創(chuàng )業(yè)聚會(huì )　交流心得

自20世紀90年代中期開(kāi)始，企業(yè)文化建設就已經(jīng)成為國內企業(yè)普遍關(guān)心的問(wèn)題，導入CI、提出理念體系、培育共同價(jià)值觀(guān)等都是企業(yè)所經(jīng)歷過(guò)的企業(yè)文化建設過(guò)程。遺憾的是，時(shí)至今日，并沒(méi)有多少企業(yè)真的建成了有自己特點(diǎn)的企業(yè)文化，而且隨著(zhù)各種各樣新的管理方法的引入，企業(yè)文化正逐漸被忽視或越來(lái)越普遍地走上誤區。

從我所接觸到的企業(yè)看，剛開(kāi)始都挺重視企業(yè)文化，也投入了人力物力，但是經(jīng)過(guò)三四年甚至一兩年后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者發(fā)現企業(yè)文化并沒(méi)有給自己的企業(yè)帶來(lái)什么“實(shí)惠”，就對這項工作失去了興趣。也有的企業(yè)認為做了形象建設之后，企業(yè)文化建設就完事大吉，從此或束之高閣，或靜待“收獲”。

前兩年有著(zhù)名企業(yè)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“做企業(yè)要耐得住寂寞”。

其實(shí)做企業(yè)文化建設也一樣要耐得住寂寞。

那種指望建立一個(gè)企業(yè)文化體系或者導入CI之后就可以立桿見(jiàn)影有效果的做法，其實(shí)質(zhì)是還沒(méi)有深刻理解什么是企業(yè)文化，更不知道企業(yè)文化到底應該怎樣建設。

導致這種理解和后果的，一方面是企業(yè)自身對企業(yè)文化建設的意義、方法不清楚，另一方面也與某些咨詢(xún)公司不負責任的做法有關(guān)。某些咨詢(xún)公司隨便向企業(yè)承諾做了CI可以獲得什么樣的直接效益，做了文化體系設計就可以提高企業(yè)的競爭力。甚至有的咨詢(xún)公司僅靠一個(gè)數字“1：273”來(lái)不負責任地讓企業(yè)充滿(mǎn)無(wú)限暇想。

在這里我們不想過(guò)多地去追究是誰(shuí)的責任，而是要結合企業(yè)的實(shí)際談?wù)勂髽I(yè)文化建設的過(guò)程和方法，以便為企業(yè)提供一些參考。

首先說(shuō)說(shuō)企業(yè)文化的作用。我個(gè)人理解企業(yè)文化不是一種工具，至少說(shuō)不是一種可以拿過(guò)來(lái)就用就立即能解決問(wèn)題的工具，它應該是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)基礎，是一個(gè)平臺。這個(gè)平臺決定著(zhù)企業(yè)及企業(yè)人員經(jīng)濟生活和社會(huì )生活中所表現出來(lái)的行為特點(diǎn)和價(jià)值取向，這個(gè)平臺也決定著(zhù)企業(yè)內部是一種什么樣的軟環(huán)境——人文環(huán)境的性質(zhì)。

說(shuō)企業(yè)文化是一個(gè)平臺，主要體現在企業(yè)的管理機制和各項規章制度都是基于這個(gè)平臺建立的，機制和日常管理行為無(wú)一不在詮釋著(zhù)這種文化。企業(yè)文化是老板文化，這話(huà)說(shuō)得很有道理，這是因為老板由于其權力而具有對資源和利益的絕對分配權，每一位老板都被企業(yè)內部無(wú)數雙眼睛“盯著(zhù)”，過(guò)去人們說(shuō)“領(lǐng)導邁什么步，群眾走什么路”，現在也一樣，任何一個(gè)企業(yè)里面，都普遍存在“老板喜歡什么重視什么，員工就表現什么追求什么”——老板喜歡搞小團隊、哥們義氣，員工就希望成為老板這個(gè)圈子里的人，成為老板的哥們；老板獎勵那些忠于企業(yè)為企業(yè)做出實(shí)實(shí)在在貢獻的人，員工們就爭相做貢獻，至少也會(huì )在言談中表現得忠于企業(yè)關(guān)心企業(yè)；老板是技術(shù)出身，就可能強調技術(shù)的重要性，相應地技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的薪酬待遇也高；老板是財務(wù)出身，公司資金流就比較順暢，成本控制和財務(wù)狀況就會(huì )相對好一些；老板喜歡歌功頌德，就會(huì )有一些人想方設法滿(mǎn)足老板的渴望心理；老板喜歡出名，新聞?dòng)浾呔蜁?huì )成為企業(yè)的�？汀�…

