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基于績(jì)效的企業(yè)培訓成果轉化方法探索
“5w”最早是1932年美國政治學(xué)家拉斯維爾提出的解決問(wèn)題的途徑，后來(lái)經(jīng)過(guò)人們不斷的應用和總結，逐步形成一套成熟的“5w1h”模式，該模式是管理工作中對目標計劃進(jìn)行分解和進(jìn)行決策的思維程序。有關(guān)企業(yè)培訓的研究表明，一般的企業(yè)培訓只有10～20％的轉化率，即80～90％的培訓資源和成果都被浪費了。企業(yè)培訓成果“5w1h”轉化法是實(shí)現企業(yè)績(jì)效提升的重要途徑。
一、“why”——為什么培訓成果轉化成為企業(yè)培訓的“瓶頸”
知識經(jīng)濟時(shí)代，學(xué)習培訓成為個(gè)人和組織的共同需要，是提高績(jì)效的重要手段。一方面員工通過(guò)培訓實(shí)現自我發(fā)展的同時(shí)，也為企業(yè)創(chuàng )造更多的財富，另一方面，企業(yè)通過(guò)培訓提升人力資源價(jià)值，助力企業(yè)更好發(fā)展。
1、培訓的實(shí)質(zhì)在于成果的轉化，但目前企業(yè)培訓學(xué)員是否將培訓中所學(xué)知識、技能應用到實(shí)際工作中并改變其行為、績(jì)效缺乏測量，所以不少企業(yè)把“培訓班”稱(chēng)為“賠訓班”了。
2、培訓的目的是學(xué)以致用，然而目前的培訓內容多數針對性不足，無(wú)法“授業(yè)解惑”，讓學(xué)員學(xué)起來(lái)索然寡味，培訓效果可想而知。
3、培訓之道在于“授之以漁”，讓學(xué)員掌握提高技能和績(jì)效的方法，要注重實(shí)用性、啟發(fā)性，不能使培訓內容、方式與提升績(jì)效無(wú)關(guān)。
二、“who”——誰(shuí)需要培訓
戰國時(shí)代，有一個(gè)叫公明儀的音樂(lè )家，彈的曲子優(yōu)美動(dòng)聽(tīng)。有一天，他給一頭低頭吃草的黃牛彈起了最高雅的樂(lè )曲，老黃牛在那里卻無(wú)動(dòng)于衷，重又彈起了一首像蚊子、牛蠅、小牛叫喚的樂(lè )曲，那牛立刻停止了吃草，搖著(zhù)尾巴，豎起耳朵聽(tīng)起來(lái)。 “對牛彈琴”告訴我們，企業(yè)里誰(shuí)需要培訓，誰(shuí)應該得到培訓，必須通過(guò)需求分析來(lái)確認，因為受訓人員的特點(diǎn)對培訓的效果及培訓的轉化有著(zhù)極深的影響。
1、采用績(jì)效差距分析法確定培訓需求。通過(guò)對員工的現有績(jì)效水平與理想的績(jì)效分析確認績(jì)效差距，并分析績(jì)效差距的成因，明確通過(guò)培訓可以解決的差距，以此來(lái)確定培訓需求。
2、采用任務(wù)與能力分析法確定培訓需求。即通過(guò)對崗位的最低任職資格要求和員工現有素質(zhì)的分析，明確員工的素質(zhì)差距，從而為他們提供必要的指導和培訓，使他們獲得必須的崗位技能。
3、根據組織發(fā)展的需要分析確定培訓需求。從組織發(fā)展需要的角度出發(fā)，找準組織現有狀況與應有狀況之間的差距，并確定是否是必須通過(guò)培訓來(lái)解決，在分析現有培訓資源的基礎上確認培訓需求。
三、“what”——培訓什么內容
宋代教育家朱熹概括孔子的教學(xué)經(jīng)驗時(shí)指出：“夫子教人各因其材”，遂有“因材施教”的名言�，F代企業(yè)培訓“因材施教”至關(guān)重要。
1、僅僅滿(mǎn)足于基本能力與專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力的培訓已遠遠不夠。對職工綜合素質(zhì)方面的要求，如：敬業(yè)精神、團隊精神、溝通能力等綜合素質(zhì)以及企業(yè)文化的熏陶和融合則日益成為企業(yè)教育培訓的重要組成部分。
2、培訓不僅僅是一些課程，而應是貫穿一生的學(xué)習、改進(jìn)和發(fā)展，教育培訓應著(zhù)重學(xué)習環(huán)境的創(chuàng )設、學(xué)習資源與機會(huì )的提供，以及培養職工終生學(xué)習的能力和有效地支持各種培養職工終生學(xué)習習慣的行為。
3、學(xué)習是一種生活方式。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，獲得知識信息變得異�？旖莺秃�(jiǎn)單，使培訓方式也變得豐富多樣，實(shí)施“菜單式”培訓，使員工根據需要和興趣，對內容各取所需，可能會(huì )成為最重要的培訓方式。
四、“when”——學(xué)習成果轉化的時(shí)效性
德國心理學(xué)家艾賓浩斯研究出著(zhù)名的“艾賓浩斯記憶規律曲線(xiàn)解釋”，科學(xué)地解釋了學(xué)習知識后“失去知識記憶”的規律。遺忘有“先快后慢”的規律，一般情況下，新知識一周內就能忘掉50%左右，然后逐步遞減。結合威斯康辛大學(xué)教授唐納德。l.柯克帕特里克（donald.l.kirkpatric）提出的“柯氏四級培訓評估模式”，我們在實(shí)踐中一般按照“0136”時(shí)效模式推進(jìn)培訓效果的轉化。
