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如何加強員工的管理
如何管理好員工是企業(yè)需要思考的問(wèn)題。俗話(huà)說(shuō)，“人是管出來(lái)的，錢(qián)是掙出來(lái)的”，一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定會(huì )為員工樹(shù)立一個(gè)良好的榜樣，然后再根據每個(gè)人在工作中的表現選擇適當的方法來(lái)提高你下屬們的工作效率和水平。下面是小編收集整理的如何加強員工的管理，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
如何加強員工的管理
充分了解企業(yè)的員工
每個(gè)人對自己都是如此簡(jiǎn)單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開(kāi)展起來(lái)會(huì )順利得多。俗話(huà)說(shuō)“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì )是個(gè)一流的管理者。
了解員工，有一個(gè)從初級到高級階段的程度區別，分為三個(gè)階段：
第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專(zhuān)長(cháng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當手下員工遇到困難，你能實(shí)現預料他的反應和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進(jìn)一步。
第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當的引導。
總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。
聆聽(tīng)員工的心聲
企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問(wèn)題，但另一方面也會(huì )使管理人員一意孤行，聽(tīng)不進(jìn)他人意見(jiàn)，導致決策失誤。
在企業(yè)的管理中，聆聽(tīng)員工的心聲，也是團結員工，調動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問(wèn)題，會(huì )失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應耐心的得去聽(tīng)取他的心聲，找出問(wèn)題的癥結，解決他的問(wèn)題或耐心開(kāi)導，才能有助于你的管理目標的實(shí)現。對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽(tīng)的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會(huì )。只有了解個(gè)別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。
德才兼備，量才使用
“尺有所短，寸有所長(cháng)”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養等方面各有長(cháng)處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，是個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來(lái)利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長(cháng)處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨自埋頭在統計資料里默默工作。在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿(mǎn)分這才稱(chēng)的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實(shí)踐中觀(guān)察，結合每個(gè)員工的長(cháng)處給于是當的工作。在從他們工作過(guò)程中觀(guān)察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。
淡化權利，強化權威
對員工的管理最終要落實(shí)到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導服從關(guān)系可以來(lái)自權利或權威兩個(gè)方面。管理者地位高，權力大，誰(shuí)不服從就會(huì )受到制裁，這種服從來(lái)自權力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導，這種服從來(lái)自一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。
多表彰員工
成就感能夠激勵員工熱情工作，滿(mǎn)足個(gè)人內在需要。要公開(kāi)獎勵標準，使員工了解每一個(gè)人獲得獎勵的原因。以公開(kāi)的方式給予表?yè)P、獎勵。表?yè)P和獎勵如果不公開(kāi)，不但會(huì )失去它本身的效果，而且會(huì )引起一些員工的無(wú)端猜測，影響工作。獎勵的時(shí)效也很重要，要多獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì )大大減弱獎勵的影響力。
適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。
根據生理需要設計工作環(huán)境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環(huán)境，可以創(chuàng )造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環(huán)境進(jìn)行人性化的改造，在工廠(chǎng)附近設立各種專(zhuān)用汽車(chē)設施，在公司內開(kāi)設多家食堂和飯店，為體力勞動(dòng)者增設盥洗室，保持工作地點(diǎn)整潔干凈……
延伸閱讀
影響員工士氣的因素至少包括三個(gè)層面：公司層面、管理者層面、員工個(gè)人層面。要提高員工士氣應該從這三個(gè)方面著(zhù)手：
1、公司層面
