(經(jīng)典)員工績(jì)效考核實(shí)施細則
近年來(lái)，越來(lái)越多的煤炭企業(yè)實(shí)施了多元化和規模擴張的發(fā)展戰略，由過(guò)去單一的煤炭生產(chǎn)礦井向跨行業(yè)、跨區域、多種所有制結構并存、多元化發(fā)展的現代化的綜合性企業(yè)轉變。如何實(shí)現對下屬企業(yè)及工作業(yè)績(jì)的公正、公平評價(jià)，構建科學(xué)合理的薪酬體系，調動(dòng)企業(yè)所有員工積極性，成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題，實(shí)施多元績(jì)效薪酬制度是破解這一難題的有效手段。
一、實(shí)施多元績(jì)效薪酬制度的背景
自20世億80年代后期以來(lái)，煤炭企業(yè)的薪酬制度先后實(shí)行了等級工資、單純計件工資、內部承包、崗位技能工資等多種形式的“工效掛鉤”內部分配形式，在由計劃經(jīng)濟體制向市場(chǎng)經(jīng)濟體制轉軌過(guò)程中，在貫徹按勞分配、兼顧公平的分配原則，調動(dòng)員工工作積極性和主觀(guān)能動(dòng)性方面，發(fā)揮了積極的作用。但是，由于條件限制，上述工資制度也不同程度的存在著(zhù)制約企業(yè)發(fā)展的弊端和不足。主要表現在以下幾個(gè)方面：
1、存在著(zhù)內部不公平現象。以往的薪酬制度，缺少科學(xué)、客觀(guān)的評價(jià)標準，缺乏系統的崗位分析，無(wú)法準確衡量員工的價(jià)值創(chuàng )造，權利與責任不能對等，無(wú)法實(shí)現薪酬的內部公平。
2、薪酬制度的激勵性不足。煤炭企業(yè)制定的各類(lèi)薪酬制度中激勵性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬總額的10%到30%，激勵性不足，無(wú)法實(shí)現薪酬的激勵導向作用。
3、沒(méi)有形成多元化的薪酬體系。煤炭企業(yè)下屬的多元化發(fā)展企業(yè)，大多沿用原有的煤炭企業(yè)薪酬制度，未建立起與企業(yè)多元化發(fā)展相配套的多元化薪酬制度。
4、員工薪酬不能與企業(yè)整體效益掛鉤。以為薪酬制度的設計只注重了員工個(gè)人的，未能與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟效益掛鉤，也沒(méi)有與企業(yè)的總體戰略和人力資源戰略相結合，沒(méi)有建立起使企業(yè)與員工之間的互存同榮共損的利益關(guān)系。
二、實(shí)施多元績(jì)效薪酬制度的具體做法
多元績(jì)效薪酬制度，是混合所有制企業(yè)針對企業(yè)中不同的單元和員工個(gè)體在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，所產(chǎn)生出來(lái)的業(yè)績(jì)，應用科學(xué)的定性和定量方法，進(jìn)行考核和評價(jià)，用考核和評價(jià)結果對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行有效調整和判斷員工與其崗位要求的適應程度，并與薪酬、選拔、聘用、晉升、培訓等掛鉤，使員工的責權利明確，績(jì)效決定報酬，激勵員工士氣，提高員工工作效率效率，最終實(shí)現企業(yè)目標�？�(jì)效薪酬是建立在績(jì)效考核基礎上的，績(jì)效考核是實(shí)行績(jì)效薪酬的關(guān)鍵。
�。ㄒ唬┛茖W(xué)合理設計，構建多元績(jì)效考核體系
1、高層管理人員。推行年薪制考核，分為基薪和績(jì)效薪兩部分�；礁鶕髽I(yè)規模、經(jīng)營(yíng)難度等因素確定，績(jì)效薪按照行業(yè)性質(zhì)、分管范圍不同設定不同指標，年度考核兌現，權利與義務(wù)對等，收益與風(fēng)險匹配，激勵與約束統一。
2、部室人員。根據部室職責確定工作任務(wù)、工作目標、日常管理和部室建設等考核內容。部室實(shí)行定崗定員，工資總額執行核定總額。其中：部室正職月度工資由固定工資和績(jì)效工資兩部分組成，分別占月度工資基數的40%、60%，其中：績(jì)效工資根據績(jì)效考核得分浮動(dòng)兌現；部室副職及一般人員，由各部室根據單位的績(jì)效考核分配辦法和本部室內部崗位職責及工作標準，制定績(jì)效考核進(jìn)行考核。
3、區隊、車(chē)間及負責人考核。對區隊和車(chē)間的考核，根據生產(chǎn)任務(wù)、安全、質(zhì)量、成本費用等內容進(jìn)行。正職考核：根據本單位的主要工作性質(zhì)來(lái)確定考核指標，以工作任務(wù)目標的完成情況即工作量作為主要指標，同時(shí)聯(lián)責工作態(tài)度、工作能力等輔助指標。工資由固定和績(jì)效兩大部分構成，分別占工資基數的40%、60%，績(jì)效工資根據績(jì)效考核得分浮動(dòng)兌現。副職及工程技術(shù)人員的考核：根據單位制定的績(jì)效考核辦法和內部崗位職責和崗位工作標準制定績(jì)效考核實(shí)施細則進(jìn)行考核。副職月度工資執行正職工資的一定系數。班組長(cháng)考核：根據其工作職責和內部實(shí)際制定績(jì)效考核實(shí)施細則，工資與所轄班組掛鉤。
