將企業(yè)建成有利于員工個(gè)人能力發(fā)揮的組織，將“組織的人”轉化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵參與，對個(gè)人的貢獻予以肯定，給予員工較強的歸屬感。

　　第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級制度森嚴的華人企業(yè)，無(wú)疑，員工業(yè)績(jì)考核和升遷等不能不帶有領(lǐng)導人的主觀(guān)色彩，員工的知識和能力權重也不如社會(huì )關(guān)系。但在知識經(jīng)濟時(shí)代，激烈的競爭環(huán)境促使企業(yè)不斷變革以提高其應變能力，組織結構也由傳統的“金字塔”集權模式轉變?yōu)榉謾嗟�、橫向的“扁平”網(wǎng)絡(luò )模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業(yè)的文化也越來(lái)越強調靈活、協(xié)作與效率。這就要求與之相配套的完善科學(xué)的企業(yè)制度建設，使企業(yè)的一切活動(dòng)都有充分的規章與制度依據，由主觀(guān)的“人治”走向客觀(guān)的“法制”。

　　三、企業(yè)文化對人力資源管理實(shí)踐的影響

　　企業(yè)文化的載體主要是“人”，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著(zhù)企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)。邁克爾·比爾等學(xué)者認為人力資源實(shí)踐可分為員工影響、人力資源流動(dòng)、獎勵體系和工作體系等方面。筆者認為，從這四個(gè)方面就可以分析企業(yè)文化對人力資源管理實(shí)踐的影響作用。

　　第一，企業(yè)文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔責任，通過(guò)何種機制傳達他們的意見(jiàn)和體現他們的影響”。不同的企業(yè)文化對員工參與管理與決策的.影響是不同的。例如，在傳統的美國企業(yè)和日本企業(yè)里，美國企業(yè)視員工為“對手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導致了兩類(lèi)不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業(yè)中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權，組織內的升遷由上級主管決定，強調個(gè)人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個(gè)人發(fā)展，組織內人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導致了員工較低的“忠誠度”。

　　第二，企業(yè)文化對人力資源流動(dòng)的影響。人力資源流動(dòng)包含人力資源的流入、流出和組織內的流動(dòng)。傳統意義上的人事活動(dòng)如招聘、內部調配和解聘都可以視為人力資源流動(dòng)。

　　首先，企業(yè)文化對人力資源流入的影響。德國慕尼黑大學(xué)著(zhù)名企業(yè)文化專(zhuān)家"·凱能在《企業(yè)文化的實(shí)踐和展望》一書(shū)中說(shuō)：“如果建設了一個(gè)大家共同認同的企業(yè)文化，建立了一個(gè)員工的共同愿景，有了共同的價(jià)值觀(guān)，有了高度認同的企業(yè)精神，那么企業(yè)的交易成本就會(huì )降低�！豹毺氐钠髽I(yè)文化無(wú)異于一塊“金字招牌”，標志著(zhù)企業(yè)的性格特征，吸引著(zhù)脾胃相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時(shí)將應聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開(kāi)宣稱(chēng)只招聘外向型性格的人，以更好地實(shí)現其倡導“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂(lè )”成為微軟員工所共享的價(jià)值觀(guān)。

　　其次，企業(yè)文化對人力資源內部流動(dòng)的影響。人力資源管理內部流動(dòng)的標志表現為人員流動(dòng)速率、人員表現的有效性評估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無(wú)一不體現著(zhù)公司的管理文化。中華文化強調長(cháng)幼有序，企業(yè)中論資排輩、內部提升講資歷和“元老”式貢獻的現象嚴重。因此，在一些華人企業(yè)里，高層領(lǐng)導一般年紀大，基層員工動(dòng)力不足，新員工難以發(fā)展與成長(cháng)。在績(jì)效評估方面，其衡量標準也反映著(zhù)企業(yè)的文化導向。在一些華人企業(yè)中，績(jì)效考核結果與員工的實(shí)績(jì)相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級關(guān)系以及個(gè)人背景等非客觀(guān)因素的影響。從在培訓方面來(lái)看，傳統的企業(yè)培訓更注重為員工提供特殊技能的培訓，而強調“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個(gè)人發(fā)展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業(yè)發(fā)展道路：即專(zhuān)業(yè)發(fā)展道路和管理道路，在管理理論與實(shí)踐的基礎上，逐級提升最終發(fā)展成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。

