薪酬設計的三項基本原則

　　科學(xué)合理的薪酬體系對于組織的發(fā)展至關(guān)重要。薪酬設計是一項復雜的系統工程，需要考慮組織的外部環(huán)境和內部條件。內部一致性、外部競爭性和員工貢獻協(xié)調了薪酬的內外部關(guān)系，是薪酬設計的三項基本原則。以下是小編整理的薪酬設計的三項基本原則，希望對大家有所幫助。

　　1.基于外部競爭性的薪酬水平

　　薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動(dòng)力費用的平均水平，計算公式為：薪酬/員工數量。外部競爭性是組織之間的薪酬關(guān)系，也可稱(chēng)為外部公平性，在實(shí)踐中可以表述為：設定一個(gè)高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平。由此可見(jiàn)，薪酬水平并不僅僅指薪酬的絕對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨著(zhù)吸引留住人才和節約人力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當的。

　　有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵員工，特別是優(yōu)秀員工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過(guò)以下三種途徑。

　　第一，進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)薪酬調查。通過(guò)與其他組織進(jìn)行交流或者通過(guò)公共機構來(lái)取得職位薪酬資料，包括所在行業(yè)其他組織相應職位的薪酬水平和本地區人才市場(chǎng)的薪酬水平。同時(shí)對未來(lái)市場(chǎng)薪酬水平加以預測，并估計增長(cháng)率。

　　第二，對核心人才實(shí)行“市場(chǎng)領(lǐng)袖薪酬策略”。為最優(yōu)秀最關(guān)鍵崗位的員工支付比現有人才市場(chǎng)同類(lèi)人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據王先玉的研究，一般情況下，核心人才薪酬水平應該高于業(yè)內平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會(huì )使組織負擔過(guò)重，也可以達到吸引、保留、激勵優(yōu)秀人才的目的。

　　第三，以合理的薪酬體系推動(dòng)薪酬水平的不斷上升。組織應該明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)，完善培訓制度，不斷提供晉升機會(huì )，打通員工升職加薪通道。

　　2.基于內部一致性的薪酬結構

　　Milkovich認為薪酬結構表現為三個(gè)方面：職位等級的數量、不同等級之間的工資級差、用于確定這些等級和級差的標準或基礎。內部一致性通常被稱(chēng)為內部公平性，是指單個(gè)組織內部不同工作/技能/能力之間的薪酬關(guān)系�？茖W(xué)合理的薪酬結構對教師來(lái)說(shuō)，是最持久也是最根本的激勵。因為科學(xué)合理的薪酬結構解決了最根本的分配問(wèn)題。薪酬結構的內部一致性實(shí)際上就是指薪酬結構的內部公平，它要求薪酬結構的各因素之間、薪酬崗位標準的各指標之間都要保持一個(gè)適當的比例，特別是要確保薪酬結構能充分體現人力資本價(jià)值、崗位職責等決定薪酬的基準因素。萬(wàn)能的薪酬結構并不存在，不同組織的薪酬結構應該有所不同。

　　薪酬結構內部一致性主要通過(guò)以下五個(gè)方面體現

　　第一，總薪酬中各薪酬種類(lèi)及其各自?xún)炔勘壤�是否合理。一般�?lái)說(shuō)，要想做到合理必須：將薪酬與組織績(jì)效緊密聯(lián)系；各職位數量與薪酬等級數量對應；同一等級職位之間的薪酬保持公平；不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時(shí)，還要注意各崗位工作價(jià)值的體現程度，如職務(wù)重要性、任職者資歷、工作表現的平臺和空間、實(shí)際績(jì)效可實(shí)現程度等。以工作績(jì)效為主導決定因素，其他因素為輔的薪酬結構激勵作用相對較大。

　　第二，事前投資性薪酬與事后績(jì)效獎勵性薪酬的比例是否合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看作投資而非成本，以維持、利用和開(kāi)發(fā)現有知識技能為基礎，同時(shí)考慮對員工未來(lái)行為的影響。事后績(jì)效獎勵性薪酬支付在工作之后，是對員工特定行為的一種肯定和強化。

　　第三，固定部分與浮動(dòng)部分的比例是否適當。在薪酬結構中，固定部分是保險性的，一般不能起到激勵作用。而浮動(dòng)部分屬于風(fēng)險性的，通常具有激勵效果。組織可以考慮適當加大浮動(dòng)部分在總薪酬中的比重，特別是具有長(cháng)期激勵效果的薪酬種類(lèi)。

