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管理管理者，管理者的“平衡藝術(shù)”
中層者是企業(yè)的中流砥柱。他們管理著(zhù)自己的部門(mén)，卻也是被管理的成員之一。他們有著(zhù)自己的管理方法，是否會(huì )認同對自己的管理？他們在企業(yè)中需要實(shí)現的價(jià)值是什么，他們普遍遇到的困惑和問(wèn)題是什么，他們的心理需求是什么??對于這些被管理的管理者們，CEO又該運用怎樣的方法來(lái)實(shí)現管理的藝術(shù)？
留人：報之以李不如同舟共濟
作為公司的中層管理者，薪酬不是他們?yōu)槠髽I(yè)投入的全部目的。一份有發(fā)展的事業(yè)，是所有中層管理者看重的緯度之一。一個(gè)好的行業(yè)和好的業(yè)務(wù)發(fā)展方向對中層管理者具有很大的吸引力。中層管理者更愿意把自己和CEO看成是同舟共濟的創(chuàng )業(yè)者，而非純粹雇傭關(guān)系。所以，為下屬繪制一幅未來(lái)發(fā)展藍圖對管理更有利。
企業(yè)的藍圖只是一方面，幾乎所有的中層都關(guān)心自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展，因為他們還沒(méi)有走到職業(yè)的頂點(diǎn)，所以很多東西他們還沒(méi)有感悟到。此時(shí)就需要一個(gè)能夠充當其導師角色的CEO的出現。作為CEO，如果你能夠把自己的所感所悟傳遞出去，為中層管理者提供職業(yè)規劃的建議，則更能讓這些管理者看到企業(yè)能給自己提供的發(fā)展機遇，從而堅定為企業(yè)付出的決心。
對稱(chēng)：命令傳達不如信息回流
有許多企業(yè)雖然有好的業(yè)務(wù)前景，但是中層的流動(dòng)率依然很高，為什么?這是因為高管沒(méi)有把VISION給大家用具有激情的詞匯表達出來(lái)的緣故？還是因為中層的視野和信息不對稱(chēng)的緣故？不要認為CEO能看到的東西其他人就一定能夠看到，因而不需要表達；也不要認為信息就是上級對下級的命令和委任。有效溝通是一個(gè)高管的必備素質(zhì)。而CEO與中層管理者之間的信息反饋信息對稱(chēng)尤為重要。首先，能夠了解到公司整體概況也能夠知道中層的心態(tài)和需求；其次，將企業(yè)的戰略發(fā)展目標及要求順利傳達下去，使信息形成一個(gè)正確的回流。信息要對稱(chēng)就需要溝通，但是面對這么多中層管理者，溝通又是一個(gè)問(wèn)題。
如何與中層溝通？成功者的經(jīng)驗是：不要單獨接觸。王石曾經(jīng)在一次下班后接到一位經(jīng)理電話(huà)，說(shuō)要向他匯報工作，被王石拒絕了。王石認為，下班后單獨和某位經(jīng)理見(jiàn)面必然會(huì )引起其他部門(mén)經(jīng)理的猜疑，從而產(chǎn)生誤解。一個(gè)成功的CEO在管理中的技巧是無(wú)處不在的，包括如何有效與中層之間做到信息回流。
放權：事必躬親不如運籌帷幄
有些CEO對下屬總是放心不下，事無(wú)巨細地過(guò)問(wèn)。國際香料香精公司的戈爾茨坦說(shuō)，他最有力的領(lǐng)導秘訣是授權——“讓人們有能力與權力去做事，然后讓他們對結果負責。”有些CEO認為只有親自過(guò)問(wèn)才能徹底放心。不僅自己疲憊不堪也會(huì )引起下屬不滿(mǎn)。要讓下屬的管理者發(fā)揮作用、負起責任，CEO必須放權。作為中層管理者，獨立思考、獨立工作、獨立解決問(wèn)題是基本能力，CEO如果事無(wú)巨細過(guò)問(wèn)一些細節，會(huì )讓中層認為領(lǐng)導不信任我的能力。
作為CEO，從一個(gè)領(lǐng)導者的遠見(jiàn)和戰略眼光來(lái)看，要放手讓中層大膽地去干，千萬(wàn)不能使他們縮手縮腳、左右為難、無(wú)所適從。否則久而久之，中層的主動(dòng)性就會(huì )弱化，斗志就會(huì )衰退，內在的動(dòng)力和潛能就發(fā)揮不出來(lái)。真正對下屬放手了，他們才能更好地履行自己的職責，行使自己手中的權力，同時(shí)，承擔起相應的責任。相反，你不給他相應的權力，那么對于責任他也會(huì )覺(jué)得置身事外。
