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怎樣做好經(jīng)理人如何創(chuàng )業(yè)
在IBM任職長(cháng)達30年之后，1998年1月，謝克人離開(kāi)IBM并出任美國康柏電腦公司中國區總裁，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，他用親身經(jīng)歷告訴你—怎樣做好經(jīng)理人。
30多年職業(yè)經(jīng)理生涯，讓謝克人感觸最多的是：職業(yè)經(jīng)理人是最理性的工作，必須把個(gè)人感情和實(shí)際工作分開(kāi)。“如果這個(gè)公司覺(jué)得你的價(jià)值不存在了，那么，你尚存的對這個(gè)公司的留戀和感情一定是單方面的，而感情我覺(jué)得應該是雙方面的。這個(gè)公司對你沒(méi)感情，外面的公司還很多。”盡管是在這種理論指導下，謝克人離開(kāi)供職30多年的IBM時(shí)，還是認為自己損失最大的是感情。臨走前，謝克人把本部門(mén)所有的經(jīng)理都叫到了房間里。“他們也不知道是為什么事情，我告訴他們我要走了，然后，對每個(gè)人都說(shuō)了我對他們的看法。”謝克人認為，作為一名經(jīng)理人應當避免意氣用事，做事情之前先要考慮一下要達到的目的是什么，氣憤的時(shí)候所做出的事情和原本的目的很多時(shí)候是相悖的。“手下所做的事情令你很生氣，但是，你的目的還是要靠他來(lái)為你做事，如果這個(gè)目的時(shí)刻都想得很清楚的話(huà)，你就不會(huì )對他大發(fā)雷霆。因為讓他難受，不是你的目的，讓他做事才是你的目的。”作為經(jīng)理人，最讓謝克人傷心的事是：“自己全心全意去培養一個(gè)人，有一天，這個(gè)人跑來(lái)告訴我，我對他不公平，對他不夠好，對他有偏見(jiàn)。我付出很多精力培養他，但到頭來(lái)，他竟然對我這樣說(shuō)，不領(lǐng)你這個(gè)情。”
謝克人對職業(yè)經(jīng)理人的角色充滿(mǎn)樂(lè )觀(guān)，當被問(wèn)到“經(jīng)理人是否只是資本的一個(gè)棋子”的時(shí)候，謝克人認為這樣的思路不對。“如果這樣說(shuō)，誰(shuí)都是一個(gè)棋子，連克林頓都是一個(gè)棋子而已；如果把這個(gè)問(wèn)題這樣細化下去，誰(shuí)的命運又掌握在自己手中?問(wèn)題的關(guān)鍵不在于自己是否是棋子，而在于作為一個(gè)棋子，自己有沒(méi)有發(fā)揮棋子的能動(dòng)性，將自己的小棋盤(pán)下好。”
謝克人不同意說(shuō)大公司里面的條條框框會(huì )束縛一個(gè)經(jīng)理人的手腳。“規章制度并沒(méi)有把人管死，規章制度只是規定了一些基本的東西而已，還留有很多空間供個(gè)人發(fā)揮，供個(gè)人創(chuàng )意。很多人沒(méi)有創(chuàng )意，沒(méi)有把新東西做出來(lái)，就歸咎于規章制度束縛了自己，實(shí)際情況不是這樣。”謝克人把缺乏創(chuàng )意的原因歸為兩個(gè)：(1)自己沒(méi)有能力去創(chuàng )意；(2)有能力，但怕犯錯誤，怕面對失敗。“新的東西一定是人家都沒(méi)有嘗試過(guò)的，成功的另一面就是失敗，不是每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都勇于直面失敗。”在謝克人眼里，只懂得守規章的公司是一個(gè)“死”公司。“為什么要有規矩，如果就我們幾個(gè)人都很能干，就用不著(zhù)什么規矩。但公司大了以后，人員素質(zhì)參差不齊的時(shí)候，人和人需配合的時(shí)候，就需要規矩。
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