　　最后，企業(yè)文化對人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過(guò)“提前退休計劃”或“解聘”員工的方法實(shí)現人員的“流出”，這種人力資源政策無(wú)疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國一些公司中，員工則“來(lái)”“去”自由，在經(jīng)濟不景氣時(shí)，公司往往以“裁員”來(lái)渡過(guò)難關(guān)，也使員工有“危機感”。但在華人企業(yè)里，受傳統文化的影響，導致員工“能上不能下，能進(jìn)不能出”的局面，對于業(yè)績(jì)不佳的員工也難以降級使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動(dòng)。

　　第三，企業(yè)文化對員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現著(zhù)企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對員工支付報酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個(gè)人”導向的支付報酬和以“團體”導向的支付報酬。追求個(gè)人發(fā)展、強調組織內競爭的企業(yè)會(huì )以個(gè)人績(jì)效支付報酬，而強調團隊精神組織合作的企業(yè)會(huì )以團隊績(jì)效支付報酬。二是激勵傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業(yè)偏向于后者；華人企業(yè)則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網(wǎng)絡(luò )化的組織中，查爾斯·漢斯稱(chēng)為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個(gè)角色永遠演下去，而企業(yè)只要想讓它的陣容強大就得不斷地提供好角色�！逼髽I(yè)則更多地以員工的工作效率為尺度對這類(lèi)員工支付報酬。

　　第四，企業(yè)文化對工作系統的影響。工作任務(wù)是工作系統的核心。員工（個(gè)人技能和人際關(guān)系能力）和監督———管理模式是工作得以完成的保證。任務(wù)的技術(shù)要求、管理政策與實(shí)踐和工作任務(wù)本身相互影響。企業(yè)文化作為內生于企業(yè)哲學(xué)的基礎，影響員工間人際關(guān)系，也影響對工作任務(wù)的界定。如在強調團隊合作與協(xié)調的組織中，員工之間合作將代替競爭，嚴格的監督管理將被員工的自我管理所取代，個(gè)人工作任務(wù)的界定已失去其意義，團隊工作任務(wù)的考核將成為評價(jià)個(gè)人績(jì)效的主要依據。在注重員工個(gè)人發(fā)展的組織中會(huì )分配員工具有挑戰性的工作，并且使工作內容豐富化，促進(jìn)員工個(gè)人能力的不斷發(fā)展和完善。

　　四、華人企業(yè)人力資源管理變革的實(shí)踐

　　第一，建立參與型和學(xué)習型組織，增強員工影響度。成功企業(yè)的管理實(shí)踐證明，充分調動(dòng)員工的工作積極性、讓員工參與企業(yè)管理是一種最有效的組織形式。華人企業(yè)首先應轉變觀(guān)念，通過(guò)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)營(yíng)造一種信任、坦誠的氛圍，強化員工的歸屬感和忠誠度。在企業(yè)內部應建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見(jiàn)能及時(shí)“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執行。其次，華人企業(yè)還應在知識獲取、利用和開(kāi)發(fā)等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識發(fā)展中的獨特作用，運用群體的智能進(jìn)行創(chuàng )新，贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)應充分發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng )造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習氣氛。加強組織學(xué)觀(guān)點(diǎn)精粹華人企業(yè)文化及人力資源管理變革!"#中國軟科學(xué)!""#年第$期習和修煉，克服組織智障，提高企業(yè)整體素質(zhì)。

　　第二，建立公平的考核升遷制度，促進(jìn)人力資源流動(dòng)。若使企業(yè)獲得長(cháng)遠的發(fā)展，高層管理者必須不斷完善產(chǎn)權制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業(yè)化管理隊伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時(shí)在企業(yè)中建立公平合理的考核制度，改變以個(gè)人主觀(guān)印象為依據的考核方式，一切人事變動(dòng)以業(yè)績(jì)考核為標準。如臺塑的王永慶一直致力于家族企業(yè)社會(huì )化，實(shí)施“堅決兩權分離”的管理體制。他強調：“企業(yè)發(fā)展到一定程度，規模大了，人多事雜，單靠人力來(lái)管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來(lái)推動(dòng)，靠規章制度的力量來(lái)管理�！痹谔暨x接班人方面，王永慶采用的也不是簡(jiǎn)單的權利交接，而是經(jīng)過(guò)了長(cháng)時(shí)間的考驗。其子王文洋取得博士學(xué)位后，在英國苦干了三年后，才被王永慶召回臺灣，在臺塑公司從基層干起，憑借其個(gè)人實(shí)力成為公司事業(yè)部經(jīng)理，直至升任總經(jīng)理，贏(yíng)得了眾股東的信任和支持。