適合：吹毛求疵不如一葉障目
每個(gè)CEO都想挖到才干最高的人為自己所用。但是，才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。成功的CEO不會(huì )僅能見(jiàn)人之短而不能識人之長(cháng)，而且更不會(huì )把職位套在人的身上，而是把人合理地安排在職位上。卓有成效的CEO在考慮中層管理者的安排時(shí)，會(huì )先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
換言之，CEO決定將某人安置于某職位之前，會(huì )先仔細考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不會(huì )只局限于這個(gè)職位。而是在合適的職位前提下，還能為他提供怎樣的空間，讓他發(fā)揮出更大的能量？CEO應該協(xié)助中層得到應有的發(fā)展，而不是讓這個(gè)人適應該職位。這樣做的理由是不會(huì )壓制任何一位中層的創(chuàng )造空間，相應地，企業(yè)也能得到因他才干發(fā)揮而帶來(lái)的好處。所以說(shuō)，CEO的任務(wù)不是去改變這些中層讓他們適應自己的企業(yè)，而是在于運用每一個(gè)人的才干，并把它們發(fā)揮到極至。
容忍：揭人之短不如用人所長(cháng)
一些關(guān)于中層的小道消息會(huì )從底下員工傳到CEO耳朵中，聽(tīng)還是不聽(tīng)？如果他聽(tīng)的話(huà)，勢必對中層有著(zhù)潛移默化的看法。一個(gè)成功的CEO要學(xué)會(huì )聽(tīng)不到。沒(méi)有哪個(gè)人是完美無(wú)瑕，一些中層管理者的缺點(diǎn)被放大后傳到CEO的耳朵里已經(jīng)嚴重變質(zhì)。CEO在這類(lèi)信息上該學(xué)會(huì )自我封閉。每個(gè)CEO都該想到，在用人之所長(cháng)的同時(shí)，必須忍人之所短。專(zhuān)注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有愧職守。CEO的眼光更多地看到下屬的優(yōu)點(diǎn)，對于短處則能夠大度地包容。
不僅聽(tīng)不到，還要想不到、做不到。這樣才能讓下面的人多想，才能開(kāi)啟下面人的智慧，讓下面的人多做，培養做事情的能力。CEO即使知道也說(shuō)不知道，而要讓你的下屬拿出觀(guān)點(diǎn)來(lái)。即便CEO自己能做到，也要讓你的下屬來(lái)做，CEO要去做更重要的事情�？鬃诱f(shuō)過(guò)“仁”的境界：非禮勿言、非禮勿動(dòng)、非禮勿聽(tīng)。這三條正是CEO對待中層管理者的態(tài)度。
平衡：進(jìn)退兩難不如坐收漁利
CEO只需要抓住幾個(gè)重要的中層管理者，但每個(gè)部門(mén)各司其職，難免會(huì )彼此有一些工作上的摩擦。作為CEO，不能偏聽(tīng)偏信，也不可枉下論斷。中層管理者在公司的地位很特殊，他們是企業(yè)的中流砥柱，不同于普通的員工。對待中層管理者，CEO要使用平衡的藝術(shù)。不表態(tài)、不偏聽(tīng)、不偏信、不做任何決定。
應該說(shuō)，“黨爭”是任何一個(gè)企業(yè)都存在的客觀(guān)事實(shí)，消滅哪個(gè)派別都會(huì )使內部關(guān)系迅速失衡，容易造成管理混亂。因此黨爭形成后，CEO大可以允許其存在，但必須要把握底線(xiàn)：不能威脅到公司的整體利益和自己的“安全”。在這個(gè)前提下CEO大可以利用“黨爭”使各方力量互相牽制。同時(shí)也利于在“爭”的過(guò)程中，采取“激將”措施，借助他力避免與某一方直接沖突。只要控制得當，CEO完全可以坐收漁翁之利。
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