　　第四，是否注重薪酬的差別性。內部一致性要求組織根據自身特點(diǎn)和員工的崗位及個(gè)性特征來(lái)制定不同的薪酬結構，使薪酬與努力和能力相結合、與風(fēng)險權責相當、與所創(chuàng )造的價(jià)值相對應、與個(gè)人績(jì)效相掛鉤。

　　第五，薪酬結構是否多元化。多元化的薪酬結構靈活多樣，可以隨著(zhù)工作崗位等的不同而變化，不斷對員工的薪酬結構進(jìn)行調整，可以更好地發(fā)揮激勵效果。

　　3.用績(jì)效工資認可個(gè)人貢獻

　　績(jì)效工資將工資支付金額與某些預先規定的行為或成果掛鉤，是為鼓勵、引導或控制員工行為而設計的工資。Heneman在42項考察績(jì)效加薪的研究中有40項研究表明：將薪酬與績(jì)效相關(guān)，員工工作績(jì)效就會(huì )提升。Gerhart和Milkovich對200個(gè)組織進(jìn)行調查，發(fā)現：績(jì)效獎金規模每增加10%，資產(chǎn)回報就會(huì )增加1.5%；績(jì)效工資對個(gè)人和組織績(jì)效的影響比基本工資更大�？�(jì)效工資意味著(zhù)薪酬觀(guān)念從固定轉向了可變，在激勵員工提高績(jì)效的同時(shí)，也有效控制了組織的人力成本。更重要的是，在當前瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，績(jì)效工資可以使員工自愿調整工作內容和行為方式。John和Tropman認為，績(jì)效工資意味著(zhù)對加薪幅度進(jìn)行一次全面變革：必須提高績(jì)效評價(jià)的準確性，要對真正需要回報的績(jì)效分配足夠的績(jì)效工資，并且要確保不同績(jì)效水平間的加薪規模具有明顯的差異。

　　Noe總結了有效績(jì)效工資激勵計劃的原則：

　　第一，績(jì)效評價(jià)應當與組織目標聯(lián)系。如果績(jì)效獎金極其誘人，員工可能把注意力全部放在給予獎勵的績(jì)效指標上，忽視了沒(méi)有納入獎勵范圍的指標。而這些指標很可能對組織目標的實(shí)現有很大影響。

　　第二，員工應當相信他們有能力和資源來(lái)滿(mǎn)足績(jì)效標準。要使績(jì)效工資具有激勵作用，員工必須相信他們能夠獲得這些回報。組織應當給予員工實(shí)現目標所需的資源。

　　第三，員工應當重視組織所提供的回報并且相信回報系統是公平的。絕大多數員工都是重視工資的，但賺錢(qián)并不是好好工作的惟一原因。如果績(jì)效工資能夠根據個(gè)人貢獻進(jìn)行獎勵，那么員工就會(huì )認為績(jì)效工資是公平的。

　　薪酬設計策略

　　市場(chǎng)領(lǐng)先

　　薪酬水平在市場(chǎng)居于領(lǐng)先地位，高于市場(chǎng)平均水平。

　　市場(chǎng)協(xié)調

　　又稱(chēng)市場(chǎng)平和策略，即薪酬水平在市場(chǎng)居于中等水平，與市場(chǎng)平均水平持平；

　　市場(chǎng)追隨

　　即薪酬水平在市場(chǎng)居于比較低水平，跟隨市場(chǎng)平均水平；

　　事實(shí)上，在實(shí)際操作中，很多企業(yè)采用的是混合性薪酬策略，即根據職位的類(lèi)型或層級來(lái)分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說(shuō)，對企業(yè)的關(guān)鍵崗位人員采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，對普通崗位人員采取市場(chǎng)協(xié)調策略，對可以替代性強的基層崗位采取市場(chǎng)追隨策略。

　　綱要

　　職位分析

　　職位分析：結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。

　　職位評價(jià)

　　職位評價(jià)：比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進(jìn)行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。

　　薪資調查

　　薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪資走勢分析等。

　　薪資定位

　　薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。

　　考慮因素

　　綜述

　　企業(yè)設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業(yè)薪酬設計的因素進(jìn)行分析，這些因素包括戰略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。

