建立企業(yè)KPI績(jì)效考核體系方法
建立企業(yè)KPI績(jì)效考核體系怎么建立才算成功呢?和小編一起來(lái)看看下面的內容吧!
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI- Key Process Indication)是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。
一、KPI體系的建立
首先明確企業(yè)的戰略目標，并在企業(yè)例會(huì )上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結果領(lǐng)域，也就是說(shuō)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評估企業(yè)價(jià)值的標準。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標定為企業(yè)級KPI。
然后，各系統的主管對相應系統的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各系統部門(mén)級的KPI，確定評價(jià)指標體系。接著(zhù)，各系統的主管和部門(mén)的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績(jì)衡量指標，這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時(shí)這種對KPI體系的建立和測評工作過(guò)程本身，就是統一全體員工朝著(zhù)企業(yè)戰略目標努力的過(guò)程，也必將對各部門(mén)管理者的績(jì)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
制定KPI時(shí)，以下幾個(gè)問(wèn)題必須考慮：
1、所提的KPI含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰(shuí)，它是否對此KPI有控制作用?
4、所選的KPI是否有重合?
建立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
二、KPI與績(jì)效管理
績(jì)效管理是管理雙方就目標及如何實(shí)現目標達成共識的過(guò)程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自上級部門(mén)的KPI，上級部門(mén)的KPI來(lái)自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說(shuō)每個(gè)職位只承擔部門(mén)的某個(gè)KPI，因為越到基層，職位越難與部門(mén)KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應該對部門(mén)KPI有所貢獻。
每一個(gè)職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標及進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績(jì)衡量指標/標準。譬如說(shuō)，跨部門(mén)的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門(mén)主管或更高層主管考核的指標。
使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結構集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說(shuō)來(lái)，沒(méi)有任何兩個(gè)職位的內容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標。
三、KPI績(jì)效考核的難點(diǎn)分析
績(jì)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬會(huì )是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門(mén)的要求是什么，說(shuō)到底，也就是了解部門(mén)的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績(jì)效考核是績(jì)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效考核主要實(shí)現兩個(gè)目的：一是績(jì)效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績(jì)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現績(jì)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評價(jià)提供依據。這種考核中主管對員工的評價(jià)不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績(jì)也是主管的成績(jì)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實(shí)依據，這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒(méi)有關(guān)系的。面向價(jià)值評價(jià)的績(jì)效考核，強調的重點(diǎn)是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價(jià)要比較準確，而且對同類(lèi)人員的.考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線(xiàn)生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價(jià)值創(chuàng )造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動(dòng)結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng )造周期較長(cháng)的職位來(lái)說(shuō)，這種評價(jià)就比較難操作。
有一種方法可以將二者統一起來(lái)，就是在日常的考核中強調績(jì)效的持續改進(jìn)，而在需進(jìn)行價(jià)值評價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門(mén)制定全企業(yè)統一的評價(jià)標準尺度。這樣，一方面，評價(jià)的結果會(huì )比較公平;另一方面，員工的績(jì)效改進(jìn)也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價(jià)員工的績(jì)效改進(jìn)情況及績(jì)效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價(jià)的方向、數據及事實(shí)依據。
四、通過(guò)績(jì)效面談，建立考評伙伴關(guān)系
KPI強調用工作結果來(lái)證實(shí)工作能力，通過(guò)被考評者在自然狀態(tài)下穩定的工作表現證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過(guò)程中，要求任職中具有一定能力的目的，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實(shí)有效的，才是對企業(yè)有價(jià)值的。如果用一次考試或一次測試來(lái)評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時(shí)間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進(jìn)績(jì)效，KPI標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業(yè)績(jì)標準的證據，或者找出與業(yè)績(jì)標準的差距，這是一種非�？陀^(guān)、公正、有效的辦法。
在以往的考核過(guò)程中，考評者與被考者總是存在著(zhù)一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語(yǔ)及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進(jìn)步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒(méi)有明確�？荚u者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開(kāi)始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績(jì)標準要求。
這種伙伴關(guān)系首先表現在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個(gè)考評計劃必須是經(jīng)過(guò)雙方共同討論達成一致后的結果。通過(guò)探討業(yè)績(jì)標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開(kāi)展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時(shí)間、證據類(lèi)型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過(guò)績(jì)效面談制定考評計劃的全過(guò)程，充分體現了考核雙方相互信賴(lài)、團結合作的精神。
在考評者對被考評者進(jìn)行現場(chǎng)觀(guān)察后，及時(shí)總結，告訴觀(guān)察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過(guò)合適的方式及時(shí)反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂(lè )于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表?yè)P，贊揚別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開(kāi)心扉;然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計劃;最后再用贊揚和鼓勵來(lái)結束談話(huà)，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無(wú)論是否通過(guò)了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績(jì)肯定，要么是改進(jìn)計劃，兩者都是很寶貴的。
在整個(gè)考評過(guò)程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著(zhù)業(yè)績(jì)標準的要求努力，通過(guò)觀(guān)察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎么樣改進(jìn)才能盡快達標等等�？荚u雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習和進(jìn)步，這才是考評的真正目的。
部門(mén)主管要重視KPI指標，時(shí)刻保持管理優(yōu)化的理念。評價(jià)要有專(zhuān)人負責，建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀(guān)的分析以及持續改進(jìn)的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時(shí)多種形式的培訓和宣傳有助于KPI應用工作的展開(kāi)�？傊�，借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。
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