聯(lián)想管理學(xué)院與聯(lián)想企業(yè)文化的關(guān)系

　　員工培訓是對員工的投資增值最大的一部分。聯(lián)想集團管理學(xué)院培訓專(zhuān)員專(zhuān)門(mén)介紹了聯(lián)想在企業(yè)發(fā)展中對員工進(jìn)行全面培訓的方法。

　　企業(yè)的培訓有兩種架構。一種是直線(xiàn)型，企業(yè)培訓部統管企業(yè)所有的培訓，各部門(mén)要培訓，就給培訓部提需求，整個(gè)企業(yè)的培訓只有培訓部輸出。這種模式便于管理培訓，費用上好控制，弊端是供需之間經(jīng)常有矛盾，比較適合中小型企業(yè)的培訓需求。另一種是事業(yè)部體制，集團總部有培訓部，各分公司也有培訓部。集團培訓部不負責整個(gè)企業(yè)培訓，只是負責企業(yè)文化的灌輸。各事業(yè)部的培訓部負責工作技能培訓，更小的部門(mén)都設有培訓接口，小部門(mén)和大部門(mén)都能夠進(jìn)行培訓，培訓覆蓋面比較大，可以進(jìn)行需求小的專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓。這樣的架構使培訓更加貼近員工，缺點(diǎn)是重復培訓導致資源浪費。聯(lián)想的培訓正是這種事業(yè)部的組織架構，培訓組織滲透到公司的業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　聯(lián)想企業(yè)文化的培訓在公司總部的管理學(xué)院進(jìn)行，下面子公司的文化稱(chēng)之為企業(yè)亞文化。企業(yè)文化建設是聯(lián)想管理學(xué)院的一項重要內容，專(zhuān)門(mén)設置了企業(yè)文化的建設崗位，整理企業(yè)文化和管理思想，1999年管理學(xué)院將1990年開(kāi)始到1998年所有執委會(huì )成員的講話(huà)，整理成冊，編成《我們的過(guò)去和未來(lái)》。每年的高干研討班，主要研討聯(lián)想的管理思想和問(wèn)題，會(huì )后都要編成一本很厚的冊子，而且是保密級材料，只有總裁一級的人可以看到。收集和整理聯(lián)想企業(yè)文化、亞文化及各下屬公司的`管理經(jīng)驗是管理學(xué)院的一項重要內容。聯(lián)想最早提出“把個(gè)人追求融入企業(yè)的發(fā)展中去”是聯(lián)想集團的文化核心價(jià)值。后來(lái)聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理楊元慶提出：“每一年每一天我們都在進(jìn)步�！边@句話(huà)是電腦公司的文化，也成為聯(lián)想集團中著(zhù)名的亞文化。去年管理學(xué)院在提煉聯(lián)想亞文化時(shí)，發(fā)現電腦公司的文化又有發(fā)展，提出了“每一年每一天我們必須進(jìn)步得比別人快一點(diǎn)�！贬槍�這個(gè)思路，電腦公司還制定了一套管理制度，例如做聯(lián)想代理，哪怕業(yè)務(wù)做得不錯，只要是最后三名，就會(huì )從代理中取消。楊元慶的領(lǐng)導有點(diǎn)半軍事化。做系統集成的郭為相對來(lái)說(shuō)更加貼近現代管理，更加像一個(gè)職業(yè)經(jīng)理。但是他們都能夠達到勝利。

　　柳傳志有一個(gè)名言：爬喜馬拉雅山，可以從南坡，也可以從北坡，但是聯(lián)想一旦決定從北坡爬，大家就不要再爭了。哪怕北坡看似更遠，更陡，更危險。他的意思是：企業(yè)里面所有的制度不是用來(lái)討論的，而是用來(lái)執行的。

　　聯(lián)想集團將業(yè)務(wù)分成聯(lián)想電腦和神州數碼，將一家品牌變?yōu)閮杉移放�，這是一項重大變化，為了適應這個(gè)變化，聯(lián)想管理學(xué)院馬上設置了“變革中的自我管理”的課程。管理學(xué)院還要對聯(lián)想歷史中成功的案例進(jìn)行分析和整理，充實(shí)聯(lián)想文化教材。其中一個(gè)著(zhù)名案例是“追獎風(fēng)波”。當年聯(lián)想的漢卡被評為國家科技進(jìn)步二等獎，但是聯(lián)想人知道，聯(lián)想的漢卡不僅僅是漢卡，而是漢字系統。當時(shí)柳傳志責成當時(shí)的公關(guān)部經(jīng)理，也就是今天的郭為，要求他一定要將二等獎變?yōu)橐坏泉�。但是要改變這個(gè)結果，科技部50位評委里要有10位專(zhuān)家提出復議，而且在50位評委里需2/3的專(zhuān)家通過(guò)。郭為受命后成立一個(gè)追獎小組，最后追獎成功，所以有今天的：“將5%的希望變成100%的現實(shí)”這樣著(zhù)名聯(lián)想文化。

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