　　第三，重視薪酬的激勵作用，建立有效的獎勵體系。合理的報酬是滿(mǎn)足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業(yè)應重視人與人之間的差異，獎勵高業(yè)績(jì)的員工；鼓勵團隊精神和創(chuàng )新，將向個(gè)人支付報酬與向團體支付報酬結合起來(lái)，平衡二者的關(guān)系；在制定福利政策時(shí)考慮員工的實(shí)際需要，靈活采用多種福利方案，實(shí)施自助風(fēng)格的福利組合計劃。同時(shí)重視內在報酬對員工的影響，外在報酬作為一種物質(zhì)激勵，能立竿見(jiàn)影地取得實(shí)際效果，但是從長(cháng)期來(lái)看，它對員工的激勵是有限的，因此企業(yè)也必須重視內在報酬對員工長(cháng)期業(yè)績(jì)的影響�！暗啦煌�不相與謀”、“士為知己者死”等正充分說(shuō)明了精神激勵對企業(yè)員工的作用。此外，企業(yè)應向“學(xué)習型”組織努力，培育內部不斷學(xué)習的氛圍，幫助員工制訂職業(yè)生涯規劃，協(xié)助其實(shí)現人生目標。企業(yè)還應重視員工培訓與教育投資，并將其作為企業(yè)可持續發(fā)展的戰略資源之一。

　　第四，建立“人本”工作體系，提高企業(yè)的整體績(jì)效。!"世紀，人們越來(lái)越重視自身價(jià)值的實(shí)現，企業(yè)和工作不僅僅是員工安身立命的場(chǎng)所和手段，更是人們發(fā)揮自己創(chuàng )造性、實(shí)現個(gè)人潛力的舞臺。企業(yè)必須轉變觀(guān)念，尊重員工的個(gè)人價(jià)值和發(fā)展需求，將組織的目標和個(gè)人的目標結合起來(lái)，以人為本，設計出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發(fā)展；使傳統的工作系統向人本工作系統轉換，以提高企業(yè)的整體績(jì)效。

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　　聯(lián)想集團從1984年創(chuàng )業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬(wàn)元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營(yíng)高科技企業(yè)。當外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時(shí)候，當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來(lái)聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。

　　觀(guān)念的轉變：從“蠟燭”到“蓄電池”

　　和每一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)歷史相類(lèi)似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng )、成長(cháng)到成熟幾個(gè)階段。在企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中，隨著(zhù)企業(yè)規模擴大，企業(yè)領(lǐng)導層越來(lái)越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱(chēng)變化，更是一種觀(guān)念的更新。

　　蔣北麒先生說(shuō)：“過(guò)去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì )舞臺。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電�，F在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開(kāi)發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng )造財富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現個(gè)人價(jià)值，有利于自我成長(cháng)�！�

　　中關(guān)村是人才爭奪“重地”，貝爾實(shí)驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機構紛紛在此安營(yíng)扎寨。在這場(chǎng)人才搶奪戰中，聯(lián)想并不是被動(dòng)挨打，而是主動(dòng)迎戰。他們認為這些跨國公司的進(jìn)入，刺激了中國的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國內企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀(guān)念，改變管理機制的學(xué)習機會(huì )。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說(shuō)：人才競爭不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先理好自己的一條線(xiàn)，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項鏈。而沒(méi)有這條線(xiàn)，珠子再大再多還是一盤(pán)散沙。沒(méi)有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴(lài)高薪也難留住人才。

　　在賽馬中識別好馬

　　聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)并肯為之奮斗的`年輕人提供了很多機會(huì )。今天，聯(lián)想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理楊元慶、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區的總經(jīng)理陳國棟……都是沒(méi)有超過(guò)35歲的年輕人，他們各自掌握著(zhù)幾個(gè)億，甚至幾十億營(yíng)業(yè)額的決策權。從1990年起，聯(lián)想就開(kāi)始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會(huì )授權，你將不會(huì )被授權；你不會(huì )提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。

　　聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個(gè)方面的含義：

　　1．要有“賽場(chǎng)”，即為人才提供合適的崗位；

　　2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；

　　3．要制訂比賽規則，即建立一套較為科學(xué)的績(jì)效考核和獎勵評估系統。

　　媒體評論說(shuō)聯(lián)想“愛(ài)折騰”。從1994年開(kāi)始，每到新年度的3~4月間都會(huì )進(jìn)行組織機構、業(yè)務(wù)結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過(guò)“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會(huì )，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì )被淘汰——這就是“在賽馬中識別好馬”。