　　戰略發(fā)展

　　企業(yè)在薪酬設計時(shí)必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰略，這與戰略導向原則是一致的。企業(yè)設計薪酬還必須結合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。 比如在創(chuàng )立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵性，表現出非常個(gè)人化的隨機性報酬，在薪酬評價(jià)上以主觀(guān)為主，總裁擁有90%以上的決策權；處于高速成長(cháng)期的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個(gè)時(shí)候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長(cháng)期報酬也比較高，福利水平也會(huì )要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩發(fā)展期或者衰退期時(shí)，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結合。

　　文化

　　文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時(shí)效型工作文化和網(wǎng)絡(luò )型工作文化。 功能型工作文化的企業(yè)強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專(zhuān)業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)一般以職務(wù)工資制為主。 流程型工作文化的特點(diǎn)是以客戶(hù)滿(mǎn)意度為導向來(lái)確定價(jià)值鏈；基于團隊和相互學(xué)習的工作關(guān)系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來(lái)設計部門(mén)等。很多企業(yè)的工作文化都開(kāi)始向流程型進(jìn)行轉變。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)主要以客戶(hù)、市場(chǎng)導向為主，一般以職能工資制為主。 時(shí)效型工作文化集中資源，抓住機會(huì )，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)，強調高增長(cháng)和新市場(chǎng)進(jìn)入；項目驅動(dòng)；權利取決于對資源的控制；跨部門(mén)團隊，包括高水平的專(zhuān)家等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)主要考慮時(shí)效和速度因素，同時(shí)考慮工作質(zhì)量因素，一般以績(jì)效工資制為主。 網(wǎng)絡(luò )型工作文化沒(méi)有嚴密的層級關(guān)系，承認個(gè)人的特殊貢獻，強調戰略合作伙伴；以合伙人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò )。典型的公司有律師事務(wù)所、會(huì )計事務(wù)所、某些咨詢(xún)公司等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)主要強調利益共享、風(fēng)險共擔。

　　市場(chǎng)競爭

　　這里主要時(shí)強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)應該考慮哪些市場(chǎng)競爭因素。這些因素包括市場(chǎng)薪酬水平、市場(chǎng)人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場(chǎng)的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢等等。在充分調查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設計的市場(chǎng)薪酬線(xiàn)。

　　生活水平

　　當地生活水平提高了，員工對個(gè)人生活期望就會(huì )提高，企業(yè)也要根據當地的生活水平來(lái)制定員工的薪酬多少。

　　政策法規

　　許多國家和地區對薪酬設定的下限和性別歧視問(wèn)題都有相應的規定。

　　注意方面

　　競爭力

　　為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門(mén)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái)。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類(lèi)拔萃的員工。較高的報酬會(huì )帶來(lái)更高的滿(mǎn)意度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。一個(gè)結構合理、管理良好的績(jì)效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀(guān)的重置成本。除此之外，企業(yè)還必須獎勵員工，因為這會(huì )使他們以更高的忠誠度和更好的績(jì)效為企業(yè)服務(wù)。 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應通過(guò)一些薪資調查方法和手段來(lái)提高其競爭力，保證自己的薪資在市場(chǎng)中保持競爭力。

　　內在報酬

　　對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿(mǎn)意感有相當之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴(lài)，轉而滿(mǎn)足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jì)仍诩�勵，也使企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。

　　技能工資

　　基于個(gè)人或技能的評估制度以員工的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別�；�于技能的制度能在調換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時(shí)，他們所獲的報酬也會(huì )順理成章的提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實(shí)行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著(zhù)重點(diǎn)。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。

　　設計管理

　　通過(guò)國外公司在這方面的實(shí)踐結果表明：與沒(méi)有員工參加的績(jì)效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理非常令人滿(mǎn)意且能長(cháng)期有效。 參與報酬制度的設計與管理是在報酬的激勵作用減弱時(shí)能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設計與管理一級的更多參與無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的形成。 在參與制度設計的過(guò)程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。

　　透明度

　　增強薪酬制度在設計、實(shí)施過(guò)程中的透明度

　　透明且溝通良好的薪酬制度，有利于勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績(jì)效的增長(cháng)。作為一項與全體員工利益密切相關(guān)的制度，在其設計初期，應動(dòng)員全體員工發(fā)表意見(jiàn)和建議，讓專(zhuān)業(yè)人員深入調查研究，切合公司實(shí)際制定，另在初稿時(shí)，應增強其透明度，在定稿后應使該制度有一個(gè)相對的彈性。在實(shí)施過(guò)程中應有一個(gè)監督和反饋機制，這樣才能使員工感覺(jué)到其本身的利益與企業(yè)是一致的，從而從內心處激發(fā)其生產(chǎn)的積極性。

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