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職業(yè)發(fā)展：企業(yè)該做什么
職業(yè)發(fā)展：企業(yè)該做什么
一、 規范職業(yè)發(fā)展方式是基礎
一提到職業(yè)發(fā)展，很多人往往想到的就是晉升，其實(shí)，職業(yè)發(fā)展不僅僅是晉升，所有旨在提高員工職業(yè)發(fā)展能力、提高員工可雇性的措施（如崗位輪換）都可以稱(chēng)之為職業(yè)發(fā)展。如某企業(yè)物流部有個(gè)帳務(wù)稽核小組，帳務(wù)稽核小組的工作就是將全國銷(xiāo)售渠道發(fā)回來(lái)的票據與管理信息系統進(jìn)行核對。其工作性質(zhì)與財務(wù)工作相似，但長(cháng)期以來(lái)該小組的員工與財務(wù)部員工自成系統，相互之間缺乏交流，導致該小組員工流失頻繁。
實(shí)際上，規范員工職業(yè)發(fā)展方式的第一步是進(jìn)行企業(yè)內部崗位序列的劃分。崗位序列通�？梢詣澐譃橹餍蛄泻妥有蛄�。
所謂主序列，是指幾個(gè)專(zhuān)業(yè)知識相近的序列之和，包括管理主序列、職能支持主序列、業(yè)務(wù)支持序列、技術(shù)主序列 、營(yíng)銷(xiāo)主序列、操作主序列。而子序列是指一個(gè)專(zhuān)業(yè)類(lèi)別，如職能支持主序列中的財務(wù)管理子序列、人力資源子序列、信息管理子序列、企業(yè)管理子序列等。
明確了崗位序列的劃分，員工的職業(yè)發(fā)展方式就可劃分為五種方式：
1）子序列內輪崗可以使員工全面系統的了解本專(zhuān)業(yè)知識，擴大技能結構。技能結構的擴大，崗位職責的豐富，難度的加大，是培訓專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域專(zhuān)家的必然途徑。如人力資源管理子序列的薪酬管理、績(jì)效管理、招聘管理專(zhuān)員的相互輪換，可以使員工系統掌握人力資源管理各大模塊的知識技能，為進(jìn)一步培養人力資源主管或經(jīng)理做好準備。
2）子序列內晉升是最常見(jiàn)的一種員工發(fā)展方式，晉升意味著(zhù)崗位級別的提升。子序列內部晉升有利于激勵員工、鼓舞士氣以及企業(yè)文化的傳承。子序列內晉升意味著(zhù)，管理職責的加大和專(zhuān)業(yè)水平的提升。如人力資源管理子序列的專(zhuān)員晉升為主管，主管晉升為高級主管。
3）相關(guān)子序列間輪崗可以豐富員工的專(zhuān)業(yè)知識、了解本序列整個(gè)系統的運作、減少本位主義思想。當一個(gè)序列內的子序列間專(zhuān)業(yè)壁壘不是十分明顯時(shí)可以采取定期子序列間員工崗位輪換的做法。子序列間人員的輪崗有利于人才跨部門(mén)的流動(dòng)、優(yōu)化公司的人力資源配置、為員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展開(kāi)辟更廣闊的空間。如由產(chǎn)品設計子序列轉向工藝子序列，可以更加系統全面的了解企業(yè)產(chǎn)品從設計研發(fā)到生產(chǎn)制造的流程。
4）加入管理團隊意味著(zhù)將要承擔企業(yè)發(fā)展與人員管理的重任。加入管理團隊是激勵員工的重要動(dòng)力源泉。
5）序列間的崗位輪換主要用于培養企業(yè)未來(lái)的中堅力量。隊伍間的崗位輪換是培養復合型企業(yè)高層管理團隊的重要途徑。序列間的崗位輪換還有利于培養員工的全局觀(guān)、有利于打破部門(mén)本位主義。如從生產(chǎn)序列輪換到營(yíng)銷(xiāo)序列。
規范了職業(yè)發(fā)展方式，就為員工進(jìn)一步的發(fā)展打好了基礎。如上述案例中帳務(wù)稽核崗位，與財務(wù)部的員工同屬職能支持序列中的財務(wù)管理子序列。該企業(yè)通過(guò)序列劃分，明確了崗位類(lèi)別，規范了職業(yè)發(fā)展方式，定期將帳務(wù)稽核小組的員工與財務(wù)部員工進(jìn)行輪崗，員工流失率大大降低。
二、明確職業(yè)發(fā)展中的角色分工是關(guān)鍵
毫無(wú)疑問(wèn)員工應該承擔自身職業(yè)發(fā)展的主要責任，但企業(yè)在員工的職業(yè)發(fā)展中又需承擔什么責任呢？
員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展計劃實(shí)施的主體是員工本人，員工有責任落實(shí)計劃并承擔計劃實(shí)施的后果。另一方面，企業(yè)有責任通過(guò)輔導、咨詢(xún)、督促、考核和培訓，發(fā)展員工能力，創(chuàng )造條件幫助其實(shí)現發(fā)展計劃。