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績(jì)效管理體系、員工晉升體系、培訓與發(fā)展體系、勞動(dòng)保護與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會(huì )影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業(yè)的實(shí)際情況，采取相應的措施進(jìn)行變革，適應公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進(jìn)行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當地的薪酬水平，保證薪酬的外部公平；另一個(gè)方面要進(jìn)行崗位評價(jià)，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據崗位的貢獻價(jià)值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時(shí)又要適當拉開(kāi)距離。
2、管理者層面
除了公司層面進(jìn)行改進(jìn)之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時(shí)加強以下幾個(gè)方面工作：
深入了解員工的需求
了解員工的需求可以通過(guò)平時(shí)的溝通、會(huì )議、員工的抱怨、調查問(wèn)卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動(dòng)他們的工作積極性。
創(chuàng )造良好的工作氛圍
誰(shuí)都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現場(chǎng)環(huán)境亂七八糟；周?chē)鷥羰橇奶�、打私人電�?huà)、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關(guān)系復雜；上司總是板著(zhù)臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現場(chǎng)整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關(guān)系簡(jiǎn)單明了；敢于嘗試，不會(huì )受到指責；微小的進(jìn)步和成績(jì)都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創(chuàng )造一個(gè)良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
認可與贊美
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進(jìn)步，我們應該及時(shí)給予真誠的認可與贊美。在批評員工時(shí)也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進(jìn)行。
促進(jìn)員工成長(cháng)
在工作中不斷得到成長(cháng)，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長(cháng)是我們的一項重要工作職責。
3、員工個(gè)人層面
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著(zhù)積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個(gè)方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點(diǎn)進(jìn)行，最好是公司進(jìn)行一次調查，了解員工的真正需求，然后根據需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個(gè)長(cháng)期努力的過(guò)程，期望立竿見(jiàn)影的效果是不現實(shí)的，最重要的是一點(diǎn)一滴不斷持續行動(dòng)。
如何提高員工責任心和積極性
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵，調動(dòng)員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動(dòng)性的重要途徑。
一個(gè)有效的激勵機制需要進(jìn)行設計，實(shí)施。激勵機制設計重點(diǎn)包括4個(gè)方面的內容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開(kāi)發(fā)方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制后需要進(jìn)行實(shí)施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來(lái)有這幾個(gè)方面：
1、薪酬
物質(zhì)需要始終是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿(mǎn)足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與外部市場(chǎng)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。員工的這些不公平感不能及時(shí)解決，將會(huì )直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問(wèn)題，才能提高員工滿(mǎn)意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問(wèn)題呢？通常在薪酬決策時(shí)應綜合考慮崗位相對價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績(jì)效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過(guò)以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰略目標的實(shí)現，使公司經(jīng)營(yíng)目標與個(gè)人目標聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實(shí)行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個(gè)作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)是金手銬，起留人的作用。有沒(méi)有長(cháng)期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個(gè)作用能夠獲得資金來(lái)源。員工持股目的實(shí)際上是全體員工承擔風(fēng)險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度