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　　HR管理正在形成一股熱潮，越來(lái)越多人開(kāi)始研究和參與HR管理，那么HR職業(yè)的發(fā)展前景到底如何，HR管理者的職業(yè)生涯規劃是怎么樣的？

　　實(shí)在地說(shuō)，HR的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個(gè)職業(yè)的原因所在。

　　一般地講，一個(gè)努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開(kāi)闊，能夠有更多的機會(huì )接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人，這也是更多的企業(yè)設立知識總監的一個(gè)原因，可以大膽設想，未來(lái)人力資源管理工作會(huì )朝著(zhù)知識管理發(fā)展，知識管理、文化管理將取代現在盛行的人力資源管理。

　　所以，人力資源管理者的第一個(gè)出路是知識管理總監。這個(gè)職位賦予人力資源管理者更多的內涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發(fā)展道路。屆時(shí)，人力資源管理者不僅是個(gè)管理專(zhuān)家，更是一個(gè)知識專(zhuān)家，擁有豐富的行業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)知識，經(jīng)濟、政治、法律、微機、網(wǎng)絡(luò )，無(wú)所不包，人力資源部也會(huì )是一個(gè)知識庫，進(jìn)行信息和知識的收存、分發(fā)，隨時(shí)給各個(gè)部門(mén)提供相關(guān)信息和知識，當然，目前這還只是一個(gè)趨勢，但可以相信，隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個(gè)更有前途的職業(yè)。

　　HR管理者的第二個(gè)前景是財務(wù)總監。似乎財務(wù)和人力資源差的遠一點(diǎn)，似乎兩者不達邊，仔細分析，則可知其祥。財務(wù)在管理者中起著(zhù)越來(lái)越重要的作用，企業(yè)的每一部發(fā)展都離不開(kāi)財務(wù)，不和財務(wù)掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國，不具備財務(wù)知識是做不了中層管理者的。那么，財務(wù)總監怎么和人力資源管理聯(lián)系起來(lái)�，F在越來(lái)越多的外企將財權和人事權劃到一個(gè)人手中，直接對總經(jīng)理負責而企業(yè)的最終目的就是贏(yíng)利，所以財務(wù)在企業(yè)的作用可想而知，人力資源總監對財務(wù)總監負責也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財務(wù)總監。

　　三、招聘專(zhuān)家。人力資源管理者在企業(yè)的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識，培養自己的'獨特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個(gè)出路就是作為招聘專(zhuān)家為企業(yè)尋找良馬，也可以到獵頭公司專(zhuān)做獵頭工作。

　　四、培訓專(zhuān)家。人力資源的培訓職能使他們鍛煉了深厚的培訓功力，在企業(yè)日益注重培訓的今天，人力資源管理者抽身出來(lái)專(zhuān)做培訓工作也不失為一條好的出路。

　　五、薪酬福利專(zhuān)家。薪酬在企業(yè)的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經(jīng)驗和知識，作為薪酬專(zhuān)家一定能有所發(fā)展。

　　六、績(jì)效經(jīng)理�？�(jì)效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績(jì)效管理經(jīng)驗的HR管理者做績(jì)效管理會(huì )更有發(fā)揮的精力和時(shí)間，更能提供獨特的管理工具和管理經(jīng)驗。

　　七、企業(yè)管理咨詢(xún)師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實(shí)踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供管理診斷咨詢(xún)，應該沒(méi)有太大的問(wèn)題，只要他愿意做并善于表達，愿意分享。

　　八、企業(yè)總經(jīng)理或者職業(yè)經(jīng)理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經(jīng)驗和閱歷，在有了機遇之后更容易把握和適應，所以HR管理者可以做職業(yè)經(jīng)理人，而且更有實(shí)踐經(jīng)驗和閱歷。

　　九、勞動(dòng)爭議處理專(zhuān)家和法規咨詢(xún)。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成為這方面的專(zhuān)家。

　　可能還會(huì )有，所以，這更值得我們這些HR愛(ài)好者為之付出，因為我們更有前途。

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　　1)Cornell University

　　Cornell的HR專(zhuān)業(yè)是以發(fā)展多元化的理念來(lái)培養學(xué)生對專(zhuān)業(yè)的理解。他們認為人力資源管理是對作為資源的人的能力、體力和智力的管理。也就是說(shuō)人力資源管理是綜合人的各種特征進(jìn)行計劃、引導、組織、訓練及發(fā)展的。他們希望讓各種有不同長(cháng)處的人成一個(gè)團隊，不管能力、體力和智力的高低，通過(guò)互補和互助形成最有戰斗力的隊伍。以多元化影響力作為培養學(xué)生將來(lái)在管理層的領(lǐng)導能力之一。