“0”——訓人員接受培訓的當天填寫(xiě)《培訓信息反饋一》，對講師的授課方式、培訓科目、方法、內容是否有針對性做出評價(jià)，陳述自己掌握的主要知識內容，可以有效地對培訓內容進(jìn)行梳理，強化對當天知識的記憶和理解。
“1”——受訓人員一月內填寫(xiě)《培訓信息反饋二》，旨在測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度。一般情況下由培訓部門(mén)組織書(shū)面考試，如果操作性強的培訓內容，可以與受訓員工單位技術(shù)人員對其實(shí)地操作進(jìn)行考查，可以促進(jìn)受訓人員進(jìn)一步掌握、理解知識和技能。
“3”——培訓部門(mén)要在三個(gè)月之內按照“3600”評價(jià)的原則，組織受訓人員自己及其同事、領(lǐng)導、下屬或客戶(hù)對其培訓先后行為變化進(jìn)行評價(jià)，填寫(xiě)《培訓信息反饋三》，主要對其工作態(tài)度、解決問(wèn)題的技能、工作效率等變化進(jìn)行了解，可以促進(jìn)受訓人員所學(xué)知識和技能在實(shí)踐中的應用。
“6”——培訓部門(mén)要在六個(gè)月以?xún)冉M織對受訓人員崗位績(jì)效變化情況進(jìn)行測量�？�(jì)效變化可以通過(guò)一系列指標來(lái)衡量，如勞動(dòng)效率、次品率、故障率以及客戶(hù)滿(mǎn)意度等。通過(guò)對這些指標的測量，可以測算受訓人員帶來(lái)的貢獻。
五、“where”——學(xué)習成果轉化的途徑
學(xué)習成果只有通過(guò)實(shí)踐的檢驗才能轉化為生產(chǎn)力。培訓人員采用新的技術(shù)和行為模式并不是一件很容易的事情，需要一段時(shí)間的適應、習慣和堅持。
1、活動(dòng)轉化法。開(kāi)展各種各樣的培訓成果轉化活動(dòng)，比如內部分享會(huì )、研討沙龍、講師訓后跟進(jìn)等。這些活動(dòng)可以在課程結束之后立即組織，也可以穿插在培訓內容的具體工作實(shí)踐中。
2、深化轉化法。通過(guò)深化學(xué)員對培訓所學(xué)到的新知識、新技能或者新行為模式的理解，鞏固印象，以促進(jìn)知識技能轉化的方法，包括訓后知識轉化、訓后掌握考核等。
3、績(jì)效掛鉤轉化法。把學(xué)員使用培訓所學(xué)知識技能的行為與績(jì)效考核掛鉤，作為績(jì)效考核的參考依據。
4、業(yè)務(wù)結合轉化法。加強培訓成果在實(shí)際工作中的運用和轉化，將學(xué)習和工作融為一體。培訓內容要在工作上立即應用，實(shí)踐是將培訓轉化成生產(chǎn)力的最有效的方法。
六、“how”——如何使成果轉化常態(tài)化
企業(yè)的培訓成果轉化成生產(chǎn)力之后，必然會(huì )帶來(lái)各種變化，比如員工業(yè)績(jì)的提升、企業(yè)整體績(jì)效的提高等，這也正是培訓的最終目的。企業(yè)發(fā)展需要永續的績(jì)效提升，推進(jìn)培訓成果轉化的常態(tài)化需要建立完善鼓勵進(jìn)步、激勵創(chuàng )新的管理機制。
1、創(chuàng )新績(jì)效管理模式。滾動(dòng)式（計劃\執行\評價(jià)\溝通等環(huán)節循環(huán)往復）目標管理是績(jì)效管理的重要方法，企業(yè)應該建立起以戰略為統領(lǐng)的目標系統，形成以目標為導向的組織、團隊、個(gè)人績(jì)效管理模式，引導員工積極參與培訓，自主進(jìn)行知識轉化，從而實(shí)現個(gè)人、團隊和組織績(jì)效目標，滿(mǎn)足個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的要求。
2、創(chuàng )新績(jì)效評價(jià)機制。以“零基思維”為基礎，建立以“績(jì)效相對進(jìn)步程度”為標準的績(jì)效評價(jià)體系，引導員工不斷學(xué)習、掌握新知識、新方法、新技能，創(chuàng )新工作，實(shí)現個(gè)人業(yè)績(jì)的不斷提升，在組織中弘揚“你追我趕”的氛圍，從而促進(jìn)團隊整體績(jì)效的提升。
3、創(chuàng )新培訓需求分析模型。傳統的培訓需求一般是一種靜態(tài)需求——以工作分析為基礎， 培訓的內容與員工工作績(jì)效相關(guān)度不高，基于勝任特征模型的員工培訓模型是依據職位分析中所建構的勝任特征模型為標準， 針對職位所需的關(guān)鍵性勝任特征來(lái)開(kāi)展培訓工作，其模型建構是通過(guò)對組織環(huán)境、組織變量、優(yōu)秀員工與績(jì)效相關(guān)的關(guān)鍵勝任特征的分析來(lái)完成的， 具有戰略導向性，對提高組織績(jì)效更具有針對性和實(shí)效性。
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