企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進(jìn)行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績(jì)效和獎勵之間有著(zhù)密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績(jì)效，取得高績(jì)效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開(kāi)除等。
競爭機制：競爭是調動(dòng)員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實(shí)現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個(gè)具體形式，就現階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(cháng)。
崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性�！肮ぷ髀毼惶魬鹦浴本褪且屆恳粋�(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個(gè)問(wèn)題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當的目標，誘發(fā)人的動(dòng)機和行為，達到調動(dòng)人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢(qián)目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個(gè)人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺(jué)、努力實(shí)現其目標。
3、情感激勵
人本主義心理學(xué)家馬斯洛（Maslow），在其《動(dòng)機與人格》一書(shū)提出了人的5種層次的不同需要，這5個(gè)方面的內容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實(shí)現。企業(yè)要努力滿(mǎn)足員工的各項需求，如提供穩定可靠的就業(yè)，滿(mǎn)足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺(jué)，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會(huì )性使每個(gè)人都要求得到社會(huì )的承認與尊重。在當前的社會(huì )中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會(huì )地位的一種體現。自我實(shí)現是指當前面的需求基本得到滿(mǎn)足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實(shí)現。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿(mǎn)足了前一層次的需求后，才會(huì )追求更高層次的需要。這5個(gè)方面除了基本生活需求外，其他4個(gè)均為情感需要，因此，情感激勵對調動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì )大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng )造和提供一切機會(huì )讓員工參與管理是調動(dòng)他們積極性的有效方法。通過(guò)參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現的需要。工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實(shí)現感。這要求管理者對員工工作進(jìn)行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學(xué)者提出5條衡量標準，也就是說(shuō)要讓員工找到5種感覺(jué)：一是要讓員工能夠感覺(jué)到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺(jué)到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺(jué)到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺(jué)到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺(jué)到工作成果的整體性。
培訓和發(fā)展機會(huì )激勵：隨著(zhù)知識經(jīng)濟的撲面而來(lái)，當今世界日趨信息化、數字化、網(wǎng)絡(luò )化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。通過(guò)培訓充實(shí)他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機會(huì )，滿(mǎn)足他們自我實(shí)現的需要。
榮譽(yù)和提升激勵：榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿(mǎn)足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，應有意識地通過(guò)建立共同的價(jià)值觀(guān)、職業(yè)道德觀(guān)，加強人力資源管理，從而統一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng )造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹(shù)立“以人為本”的思想，尊重員工的價(jià)值和地位；使員工樹(shù)立“主人公”的責任感。
實(shí)施激勵過(guò)程中應注意的問(wèn)題
建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。國內企業(yè)，雖然近年來(lái)越來(lái)越重視管理激勵，并嘗試著(zhù)進(jìn)行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著(zhù)一些誤區。
1、激勵就是獎勵
激勵，從完整意義上說(shuō)，應包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統一的。而很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。
2、同樣的激勵可以適用于任何人