　　2)USC

　　USC的HR會(huì )顯得更實(shí)用性。在Business School里課程更強調HR在各行業(yè)中的功能，除了給予學(xué)生很強的教育模外，還會(huì )接觸到許多實(shí)踐經(jīng)驗，將來(lái)更容易成為一名專(zhuān)業(yè)的HR人士。除了我們所說(shuō)的人力資源管理課程外，還會(huì )接觸到管理學(xué)的研究方法，勞動(dòng)法規，統計學(xué)、心理學(xué)部、商業(yè)談判等。

　　總的來(lái)說(shuō)，無(wú)論是在文學(xué)院還是在商學(xué)院的`HR，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)可以理解為都是對人的管理�？偨Y了一下HR的核心課程分別有：人力資源管理、組織理論、管理學(xué)研究方法、社會(huì )學(xué)、人力資源管理專(zhuān)題、勞動(dòng)法規、管理思想史、企業(yè)倫理、商業(yè)談判、應用多元統計分析、應用心理學(xué)專(zhuān)題、企業(yè)文化等。

　　美國HR人力資源管理專(zhuān)業(yè)錄取標準：

　　TOEFL主要達到最底標準100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(這里補充一點(diǎn)，如果選擇HRM的學(xué)生建議考GMAT成績(jì));工作經(jīng)驗：還是那句老話(huà)，如果有是強力推薦的但是不是必須。這里需要補充一點(diǎn)，申請HR的學(xué)生們你們要做好與帶有工作經(jīng)驗的申請者競爭。另外需要獲得獎學(xué)金的申請者們，如果你沒(méi)有工作經(jīng)驗，沒(méi)有牛的Paper,沒(méi)有超過(guò)3.0的GPA成績(jì)，沒(méi)有牛人的推薦來(lái)體現你的學(xué)術(shù)背景，這一切是那么的渺茫。

　　HR的Master與PHD 申請美國HR PHD首先建議各位申請者先對號入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同學(xué)校重點(diǎn)研究領(lǐng)域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.針對申請者學(xué)習HR的難易度，我們建議選擇較為general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,對文化和社會(huì )背景有要求，國際學(xué)生學(xué)習的難度相對會(huì )大很多。那么相對比較HR的Master最大的區別肯定是一個(gè)注重從事管理職業(yè)，另外一個(gè)注重學(xué)術(shù)的研究。在申請過(guò)程中，HR PHD的申請者應該需要了解學(xué)校教授的研究方向，需要不斷的進(jìn)行知識的收集，提升個(gè)人的研究能力。套磁就是展示自己學(xué)術(shù)水平的最好方式。當然，做好了PHD申請的工作，申請者們基本上可以把這種策略用到申請Master身上。

　　通過(guò)上面對美國HR人力資源管理專(zhuān)業(yè)選校與申請的解讀，相信對于很多計劃申請美國HR人力資源管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生可以參考上面的信息來(lái)提前做好申請美國研究生的準備和規劃。

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　　據聯(lián)合國國際勞工組織發(fā)表的一份調查報告認為，心理壓抑將成為21世紀最嚴重的健康問(wèn)題之一。的確，壓力問(wèn)題正成為全球討論的熱點(diǎn)問(wèn)題，尤其是在各種壓力隨時(shí)接踵而來(lái)的今天。在企業(yè)管理界，企業(yè)家、管理層也日益開(kāi)始關(guān)注工作情景中的員工壓力及其管理問(wèn)題，因為工作中過(guò)度的壓力會(huì )使員工個(gè)人和企業(yè)都蒙受巨大的損失。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經(jīng)濟損失高達3050億美元，超過(guò)500家大公司稅后利潤的5倍，中國企業(yè)中20%以上的員工受到心理問(wèn)題的困擾。因此，重視員工壓力管理，已成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面，是十分必要的，具有重大意義。

