企業(yè)文化有什么用
我們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)文化，那么企業(yè)文化是什么?企業(yè)文化有什么作用呢?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
1企業(yè)文化管理熱潮
1982年7月，美國哈佛大學(xué)教授特倫斯·迪爾(Terrence E. Deal)和麥肯錫咨詢(xún)公司顧問(wèn)阿倫·肯尼迪(Allan Kennedy)出版了《企業(yè)文化——現代企業(yè)精神支柱》一書(shū)。他們認為，每一個(gè)企業(yè)(事實(shí)上是每個(gè)組織)都擁有一種特殊的文化，無(wú)論是軟弱還是強勢，都在整個(gè)公司內部發(fā)揮了巨大的影響力。他們解構了企業(yè)文化包含的五種因素：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)英雄、風(fēng)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò )。
這本書(shū)幾乎成為企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基之作，也引起了企業(yè)實(shí)踐界的關(guān)注——如果按此邏輯，直接塑造一種強大的企業(yè)文化，豈不是更能引導企業(yè)走向成功?事實(shí)上，同期的另外三部企業(yè)文化相關(guān)著(zhù)作也為這種風(fēng)向加持——《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰》、《日本的管理藝術(shù)》、《追求卓越——美國管理最佳公司的經(jīng)驗》，都宣告了企業(yè)文化研究和實(shí)踐的興起。一個(gè)共同觀(guān)點(diǎn)是——強有力的文化是企業(yè)取得成功的新“金科玉律”。
還可以追溯到更早的時(shí)期。1970年，麥肯錫撥出經(jīng)費來(lái)研究“卓越企業(yè)”，湯姆·彼得斯和另一位顧問(wèn)本內特被選中參與項目，通過(guò)資料研究來(lái)討論“組織效率”。他們發(fā)現，以前導致企業(yè)成功的因素，如戰略、組織機構等已經(jīng)超過(guò)了最高效率點(diǎn)，為企業(yè)帶來(lái)的報酬開(kāi)始邊際遞減。但相反，一些軟性的因素，如領(lǐng)導力風(fēng)格和企業(yè)文化，卻逐漸成為最重要的因素。湯姆·彼得斯于1998年出版了《追求卓越——美國管理最佳公司的經(jīng)驗》，成為企業(yè)文化的領(lǐng)軍人物之一。
企業(yè)文化管理觀(guān)念的熱銷(xiāo)還切中了當時(shí)時(shí)代的痛點(diǎn)——日本企業(yè)一飛沖天，西方世界如何重拾競爭力?競爭中處于下風(fēng)的美國企業(yè)，一方面開(kāi)始研究日本管理，另一方面也在思考自己的出路。前者的代表是帕斯卡和阿索斯的《日本的管理藝術(shù)》，而后者的代表是威廉·大內的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰》。彼得斯比他們在公眾中更有影響力，其原因在于他給出了極其簡(jiǎn)單的工具方法論，將卓越的企業(yè)變成精心編制、松緊適宜、接近顧客等八個(gè)簡(jiǎn)單要素，讓美國人感覺(jué)“原來(lái)像日本企業(yè)一樣并不困難”。
在學(xué)者、咨詢(xún)師們的倡導下，美國企業(yè)、歐洲企業(yè)開(kāi)始更多地讓員工參與管理，更多地善待員工，更多地提倡為顧客服務(wù)的熱情，更多地用形式打破科層里的官僚作風(fēng)。典型例子是，原來(lái)西裝革履的穿著(zhù)被休閑風(fēng)替代，原來(lái)的官階稱(chēng)謂被大家直呼其名替代……企業(yè)文化的樸素描述也被最精致的文案口號替代。
這樣將管理簡(jiǎn)化的方式卻遭遇了杜拉克的強烈批評：“《追求卓越》讓管理變得簡(jiǎn)單無(wú)比，似乎只要買(mǎi)幾本來(lái)放在枕頭底下，就可以成功了。”
2員工要什么?