許多企業(yè)在實(shí)施激勵措施時(shí)，并沒(méi)有對員工的需求進(jìn)行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過(guò)對不同類(lèi)型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進(jìn)行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果
一些企業(yè)發(fā)現，在建立起激勵制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實(shí)，一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進(jìn)行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會(huì )產(chǎn)生負面效應。
4、激勵的公平性
研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個(gè)強有力的激勵因素。
建立和維持良好的人際關(guān)系
良好的人際關(guān)系是管理者不可缺少的重要資源。良好的人際關(guān)系有助于團隊成員之間的相互了解和理解，同時(shí)有助于團隊成員之間的合作。良好的人際關(guān)系有助于提高工作效率，減少失誤，使團隊合作更加融洽。當與其他成員發(fā)生沖突時(shí)，不要急于發(fā)泄情緒，這樣很容易造成不可挽回的后果，也會(huì )導致團隊內部產(chǎn)生猜疑和誤解。
領(lǐng)導應該經(jīng)常與同事進(jìn)行交流和溝通。在職場(chǎng)上經(jīng)常交談可以加深同事之間的感情和合作意識，增強團隊凝聚力，也可以幫助管理者及時(shí)了解最新形勢和信息，并提高團隊合作水平及團隊意識和團隊精神。與同事溝通可以幫助管理者有效地管理和提高團隊成員的溝通能力，并有效地了解和處理他們的情緒情況及情緒變化。與同事溝通可以促進(jìn)團隊內部感情與文化交流，這有助于改善團隊氛圍和建立良好的團隊精神。因此我建議每個(gè)管理者都應該與身邊的同事建立良好和諧、高效的關(guān)系。
培養工作激情
一個(gè)人想要做一件事和想要獲得成功，都必須有強烈的工作激情和明確而持久的目標。我們要做的是不放棄，不斷地培養工作激情。工作激情指人在從事一項活動(dòng)時(shí)所產(chǎn)生的欲望和激情。它包括熱情、激情等不同的內涵和類(lèi)型。激情是人類(lèi)與生俱來(lái)的一種本能活動(dòng)，而激情則是人類(lèi)活動(dòng)的高級心理特征。在生活中我覺(jué)得激情很重要而它又是最難做到的事之一。
成功的管理者總是能夠給下屬以肯定、鼓勵、贊賞等積極引導措施來(lái)提高下屬們的工作積極性和創(chuàng )造性。比如在工作過(guò)程中發(fā)現員工工作中出現的一些問(wèn)題并給予積極、熱情的鼓勵措施；還比如在平時(shí)工作中有意識地加強對下屬們能力表現的關(guān)心和關(guān)注等方式來(lái)提高下屬們的工作熱情和主動(dòng)性。
營(yíng)造良好的工作氛圍
優(yōu)秀的管理團隊需要有一種和諧的氛圍，才能讓員工全身心投入到工作中。因為一個(gè)團隊不僅僅是人的集合和凝聚。他們更像是一個(gè)整體，只有彼此團結起來(lái)，團隊工作時(shí)才能實(shí)現雙贏(yíng)。良好互動(dòng)有助于團隊成員形成更加開(kāi)放透明和積極進(jìn)取的工作態(tài)度，并進(jìn)一步增強團隊的凝聚力、向心力以及團隊精神，從而提高團隊的整體實(shí)力和工作效率。好的管理氛圍需要管理者以身作則地進(jìn)行以身作則。它可以讓管理者明白應該如何管理組織和培養團隊成員共同價(jià)值觀(guān)和行為準則。
對于管理者來(lái)說(shuō)，要通過(guò)建立一個(gè)優(yōu)秀和諧的團隊使你的團隊發(fā)揮最大的優(yōu)勢；通過(guò)管理團隊、提升績(jì)效獎金標準從而增強團隊士氣并激發(fā)員工積極工作的動(dòng)力；通過(guò)引導文化建設并豐富團隊文化來(lái)提高人們的文化素養以保持團隊目標的一致性和凝聚力�？梢哉f(shuō)這是一個(gè)成功與創(chuàng )新并重的團隊管理模式。對于領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，更重要的是創(chuàng )造一個(gè)良好的環(huán)境使團隊成員共同奮斗。只有這樣才能打造一個(gè)優(yōu)秀團隊。一個(gè)好項目才能創(chuàng )造更多利潤�？梢哉f(shuō)這是一個(gè)不斷創(chuàng )新與提升自我價(jià)值的團隊。為使團隊不斷成長(cháng)并保持良好互動(dòng)狀態(tài)提供了重要保證——這一切都源于你對團隊成員的信任和期望。
鼓勵員工提出自己想法/發(fā)現問(wèn)題/提出解決方案
對于一名優(yōu)秀的管理者，最大的挑戰就是不斷激發(fā)員工提出想法。當我們看到員工積極思考，甚至提出一些問(wèn)題時(shí)，我們也應該給予鼓勵。因為只有這樣，才能更好地激發(fā)他們的創(chuàng )造潛能。要鼓勵和贊美員工提出“好點(diǎn)子”，必須做到有目的。
比如在平時(shí)工作中，你會(huì )發(fā)現一些員工會(huì )比較謹慎小心，做事不太上心兒。當他們想起來(lái)以后要注意多鼓勵他們。當然，如果你總是認為自己的想法過(guò)于樂(lè )觀(guān)或太幼稚不成熟，那是因為你缺乏對員工思維能力的正確認識；所以要做到“三個(gè)要”：一要要鼓勵；二要寬容和欣賞；三要創(chuàng )造機會(huì )和條件讓“點(diǎn)子”發(fā)揮作用。
尊重員工的勞動(dòng)成果
俗話(huà)說(shuō)，“沒(méi)有不努力的員工”。工作不可能創(chuàng )造價(jià)值。對于企業(yè)而言，如果員工沒(méi)有達到企業(yè)的要求，那么他們所付出的努力是不成正比的，不值得投入更多時(shí)間和精力去奮斗和追求。所以企業(yè)一定要重視對員工勞動(dòng)成果的尊重。企業(yè)需要建立良好的環(huán)境氛圍和工作氛圍以激勵新員工積極努力奮斗、實(shí)現自身價(jià)值。
當員工對企業(yè)有著(zhù)濃厚的興趣時(shí)，他們可以全身心地投入到工作中去。當對企業(yè)沒(méi)有興趣時(shí)，很容易就會(huì )被其他企業(yè)吸引來(lái)加入到企業(yè)中來(lái)。這種人也有可能會(huì )被其他企業(yè)招到或者提拔到自己所在的企業(yè)中去工作。
明確考核指標
在企業(yè)的日常管理中，考核指標需要細化，這是必要的。當一個(gè)組織中的每個(gè)員工都明確了他們工作的目的以及他們工作的方式時(shí)，就可以實(shí)現有效的績(jì)效考核�？�(jì)效考核可以根據對員工工作的整體認識進(jìn)行量化、定性、定量分析和定量評估，最終實(shí)現員工績(jì)效考核的效果，但企業(yè)管理層對每個(gè)員工需要制定有效的績(jì)效考核指標。