　　一、壓力及其來(lái)源

　　所謂壓力，是指個(gè)體對某一沒(méi)有足夠能力應對的重要情景的情緒與生理緊張反應。壓力所表現出的`常見(jiàn)癥狀或信號有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、頭痛、掌心冰冷或出汗、消化系統問(wèn)題（如胃部不適、腹瀉等）、惡心或嘔吐、免疫力降低、皮膚疾病等；第二，情緒方面：易怒、急躁、憂(yōu)慮、緊張、冷漠、焦慮不安、崩潰等；第三，行為方面：失眠、過(guò)度吸煙喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂(lè )、嗜吃或厭食、吃鎮靜藥等；第四，精神方面：注意力難集中，表達能力、記憶力、判斷力下降，持續性地對自己及周?chē)�環(huán)境持消極態(tài)度，優(yōu)柔寡斷等。

　　企業(yè)管理者尤其是人力資源管理人員在實(shí)施員工壓力管理活動(dòng)時(shí)，還需首先弄清楚導致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會(huì )壓力源三種。

　　第一，工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時(shí)間壓力等；員工在組織中的角色，如角色沖突、角色模糊、個(gè)人職責、無(wú)法參與決策等；事業(yè)生涯開(kāi)發(fā)，如越級晉升、晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負受挫等；人際關(guān)系，與上司、同事、下屬關(guān)系緊張，不善于授權等；工作與家庭的沖突，工作與家庭分屬兩地、工作需要經(jīng)常出差與家庭成員需要照顧等；組織變革，當前，組織變革如并購、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業(yè)發(fā)展、學(xué)習新技能、適應新角色、結識新同事等，這都將引起很大的心理壓力。

　　第二，生活壓力源。美國著(zhù)名精神病學(xué)家赫姆斯（Helmes）列出了43種生活危機事件，按對壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結婚、解雇、復婚、退休等�？梢�(jiàn)，生活中的每一件事情都可能會(huì )成為生活壓力源。

　　第三，社會(huì )壓力源。每位員工都是社會(huì )的一員，自然會(huì )感受到社會(huì )的壓力。社會(huì )壓力源諸如社會(huì )地位、經(jīng)濟實(shí)力、生活條件、財務(wù)問(wèn)題、住房問(wèn)題等。

　　二、減輕員工壓力的措施

　　企業(yè)領(lǐng)導者和人力資源管理者應充分關(guān)心、關(guān)注、調查、分析員工體會(huì )到的壓力源及其類(lèi)型，從組織層面上擬定并實(shí)施各種壓力減輕計劃，有效管理、控制員工壓力。

　　在實(shí)施減輕員工壓力的措施之前，確定員工產(chǎn)生壓力的根本原因至關(guān)重要。最直接的方法就是進(jìn)行員工壓力調查，建立起一套不同等級員工匿名調查問(wèn)卷體系，從員工那里直接獲得壓力反饋。其次是進(jìn)行員工離職面談，從離職員工那里獲得對壓力真實(shí)的感受。一旦從員工那里收集到壓力反饋，就應該相對應地確定產(chǎn)生壓力的主要原因，對癥下藥，并要預防員工在未來(lái)產(chǎn)生同類(lèi)的壓力。

　　1.改善組織的工作環(huán)境和條件，減輕或消除因工作條件惡劣給員工帶來(lái)的壓力

　�。�1）領(lǐng)導者或管理者力求創(chuàng )造高效率的工作環(huán)境并嚴格控制打擾。如關(guān)注噪聲、光線(xiàn)、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個(gè)賞心悅目的工作空間，有利于達到員工與工作環(huán)境相適應，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。

　�。�2）確保員工擁有做好工作的良好的工具、設備。如及時(shí)更新陳舊的電腦、復印機、傳真機，配備符合人體學(xué)舒適度的辦公桌椅等。

　　2.從企業(yè)文化氛圍上鼓勵并幫助員工提高心理保健能力，學(xué)會(huì )緩解壓力、自我放松

　�。�1）向員工提供壓力管理的信息、知識。企業(yè)可開(kāi)設宣傳專(zhuān)欄，普及員工的心理健康知識，有條件的企業(yè)還可開(kāi)設有關(guān)壓力管理的課程或定期邀請專(zhuān)家作講座、報告�？筛嬷獑T工諸如壓力的嚴重后果、代價(jià)，壓力的早期預警信號，壓力的自我調適方法……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強心理“抗震”能力。

　�。�2）向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養成良好的、健康的生活方式。如有些企業(yè)建立了專(zhuān)門(mén)的保健室，向員工提供各種鍛煉、放松設備，讓員工免費使用，還有一名專(zhuān)職的健康指導員去監督鍛煉計劃和活動(dòng)，美國一些著(zhù)名公司還為有健身習慣的人發(fā)放獎金從而鼓勵健身。通過(guò)健身、運動(dòng)不僅保持了員工的生理健康（這是心理健康的基礎），而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。