企業(yè)文化管理有沒(méi)有作用?這取決于兩點(diǎn)：第一，了解員工要什么;第二，用一種“塑造文化”的方式讓員工的追求和企業(yè)的追求一致。但遺憾的是，現實(shí)情境中，這兩點(diǎn)都沒(méi)有辦法滿(mǎn)足。
走入企業(yè)文化管理的老板，都喜歡假設人性，喜歡想象員工的需求。什么是老板們想象出的那種員工呢?老板們喜歡不斷地用Y理論來(lái)為自己背書(shū)，他們強調，金錢(qián)只是員工追逐的一部分，而且這種激勵模式的效果是衰減的(邊際效用遞減)。
他們喜歡舉一個(gè)例子：一群小孩砸一戶(hù)民宅的玻璃，戶(hù)主多次勸說(shuō)，軟硬兼施，孩子們仍然繼續搗蛋。于是，戶(hù)主對孩子們說(shuō)，這樣吧，你們來(lái)砸，砸中一塊玻璃我就給一塊錢(qián)。孩子們砸得更起勁，也如約拿到了獎勵。過(guò)了兩天，戶(hù)主降低了獎勵額度，砸中一塊玻璃給五毛錢(qián)。孩子們沒(méi)有那么積極了，但仍然繼續砸玻璃。再過(guò)了兩天，戶(hù)主說(shuō)我沒(méi)錢(qián)了，給不了獎勵了。孩子們就不干了。這家民宅再也沒(méi)有被騷擾。
說(shuō)到這里，老板們開(kāi)始理直氣壯：金錢(qián)激勵是不持續的，還得靠文化。于是紛紛幫助員工尋找“人生的意義”。務(wù)實(shí)一點(diǎn)的，將團結、求實(shí)、拼搏、奉獻等口號掛上墻。一大幫咨詢(xún)公司因此而致富，他們更像廣告公司，而企業(yè)文化的咨詢(xún)項目幾乎成了一個(gè)無(wú)風(fēng)險、高收益、穩賺不賠的“好生意”。境界“高”一點(diǎn)的，尤其是中國企業(yè)，開(kāi)始引經(jīng)據典，左手佛經(jīng)、右手手串，《弟子規》、《論語(yǔ)》，企業(yè)老板也開(kāi)始將自己打造為“世外高人”。事實(shí)上，他們都在“想象”員工。
過(guò)去，老板想象員工可以是“信徒”�？粗�(zhù)員工在“佛堂”潸然淚下，老板以為員工也開(kāi)始皈依了。但現實(shí)是柴米油鹽，當員工從“佛堂”回到現實(shí)，一切又打回原形。有一件趣事，一家名義上篤信稻盛和夫的企業(yè)里，大家都開(kāi)始相互埋怨，都說(shuō)對方不夠“敬天愛(ài)人”，不遵守稻盛哲學(xué)。當每個(gè)人都扛起道德大旗時(shí)，指責就會(huì )無(wú)比激烈。本來(lái)是一個(gè)心理契約，只要有一個(gè)人不遵守，游戲都玩不下去。當大家的信仰開(kāi)始崩塌，要想再建立，就不容易了。
現在，老板們又開(kāi)始想象員工可以是“創(chuàng )客(maker)”。他們認為，“90后不在乎錢(qián)，他們只在乎個(gè)性、好玩”。他們眼中的'90后就是一群“小鬼”，而心中根本沒(méi)有把他們看作是和自己一樣平等的人。而90員工呢?他們根本沒(méi)有感覺(jué)，自然是我行我素。90后在乎個(gè)性、好玩，但90后也在乎錢(qián)，他們要有個(gè)性、好玩地賺錢(qián)，這才是現實(shí)。
時(shí)至今日，中國的企業(yè)家仍然高居廟堂之上，只聽(tīng)得到順耳的聲音，去“想象”他們的員工，因為這樣，他們才會(huì )有那些想象中的判斷，事實(shí)上，他們想象出來(lái)的那種員工是不存在的。
3文化是結果，不是方法
文化管理有用嗎?這里面有個(gè)邏輯陷阱。
大多宣揚的企業(yè)文化標桿都是“倒果為因”，即因為企業(yè)成功了，所以他們形成的企業(yè)文化被認為是工具方法。你可以將海爾、華為等千億級年營(yíng)收企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績(jì)歸功于他們的文化，他們樂(lè )意承認。另一些山寨培訓師也會(huì )傳播自己的神話(huà)，說(shuō)出“三流的企業(yè)做制度，二流的企業(yè)做品牌，一流的企業(yè)做文化”之類(lèi)的話(huà)，并進(jìn)一步說(shuō)“不信，看看海爾和華為”。
問(wèn)題是，是先有機制再有文化，還是先有文化再有機制?如果是先有機制，那管理的勝負手就是如何形成合理的機制(主要是激勵機制);如果是先有文化，那么老板就應該去當“大神”。
先說(shuō)說(shuō)文化能不能形成機制。老板希望企業(yè)有一種文化，能夠讓員工忘情投入，但沒(méi)有機制而依賴(lài)文化根本沒(méi)用。如果硬要說(shuō)有可能，那只可能老板是耶穌，或者你要成為稻盛和夫吧。