4、工人的考核。采掘工人，實(shí)行“以質(zhì)計量，按量計分”，結合綜合評價(jià)進(jìn)行綜合計分，綜合評價(jià)主要包括安全、技術(shù)熟練程度、工作態(tài)度、工作質(zhì)量等內容，綜合計分后以分計資。輔助工人，中實(shí)行間接計件的，按照不同崗位、不同服務(wù)對象和崗位職責分別制定考核內容，同時(shí)聯(lián)責安全、工作態(tài)度、技能、工作質(zhì)量等輔助指標。地面工人，對于有量可計的，實(shí)行計件考核，無(wú)法直接計量的，按照服務(wù)質(zhì)量和崗位職責進(jìn)行考核。
5、新建項目籌建人員的考核。新建項目籌建人員推行目標結構工資，收入與項目工程的形象進(jìn)度完成情況掛鉤考核。
6、對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員推行不定時(shí)工作制結構工資，收入與銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率等指標掛鉤考核。
7、對非煤企業(yè)在外部人才市場(chǎng)招聘的緊缺專(zhuān)業(yè)人才推行市場(chǎng)結構工資，薪酬水平與外部市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現外部公平。
�。ǘ﹪栏窨己寺鋵�(shí)兌現，健全多元績(jì)效考核保障體系
1、建立多元績(jì)效考核機構。根據企業(yè)管理層級，在各層級均設立相應的績(jì)效考核管理機構，負責本層級的績(jì)效考核管理工作，建立“縱到底、橫到邊”的多元績(jì)效考核體系。
2、健全績(jì)效考核管理制度。建立健全績(jì)效考核管理制度，確定考核規則，提高績(jì)效考核的的科學(xué)性和規范性。
3、加強績(jì)效考核綜合調控。一是嚴格控制人工成本投入與其他生產(chǎn)要素投入之間的比例關(guān)系，將人工成本所占原煤制造成本比例適當控制在30%—40%左右，實(shí)現生產(chǎn)力諸要素的合理配置；二是在勞動(dòng)組織配置上，正確分析確定井上和井下之間，采掘直接產(chǎn)環(huán)節與輔助生產(chǎn)環(huán)節之間人員配置的合理比例，科學(xué)地進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)作，實(shí)現人、財、物的最佳結合；三是在內部分配控制上，克服平均主義分配現象，堅持工資分配向井下生產(chǎn)一線(xiàn)和科研等重點(diǎn)崗位傾斜的原則；四是對各單位考核指標采取動(dòng)態(tài)管理，根據不同單位，不同經(jīng)營(yíng)時(shí)期，制訂不同的考核指標，確�？己酥笜诉m度合理，既保障礦井的短期經(jīng)營(yíng)效益，又兼顧礦井的長(cháng)遠發(fā)展。
4、強化績(jì)效考核監督檢查。制定嚴格的考核獎懲辦法，嚴格獎懲落實(shí)，保證績(jì)效考核的正常運行。
三、實(shí)施多元績(jì)效薪酬制度的顯著(zhù)成效
1、實(shí)現了多層次人員的多角度激勵，克服了激勵作用的片面性問(wèn)題。針對不同行業(yè)、不同崗位，建立科學(xué)合理的綜合評價(jià)指標體系，內容涵蓋工作量、成本、工程質(zhì)量等各項內容，實(shí)現了定性與定量的結合，達到定性的標準化，定量的數據化，能夠客觀(guān)、全面、公正的評價(jià)每一個(gè)員工的工作業(yè)績(jì)，體現員工的工作價(jià)值，從多角度激發(fā)了員工工作欲望和價(jià)值認同感。
2、實(shí)現了員工的責權利對等，解決了分配的內部公平性問(wèn)題。將員工個(gè)人收入與個(gè)人工作績(jì)效密切掛鉤，理順了工資收入與個(gè)人工作技能、責任、工作強度之間的關(guān)系，充分體現了責、權、利的有機結合，使不同部門(mén)之間或者同一個(gè)部門(mén)不同人之間，個(gè)人的薪酬水平真實(shí)反映崗位職責的區別和個(gè)人能力的大小，較好地解決了單位之間員工的內部不公平現象，有效調動(dòng)了員工的積極性和能動(dòng)性。
3、實(shí)現了個(gè)人收入與企業(yè)效益的同步提高，解決了個(gè)人業(yè)績(jì)與企業(yè)效益脫節問(wèn)題。個(gè)人收入與個(gè)人工作業(yè)績(jì)、企業(yè)整體效益掛鉤聯(lián)動(dòng)，使企業(yè)與員工之間形成了互存同榮共損的利益關(guān)系，充分調動(dòng)了員工的積極性、自覺(jué)性、創(chuàng )造性，促進(jìn)了企業(yè)效益顯著(zhù)提升。
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