　�。�3）企業(yè)可聘請資深專(zhuān)業(yè)人士為心理咨詢(xún)員。免費向承受壓力的員工提供心理咨詢(xún)，使員工達成一種共識“身體不適，找內外科醫生，心理不適，找心理醫生”。心理咨詢(xún)在為員工提供精神支持與心理輔導、幫助其提高社會(huì )適應能力、緩解心理壓力、保持心理健康方面確是一種十分有效的科學(xué)方法。

　　3.從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強過(guò)程管理

　�。�1）人力資源培訓工作中。第一，可培訓員工提高處理工作的技能，使之工作起來(lái)更得心應手，減少壓力；第二，可進(jìn)行員工時(shí)間管理培訓，消除時(shí)間壓力源；第三，可培訓員工的溝通技巧等，消除人際關(guān)系壓力源；第四，可培訓員工在個(gè)人理財、處理家庭危機等方面的知識和技巧，消除家庭壓力。

　�。�2）職業(yè)生涯規劃工作中。幫助員工改善思維，拋棄不切實(shí)際的期望值太高的目標，而建立現實(shí)客觀(guān)的SMART式的發(fā)展目標：S-specific（特定的、適合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可實(shí)現的），R-realistic（實(shí)際的），T-time-based（基于時(shí)間的），可減輕如抱負受挫帶來(lái)的壓力。建立多通道式的職業(yè)生涯規劃，滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需求。

　�。�3）人力資源溝通工作中。第一，領(lǐng)導者或管理者應向員工提供組織有關(guān)信息，及時(shí)反饋績(jì)效評估的結果，并讓員工參與與他們息息相關(guān)的一些決策等，使員工知道企業(yè)里正在發(fā)生什么事情、他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減少由于不可控、不確定性帶來(lái)的壓力；第二，各級主管應與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來(lái)的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。

HR管理14

　　1、彼得原理

　　每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現象研究后，得出一個(gè)結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為向上爬的原理。這種現象在現實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(cháng)后，卻無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對一個(gè)組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱(chēng)職的級別，就會(huì )造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

　　2、酒與污水定律

　　是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果不及時(shí)處理，它會(huì )迅速傳染，把果箱里其他蘋(píng)果也弄爛。爛蘋(píng)果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì )被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設容易。一個(gè)能工巧匠花費時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì )有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應該把它拴起來(lái)。

　　3、水桶定律

　　水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的`那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋(píng)果扔掉。強弱只是相對而言的，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。

　　4、馬太效應

　　《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國王遠行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來(lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。國王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個(gè)仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他 5座城邑。第三仆人報告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會(huì )中存在的一個(gè)普遍現象，即贏(yíng)家通吃。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。

　　5、零和游戲原理

　　零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏(yíng)，一方所贏(yíng)正是另一方所輸，游戲的總成績(jì)永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們在社會(huì )的方方面面都能發(fā)現與零和游戲類(lèi)似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著(zhù)失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀，人類(lèi)經(jīng)歷兩次世界大戰、經(jīng)濟高速增長(cháng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染，零和游戲觀(guān)念正逐漸被雙贏(yíng)觀(guān)念所取代。人們開(kāi)始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏(yíng)，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則雙贏(yíng)的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。

　　6、華盛頓合作規律

　　華盛頓合作規律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類(lèi)似于我們三個(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀(guān)的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內耗過(guò)多。

　　7、手表定理

　　手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現在是幾點(diǎn)鐘，當他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準確的時(shí)間，反而會(huì )讓看表的人失去對準確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀(guān)的啟發(fā)，就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設置兩個(gè)不同的目標，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀(guān)，否則，你的行為將陷于混亂。

　　8、不值得定律

　　不值得定律最直觀(guān)的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過(guò)了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會(huì )保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺(jué)得有多大的成就感。因此，對個(gè)人來(lái)說(shuō)，應在多種可供選擇的奮斗目標及價(jià)值觀(guān)中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚;讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個(gè)團體*同工作;讓權力欲較強的職工，擔任一個(gè)與之能力相適應的主管。同時(shí)要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

　　9、蘑菇管理

　　蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門(mén)，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無(wú)端的批評、指責、代人受過(guò))，任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。相信很多人都有過(guò)這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開(kāi)始的時(shí)候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì )有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對于成長(cháng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的值得信賴(lài)的個(gè)人形象，是每個(gè)剛入社會(huì )的年輕人必須面對的課題。