再說(shuō)說(shuō)企業(yè)文化的性質(zhì)。企業(yè)文化本身并無(wú)好與不好之分，區別只是在于能否適應不同的市場(chǎng)環(huán)境，能否根據環(huán)境的變化靈活地對企業(yè)進(jìn)行調整。

比如一個(gè)成功的企業(yè)由一位創(chuàng )業(yè)者長(cháng)期管理，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì )形成一種“權威”甚至“個(gè)人崇拜”性質(zhì)的文化，員工因為親眼看到這位創(chuàng )業(yè)者卓越的業(yè)績(jì)和不俗的領(lǐng)導能力，因而對他的話(huà)幾乎是言聽(tīng)計從，很少會(huì )懷疑。這種文化必然會(huì )發(fā)揮凝聚人心的作用，會(huì )在企業(yè)內部形成共同的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)的政策和臨時(shí)決策也大多基于這種文化基礎，有人把這種文化總結為“強力型文化”。這種文化基礎導致企業(yè)成功的例子并不少見(jiàn)，其最明顯和特征就是這位經(jīng)營(yíng)者在員工心中是“無(wú)所不能的神”。但是這種文化也有致命的問(wèn)題——任何一位經(jīng)營(yíng)者的生命都是有限的，其工作生命更短暫，當這位經(jīng)營(yíng)者再也干不動(dòng)時(shí)，其接任者很難取得員工的認同，前任期間所形成的文化會(huì )繼續左右員工的思維和價(jià)值取向。

這種情況下，這個(gè)企業(yè)的文化在創(chuàng )業(yè)者掌管時(shí)就是好的文化，而在繼任者掌管企業(yè)時(shí)就是不利的文化，就需要變革。張瑞敏說(shuō)海爾不會(huì )因為他將來(lái)退休而走下坡路，原因就是海爾的文化已經(jīng)成形。但是這需要將來(lái)用事實(shí)檢驗。

現在我們來(lái)談?wù)勂髽I(yè)文化的建設問(wèn)題。

華為企業(yè)文化形成體系之前，沒(méi)有人能夠說(shuō)清楚什么是文化，什么是華為的企業(yè)文化。但是華為的文化確實(shí)是存在著(zhù)的，只不過(guò)形成體系過(guò)程中，又做了有效的引導和完善工作。

因此，企業(yè)文化建設既不能象有些專(zhuān)家所堅持的“客觀(guān)存在論”，也不能如有些咨詢(xún)公司所信奉的“專(zhuān)家設計論”。

我在企業(yè)文化工作實(shí)踐中體會(huì )到，企業(yè)文化建設應該走“傳統總結提煉與價(jià)值導向設計”相結合的道路，也就是說(shuō)，總結提煉企業(yè)發(fā)展過(guò)程中優(yōu)秀的精神和值得保留的傳統做法，同時(shí)要根據企業(yè)發(fā)展戰略需要人為地設計一些理念和價(jià)值觀(guān)，這樣才能建設成有利于企業(yè)發(fā)展的文化。舉例來(lái)說(shuō)，過(guò)去企業(yè)獎勵的是員工的勞動(dòng)，現在企業(yè)獎勵的卻應該是員工的貢獻，如果不能形成新的價(jià)值理念，就會(huì )出現有功不獎，有過(guò)不罰的現象。人們過(guò)去經(jīng)常聽(tīng)到的一句話(huà)叫“沒(méi)有功勞也有苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞”，試問(wèn)沒(méi)有功勞的行為對企業(yè)會(huì )有什么價(jià)值？苦勞和疲勞會(huì )給企業(yè)帶來(lái)利潤嗎？會(huì )讓企業(yè)贏(yíng)得競爭嗎？因此我所服務(wù)的公司在企業(yè)文化體系設計中就形成“結果是檢驗標準”這樣一種價(jià)值觀(guān)，把績(jì)效和貢獻作為獎勵的依據，公司制定考核激勵機制時(shí)，都以業(yè)績(jì)?yōu)闃藴�，完成利潤目標、成本目標、銷(xiāo)售目標、增值目標或者其它目標的行為，就受到獎勵。這種把價(jià)值觀(guān)融入管理制度，成為制定管理制度的指導思想的做法，要比那種靠反復說(shuō)教更有效。員工其實(shí)都是觀(guān)察家，他們用自己的眼睛去觀(guān)察公司鼓勵什么樣的行為，反對什么樣的行為，然后自己會(huì )判斷，進(jìn)而做出行動(dòng)。在這樣管理之后，再向員工講解這就是我們的文化，員工就很容易理解了。

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