具體指標包括兩個(gè)方面：一是你的績(jì)效目標；二是你對管理過(guò)程中發(fā)生的一切負責及責任范圍內的事件做出的反應及責任方面所涉及的問(wèn)題、風(fēng)險和后果以及工作計劃方面所涉及的問(wèn)題、責任方面所涉及的問(wèn)題等等。只有明確了績(jì)效考核指標之后才能制定出有效的績(jì)效考核指標以推動(dòng)工作的開(kāi)展。有了這些績(jì)效考核指標后，才能避免，考核流于形式并確�？�(jì)效考核工作的有效性！只有制定出有效的績(jì)效考核指標并實(shí)施下去，才能使管理過(guò)程更加規范、透明、合理和高效！
此外，企業(yè)如果沒(méi)有對員工進(jìn)行定期考評的話(huà)會(huì )讓員工感覺(jué)到公司與自己無(wú)關(guān)或沒(méi)有尊嚴和威信，也會(huì )增加員工離開(kāi)公司的顧慮；如果管理者在日常工作中對下屬進(jìn)行定期考評的話(huà)，員工也會(huì )覺(jué)得公司與自己無(wú)關(guān)或沒(méi)有尊嚴和威信……于是他們就會(huì )逐漸放棄工作并選擇離開(kāi)公司！所以績(jì)效考核員要做好考核指標、標準以及實(shí)施制度等方面的具體工作！
如何加強知識型員工的管理
一、知識型員工的界定
“知識型員工”這一概念是由世界著(zhù)名管理大師彼得德魯克于1959年在其著(zhù)作《明天的里程碑》中最早提出，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，當時(shí)他指的是經(jīng)理或執行經(jīng)理。加拿大著(zhù)名學(xué)者弗朗西斯赫瑞比20xx年在她的著(zhù)作《管理知識員工》中指出：“簡(jiǎn)而言之，知識型員工就是那些創(chuàng )造財富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng )意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來(lái)附加值”�，F在，被大家普遍接受的知識型員工的定義是：“本身具備較強的學(xué)習知識和創(chuàng )新知識的能力，并能充分利用現代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動(dòng)者”。
二、知識型員工的特點(diǎn)
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一般來(lái)說(shuō)，知識型員工更傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性以及組織氣氛的寬松性。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
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知識型員工從事的不是簡(jiǎn)單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，創(chuàng )新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說(shuō)：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng )新有用知識的能力”。
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企業(yè)之間競爭突出表現在擁有技術(shù)的知識人才競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動(dòng)提供了宏觀(guān)需求。另一方面隨著(zhù)全球化不斷深入，國界日益模糊，這為知識型員工的流動(dòng)提供了可能，與其長(cháng)期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。
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與一般員工相比，知識型員工更在意實(shí)現自身價(jià)值、熱衷于具有挑戰性的工作并強烈期望得到社會(huì )的承認與尊重，他們把攻克難關(guān)看作一種樂(lè )趣、一種體現自我價(jià)值的方式。
三、激勵知識型員工的方法與手段
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一是成就激勵。對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感而不是僅僅為了生存，成就激勵是員工激勵中一類(lèi)非常重要的內容。
二是能力激勵。為了讓自己將來(lái)工作得更好，每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求，可以通過(guò)培訓激勵和工作內容激勵滿(mǎn)足知識型員工這方面的需求。
三是環(huán)境激勵。單位保證員工公平性的規章、制度等都可以對員工產(chǎn)生激勵。辦公環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛生等都可以影響員工的工作情緒。
四是物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵的內容包括工資獎金和各種公共福利。獲得更多的物質(zhì)利益是各類(lèi)員工的共同愿望，它決定著(zhù)員工基本需要的滿(mǎn)足情況。
�。ǘ┘钪R型員工的手段
1、建立多層面的報酬體系。就報酬本身而言，多層次完全超出了薪資的范疇，包括獎金、股權、分紅、實(shí)物分配、福利待遇、信息分享、職權等多方面。管理者必須注意公平性，避免平均主義，讓工作與薪金掛鉤，使員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊密相連。
2、推行彈性工作制。由于知識型員工更具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。事實(shí)上，知識型員工主要從事思維性工作，固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所可能會(huì )限制他們的創(chuàng )新能力。推行彈性工作制，在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許知識型員工調整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)，可以弱化個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾。
3、安排富有挑戰性的工作。知識型員工并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而更熱衷于具有挑戰性的工作。當知識型員工覺(jué)得現有工作已不再具有挑戰性時(shí)，管理者可以通過(guò)工作輪換等手段使工作富有挑戰性，由崗位輪換所帶來(lái)的新的工作內容可以減少知識型員工的枯燥感，使其保持工作的積極性和主動(dòng)性。