企業(yè)中承擔員工職業(yè)管理是各員工的直接上級和人力資源部。直接上級應該對自己下屬員工的能力、興趣、抱負有較清晰的認識，結合員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃，注意把握企業(yè)中存在的機會(huì )，及時(shí)給員工提供可選擇的發(fā)展途徑，培養并鼓勵他們積極進(jìn)取，并結合員工績(jì)效考核，隨時(shí)掌握員工職業(yè)發(fā)展方面的進(jìn)展。人力資源部在整個(gè)體系中起到組織協(xié)調、咨詢(xún)和管理作用，保證體系的正常運作。
三、把人才培養作為部門(mén)經(jīng)理的重要職責
人才培養不僅僅是人力資源部的職責，更是部門(mén)經(jīng)理的重要職責。如康寧公司要求各級管理人員都要擔負員工職業(yè)發(fā)展的主要責任。公司要求，每一個(gè)主管都要了解下屬員工要求掌握的技能、他們的興趣和價(jià)值觀(guān)、以及他們職業(yè)發(fā)展需求等。公司要求管理人員與其團隊之間必須就職業(yè)發(fā)展進(jìn)行暢通的交流。通過(guò)對話(huà)與反饋，管理人員找出自己需要了解的員工的能力情況，以及如何去做才能提高每個(gè)員工的貢獻和對工作的滿(mǎn)意程度。
與此同時(shí)，康寧公司大力提倡進(jìn)行一次公司改革的思想，督促管理人員將員工的培養當作一整套具有長(cháng)遠利益的措施與思路去考慮。公司在例行的通報中，將一份員工職業(yè)開(kāi)發(fā)“成功的十大條件”的報告作為觀(guān)念上的指南和對各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行考核的基礎。“成功的十大條件”如下所示：
1. 管理層制定期望值；
2. 主管需學(xué)習新的技能；
3. 員工使用職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)工具；
4. 主管對員工的開(kāi)發(fā)工作負責；
5. 提供個(gè)人職業(yè)生涯方面的信息；
6. 領(lǐng)導層以身作則培養員工；
7. 追蹤開(kāi)發(fā)效果的有效措施；
8. 員工的培養與其他人力資源系統結合起來(lái)；
9. 有切實(shí)可行的方法可以保持員工開(kāi)發(fā)工作的持續開(kāi)展；
10. 對員工和主管進(jìn)行不斷的知識更新。
四、績(jì)效反饋與改進(jìn)是重要手段
績(jì)效反饋是改進(jìn)員工工作績(jì)效的重要方法，通過(guò)績(jì)效反饋與改進(jìn)，找出員工職業(yè)發(fā)展的短板，對員工進(jìn)行適時(shí)的績(jì)效輔導，是幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的重要手段。
企業(yè)將根據員工在下圖中的位置提供相應支持。
1）被評價(jià)為工作業(yè)績(jì)、態(tài)度與工作能力“雙高”的員工會(huì )自動(dòng)列入職級與薪酬晉升的候選取人名單；
2）對于工作業(yè)績(jì)較高、態(tài)度積極而能力有欠缺的員工，企業(yè)將安排相應的培訓，幫助員工發(fā)展業(yè)務(wù)能力；
3）對于工作業(yè)績(jì)較高、工作能力較強但工作態(tài)度欠積極的員工，企業(yè)將采用加大工作職責，并對其加強管理，幫助員工進(jìn)一步發(fā)揮能力；
4）對于工作業(yè)績(jì)差、態(tài)度積極而能力有欠缺的員工，企業(yè)將安排相應的培訓，并對其加強業(yè)務(wù)指導，幫助員工發(fā)展業(yè)務(wù)能力；
5）對于工作業(yè)績(jì)差、工作能力較強但工作態(tài)度欠積極的員工，企業(yè)將對其加大管理力度，從轉變工作態(tài)度入手，幫助員工發(fā)展業(yè)務(wù)能力；如員工對企業(yè)的文化、制度和管理方式無(wú)法認同，應考慮調換崗位或辭退。
6）對于工作業(yè)績(jì)、態(tài)度與工作能力“雙低”的員工，將被降級辭退。
在這方面，3M公司就是一個(gè)很好的典范。每年年末，3M公司的每一位員工都收到一份供明年使用的員工工作單。員工在工作單上填入自己如何看待自己的工作內容，指出明年的4~5個(gè)主要進(jìn)取方向和期待值。這份工作單還包括一個(gè)崗位改進(jìn)計劃和一個(gè)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)計劃。
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