再說(shuō)說(shuō)機制能不能形成文化。我們看一個(gè)例子：美國流媒體公司Netflix以殘酷管理而出名，其人員引入、淘汰、激勵等完全是與市場(chǎng)接軌的，以前再勞苦功高，一旦不適應企業(yè)的發(fā)展，就會(huì )讓你走人。甚至也根本不做培訓，他們覺(jué)得只和成年人玩才是最有效率的。這看似不合情理，“沒(méi)有文化”，但他們的業(yè)績(jì)好到讓人發(fā)指，幾年時(shí)間里在二級市場(chǎng)上估值增加10倍!他們認為：“公司真正的價(jià)值觀(guān)和動(dòng)聽(tīng)的價(jià)值觀(guān)完全相反，是具體通過(guò)哪些人被獎勵，被提升和被解雇來(lái)體現的。”翻譯得更簡(jiǎn)單一點(diǎn)，“別整那些沒(méi)用的標語(yǔ)、口號，你們公司給誰(shuí)發(fā)錢(qián)，給誰(shuí)扣錢(qián)，趕走誰(shuí)、留下誰(shuí)，這就是你們的企業(yè)文化。”
說(shuō)到這里，我們都應該很清楚了，文化是結果，不是工具。
現實(shí)中，善意的老板被心理學(xué)上“虛假的社會(huì )獨特性”所蒙蔽。他們以為，自己對企業(yè)的投入和那些激動(dòng)人心的口號一定能夠感染員工，讓所有人和他一樣對企業(yè)充滿(mǎn)熱情，但員工關(guān)注的是自己的收入。
當然，有“心計”的老板們一樣，他知道員工的訴求，也知道員工的反應。但他們用文化作為遮羞布，夾帶自己的私欲，把企業(yè)文化管理設計成了一個(gè)“空手套白狼的套路”。讓你做事情的時(shí)候談理想，分錢(qián)的時(shí)候談困難，真是讓人哭笑不得。
4市場(chǎng)關(guān)系是最好的連接
商業(yè)世界有太多的魑魅魍魎，但市場(chǎng)關(guān)系是最好的連接方式，在組織里也如是。這種關(guān)系的好處在于，它沒(méi)有道貌岸然，只有公平互惠。
市場(chǎng)里本來(lái)就沒(méi)有溫情，再多高大上的概念，本質(zhì)上都是用錢(qián)來(lái)驅動(dòng)人，沒(méi)有金錢(qián)激勵作為動(dòng)力機制，員工“云化”、“共享”不起來(lái)。所以，要用公平的利益分配機制來(lái)塑造文化，而不要希望用文化來(lái)解決管理問(wèn)題。
其實(shí)，從企業(yè)文化這個(gè)概念上看，本來(lái)也可能是組織能力的同義詞。我在2010年提出的組織能力三明治模型中，底層是組織價(jià)值觀(guān)，中層是組織規則，頂層是組織知識，這和企業(yè)文化的概念本來(lái)就是高度重合的。
我們來(lái)談?wù)勂髽I(yè)文化是如何形成的吧。
有一個(gè)創(chuàng )始人帶領(lǐng)創(chuàng )業(yè)團隊把企業(yè)做起來(lái)了，他們的價(jià)值觀(guān)、行為規則和知識儲備成為了企業(yè)文化的胚胎，奠定了企業(yè)文化的基調。而后，他們用自己的標準選人，決定誰(shuí)走誰(shuí)留，誰(shuí)升誰(shuí)降……企業(yè)文化猶如一個(gè)孩子，開(kāi)始長(cháng)大。員工的價(jià)值觀(guān)決定了他們對事物的判斷，而后，他們會(huì )形成一些組織規則的共識，大多數員工的行為特征都被校調到同一個(gè)頻道上(如海爾的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)，海底撈的加班文化)，再后來(lái)，在行動(dòng)的過(guò)程中就會(huì )沉淀成制度、方法、SOP等知識，猶如野中郁次郎的知識螺旋上升模型一樣逐漸累積。
要想脫離管理系統的重構來(lái)談文化塑造，本來(lái)就是天方夜譚，老板定義不出文化，你可以把文化掛到墻上，但沒(méi)辦法把文化放到員工心里。
2017年3月，我陪同海爾CEO張瑞敏赴美國進(jìn)行商務(wù)考察。其間探討了一個(gè)問(wèn)題。我問(wèn)：“我接觸的大多國外前沿學(xué)者，都認為激勵員工更多的不是錢(qián)，而是創(chuàng )業(yè)的熱情。如果按照這種邏輯，為何需要人單合一這么精巧的機制設計(把‘賬’算清楚)，直接找到一些有激情的員工就是了。您怎么看?”