4、雙重職業(yè)途徑激勵。在知識型員工當中，一部分人希望通過(guò)努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專(zhuān)業(yè)上獲得提升。組織應該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來(lái)滿(mǎn)足不同價(jià)值觀(guān)員工的需求，必須使每個(gè)層次上的報酬都將是可比的。
5、鼓勵創(chuàng )新。創(chuàng )新本來(lái)就是冒險，如果不予鼓勵，則沒(méi)有人敢創(chuàng )新。企業(yè)應該允許失敗，要認為失敗并非丟臉的事，也允許一些模糊的空間，讓員工在一時(shí)說(shuō)不清楚的情形下放手創(chuàng )新。企業(yè)還要創(chuàng )造一個(gè)學(xué)習型組織的環(huán)境，同時(shí)投資于基本設備，供個(gè)人及團隊學(xué)習，讓大家運用及交流，以產(chǎn)生強大的發(fā)酵作用。
四、有效管理知識型員工
�。ㄒ唬﹫猿忠匀藶楸�，尊重“人性”
現代企業(yè)作為社會(huì )經(jīng)濟生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實(shí)現自身價(jià)值的最佳平臺。近年來(lái)，知識型人才流動(dòng)頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，不可否認，相當部分人才是由于感到自身價(jià)值未得到真正實(shí)現而頻頻跳槽。
�。ǘ┏浞质跈�，人盡其長(cháng)
根據知識型員工從事創(chuàng )造性工作，注重獨立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權，允許員工自主選擇他們自己認為最好的工作方法；另一方面要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng )造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng )新活動(dòng)的順利進(jìn)行。
�。ㄈ┎痪幸桓�，招賢納士
具有創(chuàng )造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著(zhù)強烈的個(gè)性，或者說(shuō)，優(yōu)秀人才的創(chuàng )造性往往蘊含于其獨特鮮明的個(gè)性之中，這也是企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會(huì )主席和CEO斯考特麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問(wèn)題時(shí)所說(shuō)，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著(zhù)大胡子，紋著(zhù)各種各樣的紋身，戴著(zhù)大太陽(yáng)鏡，但他們創(chuàng )造的新的經(jīng)營(yíng)理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來(lái)源源不斷的偉大發(fā)明，吸引來(lái)更多的聰明人加入公司。應當正確認識創(chuàng )造性人才的個(gè)性特點(diǎn)，為其提供舒展乃至張揚個(gè)性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由空間中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng )造性潛能。
�。ㄋ模┩ㄟ^(guò)薪酬戰略“通電”，通過(guò)培訓“充電”
近年來(lái)，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實(shí)感到自己是企業(yè)的“主人”而非“過(guò)客”。企業(yè)制定合理的薪酬制度，從本質(zhì)上承認勞動(dòng)力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中，使員工與企業(yè)成為實(shí)現共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享“共同體”。此外，正如管理大師彼得德魯克所說(shuō)，員工的培訓與教育是使員工不斷成長(cháng)的動(dòng)力與源泉，這不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
五、激勵知識型員工的持續有效性
無(wú)論什么樣的激勵方法和手段都有時(shí)間和空間的限制，任何激勵手段的效果都會(huì )邊際遞減，激勵手段需要隨著(zhù)員工需求的發(fā)展變化，應從不同層面建立組織的激勵系統。
�。ㄒ唬┙⒔M織層面的激勵
建立績(jì)效管理系統；表彰和獎勵優(yōu)秀員工；樹(shù)立工作標桿；允許員工持股；完善后備干部計劃；健全晉升系統；設置工作多樣化。
�。ǘ﹫F隊層面的激勵
建立參照系，設立團隊目標；形成團隊自我激勵文化；注重授權和支持；注重參與和頭腦風(fēng)暴；建立團隊家庭；分擔失敗和恥辱。
�。ㄈ┤穗H層面的激勵
鼓勵表現差的員工，在他們把事情做對時(shí)，加以贊賞；在適當的時(shí)候，盡快向員工致謝而不附帶任何條件；不應只注重成果，同時(shí)要為員工的任何工作進(jìn)展給以鼓勵；告訴員工他們的工作非常出色，并及時(shí)、盡量宣傳你的員工的成就；發(fā)現員工的表現有所改善，立刻給予贊賞；表彰協(xié)同工作的行為；理解產(chǎn)生工作錯誤的必然性。
�。ㄋ模┎粩喾治鲋R員工的需求，變換激勵手段
要一直有效激勵員工，需不斷分析知識型員工的需求，變換激勵手段，建立持續激勵系統。
在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)要生存與發(fā)展，是否擁有知識型人才非常重要。通過(guò)對知識型員工的激勵，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)所用，應注重以下幾點(diǎn)：
第一，在激勵重點(diǎn)上，應采用員工的成長(cháng)以及物質(zhì)激勵相結合的綜合激勵模式。
第二，在激勵的方法上，強調個(gè)人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。
第三，在激勵時(shí)間效應上，要把短期激勵和長(cháng)期激勵結合起來(lái)，強調激勵手段對員工的長(cháng)期正效應。
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