　　10、奧卡姆剃刀定律

　　12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實(shí)存在的東西，認為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應當被無(wú)情地剃除。他主張如無(wú)必要，勿增實(shí)體。這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復雜定律：把事情變復雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復雜。這個(gè)定律要求，我們在處理事情時(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。

HR管理15

　　調查研究顯示，最近幾年，人才就業(yè)市場(chǎng)和薪酬設計中，出現了一種比較突出的傾向，人才或雇員明顯呈現出追求快速回報的特點(diǎn)，表現為：

　　發(fā)放時(shí)間上，人才要求的回報周期比以前縮短了，多數希望快速獲取當期的現金回報，甚至強調“現金為王，落袋為安”；收入結構上，在薪酬獎金等總收入選擇模式上，短期高回報優(yōu)先于中期低回報，而長(cháng)期性和穩定性更多暫時(shí)只是作為工作擇業(yè)的次要因素。

　　同時(shí)，由于獎金納稅比例很高，員工和企業(yè)都要尋求合理避稅、節稅，從財務(wù)和納稅角度看，雙方都存在困惑，企業(yè)希望緩解年終的獎金支付壓力，而員工不愿意。

　　仔細分析，這種現象主要在三類(lèi)人才身上表現更加集中：

　　1、技術(shù)強，專(zhuān)業(yè)精深的人才：

　　專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求突出，在技術(shù)主導的高科技，如it企業(yè)的研發(fā)人員、知識密集的咨詢(xún)公司的咨詢(xún)顧問(wèn)、游戲軟件開(kāi)發(fā)人才、廣告創(chuàng )意人才等；

　　2、高級市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才：

　　在工業(yè)品直接銷(xiāo)售型、項目工程型業(yè)務(wù)的企業(yè)，需要直接面對大客戶(hù)的.業(yè)務(wù)人才，不僅要有專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識、從業(yè)經(jīng)驗，而且在組織協(xié)調、商務(wù)活動(dòng)、維持關(guān)系和整合資源方面，都需要較高的全面的個(gè)人作戰能力，這種人才顯然不同于快速消費品的銷(xiāo)售隊伍。正是由于這種特點(diǎn)，他們就有了對短期內業(yè)績(jì)獎金要求高和快速回報的邏輯，他們有了和老板的談判籌碼，否則，他們會(huì )選擇流動(dòng)，而中國的就業(yè)環(huán)境表明，在一定范圍內的流動(dòng)往往會(huì )帶來(lái)增值；

　　3、高級管理人才：

　　現階段，中國大量的企業(yè)正在從粗放經(jīng)營(yíng)向精細化管理邁進(jìn)，需要大量的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng )業(yè)型管理者與職業(yè)管理者優(yōu)勢互補的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。但是創(chuàng )業(yè)團隊與經(jīng)理人常見(jiàn)的文化沖突，有些經(jīng)理人面臨著(zhù)不誠信的就業(yè)環(huán)境，待遇收入不能及時(shí)拿到；另外，高級管理人才由于往往需要綜合的業(yè)績(jì)考核指標來(lái)管理，而國內市場(chǎng)的波動(dòng)性、考核周期長(cháng)等特點(diǎn)，往往導致他們的收入不確定，所以他們寧愿選擇快速的回報，因為他們對服務(wù)的企業(yè)信心不夠堅定。

　　這些問(wèn)題非常值得企業(yè)方和人力資源從業(yè)者重視和研究，我們分析其原因，可以簡(jiǎn)要概括為：

　　首先，在這個(gè)機會(huì )叢生的時(shí)代，市場(chǎng)會(huì )吸引人才去尋找更多機會(huì )，特別是那些優(yōu)秀人才希望盡快積累資金和經(jīng)驗來(lái)實(shí)現自己當老板的想法，而不希望一直打工，僅僅獲取有長(cháng)遠但很低的回報，不愿自己的收益來(lái)源在資產(chǎn)負債表的負債的“應付工資”一欄，作為打工者，而是希望在“所有者權益”一欄，作為股東。

　　社會(huì )大轉型時(shí)代，很多有抱負的優(yōu)秀年輕人認為：這個(gè)時(shí)代不做點(diǎn)事業(yè)都對不起這個(gè)時(shí)代�？梢�(jiàn)他們對獲得社會(huì )認可和自我實(shí)現的渴望比以往時(shí)代的人更加強烈。對這三類(lèi)人才尤其如此，近年來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)一定積累后，不斷成功創(chuàng )業(yè)的典型案例越來(lái)越多。

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