張瑞敏回答：“關(guān)于員工需求真正是什么，馬斯洛、泰勒、梅奧都給出過(guò)解釋?zhuān)├照J為員工是經(jīng)濟人，于是企業(yè)就設計了相對嚴苛的考核體系;梅奧認為員工是社會(huì )人，企業(yè)又開(kāi)始給出了更加親和的環(huán)境;馬斯洛認為員工的需求有多個(gè)層次，于是我們將組織設計得更加復雜。我們還一直在這些理論中搖擺，但這些理論都沒(méi)有能夠解決真正的問(wèn)題，我們永遠在找員工需要什么，而不是讓他們去尋找自己的目標。海爾的人單合一，就是把用戶(hù)的價(jià)值與員工的貢獻連接起來(lái)，給他們一個(gè)選擇的機會(huì )。”
道理再簡(jiǎn)單不過(guò)：當員工的收獲來(lái)自于他們?yōu)橛脩?hù)創(chuàng )造的價(jià)值，員工可以自己去尋找自己的意義，物質(zhì)利益還是精神收益，不是由企業(yè)或老板來(lái)定義的，而是他們自己去尋找的。其實(shí)，用戶(hù)需求多樣化的同時(shí)，員工需求也多樣化，老板們根本無(wú)法去“定義”，這道難題的解法應該是——企業(yè)搭建平臺來(lái)滿(mǎn)足創(chuàng )客的需求。這才是我們走向機制設計的意義。
5企業(yè)文化管理有用嗎?
有的老板說(shuō)：“企業(yè)文化就沒(méi)用，您幫我解決如何分好錢(qián)的問(wèn)題就好了。”
公平地說(shuō)，企業(yè)文化管理的確有作用，但是只能打“助攻”，不能打“主攻”。沒(méi)有機制設計托底，越是宏大的企業(yè)文化口號越會(huì )被認為是虛偽。當有了機制設計，企業(yè)文化就可以發(fā)揮如下三個(gè)作用：
營(yíng)造氛圍，為機制的認同贏(yíng)得空間;
強化認同，為機制的滲透放大威力;
彌補漏洞，為機制迭代注入改進(jìn)基因。
舉例來(lái)說(shuō)，華為在1996年爆發(fā)了一個(gè)“大事件”。當時(shí)任市場(chǎng)體系總負責人、為華為打下江山的孫亞芳(現任華為董事長(cháng))帶領(lǐng)自己的團隊集體辭職，再重新聘任上崗。有重要干部在這個(gè)運動(dòng)中從領(lǐng)導崗位上“下崗”了，但他說(shuō)“烈火燒掉了我的翅膀，我會(huì )在烈火中涅槃。”
這句話(huà)也成為華為“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”的精神注解。任正非用這樣的方式來(lái)“敲打”企業(yè)的“鐵銹”，讓企業(yè)這臺機器長(cháng)期保持高效，這種方式甚至成為華為的常態(tài)。企業(yè)文化管理有用嗎?從這個(gè)角度看顯然有用，但你也看看華為有什么樣強大的“激勵機制”。說(shuō)直白一點(diǎn)，在《以?shī)^斗者為本》和《以客戶(hù)為中心》兩本書(shū)里找到的任何一個(gè)條款，在華為的激勵機制里都能找到對應，這就是華為可以做“企業(yè)文化管理”的原因。
另外，企業(yè)文化管理在某些特殊時(shí)刻的確有作用。在創(chuàng )業(yè)型企業(yè)，機制尚未完善，需要文化底層給出更大的改革空間。舉例來(lái)說(shuō)，京東在迅速擴張時(shí)期就進(jìn)行過(guò)企業(yè)文化再造。當時(shí)，京東出現了四類(lèi)人群，大家都有不同的價(jià)值觀(guān)。一類(lèi)是來(lái)自500強企業(yè)的精英，被稱(chēng)為“洋買(mǎi)辦文化”;第二類(lèi)是來(lái)自采購、運營(yíng)的電商生意人，被稱(chēng)為“商人文化”;第三類(lèi)是來(lái)自IT團隊的“工程師文化”;第四類(lèi)是來(lái)自快遞員隊伍的“碼頭文化”。如何將四類(lèi)文化整合到一起，稱(chēng)為一個(gè)“JD文化”?當時(shí)京東花費了大力氣，最終的結果就是形成了一種四大群體都聽(tīng)得懂、都能認同的文化詮釋。而這樣的努力，顯然為京東的發(fā)展提供了巨大支撐力。
我們需要正視企業(yè)文化的作用，這既不是靈丹妙藥，也不是一無(wú)是處。有時(shí)候，這是好的藥引和助攻，但真的要破解科層制的難題，這顯然還不是出路。
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