2017年幼兒園結構工資制度

　　工資制度是指與工資決定和工資分配相關(guān)的一系列原則、標準和方法。它包括工資原則、工資水平、工資形式、工資等級、工資標準、工資發(fā)放等內容。下面是小編整理的2017年幼兒園結構工資制度內容，歡迎閱讀參考!

　　一、固定加薪法

　　1、加薪方式年末或年初，根據公司經(jīng)營(yíng)狀況及員工綜合表現，按比率，預算為員工增加固定收入;

　　利:員工有一定安全感

　　弊端：平衡難度大，企業(yè)用工成本高，缺乏激勵性，員工收入增長(cháng)緩慢

　　2、年功工資

　　根據員工服務(wù)年限，以年為單位增加固定收入

　　利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工

　　弊端：留人但不激勵，增加成本，新老員工收入與價(jià)值的失衡

　　3、提升等級

　　通過(guò)考核、考試，結合員工入職時(shí)間、表現，在薪酬等級，技術(shù)等級上給予升級，從而增加固定收入

　　利：鼓勵元弄個(gè)有更好的表現、學(xué)習技術(shù)提升能力，增加員工提升個(gè)人收入的機會(huì )

　　弊端：持續增加企業(yè)人工成本�？己嗽u定難度大，可能造成公平性問(wèn)題

　　4、職位晉升

　　設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道

　　利：做職業(yè)規劃。留住核心人才

　　弊端：若職位等級過(guò)多，不利于扁平化設計，造成管理臃腫

　　5、評優(yōu)加薪

　　通過(guò)月季年的評比，給表現優(yōu)秀的員工固定加薪

　　利：鼓勵員工有更為優(yōu)秀、突出的表現

　　弊端：總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現不太優(yōu)秀的員工

　　6、達標加薪

　　對于達到業(yè)績(jì)或能力標準的員工給予固定加薪

　　利：給員工及時(shí)的認可與鼓勵，進(jìn)一步提升與穩定員工收入

　　弊端：增加企業(yè)固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創(chuàng )造力與工作熱情固定加薪，只會(huì )增加企業(yè)固定性成本。因為與企業(yè)的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業(yè)主動(dòng)為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創(chuàng )造力就會(huì )降到越低!

　　二、特別加薪法

　　7、私發(fā)紅包

　　企業(yè)主為保持公平或留住員工，私自為員工發(fā)一些收入

　　利：具有一定的隱密性，相到一些對收入有特別需求的人才

　　弊端：雖然隱秘但遲早會(huì )暴露，這樣帶來(lái)一系列的平衡性隱患

　　8、增進(jìn)補助

　　類(lèi)如增設午餐補貼、交通補貼，加班補貼提升員工收入

　　利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費用承擔等問(wèn)題

　　弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認為補助是收入的一部分

　　9、目標獎勵

　　公司或部門(mén)達到某個(gè)業(yè)績(jì)目標，給團隊或個(gè)人發(fā)放的獎金或福利

　　利：建立共同目標感。鼓勵團隊達成目標。豐富價(jià)值型收入

　　弊端：內部二次分配的公平衡量。如果目標訂得過(guò)高或實(shí)際分配太少，反而會(huì )打擊團隊士氣。

　　10、單項獎勵

　　比如全勤獎、進(jìn)步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎。

　　利：給員工創(chuàng )造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創(chuàng )造和付出

　　弊端：做好篩選與規則，避免發(fā)生分鐘漏洞

　　豐富員工的收入是一件好事，但要主要;獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵錢(qián)變?yōu)楠剟�，將獎勵與員工價(jià)值貢獻相關(guān)，才能讓員工為自己創(chuàng )造更多的獎勵與福利。

　　三、彈性加薪法

　　11、考核分類(lèi)

　　通過(guò)評價(jià)，將員工氛圍ABCDE等級，依據不同的等級發(fā)放薪酬或獎金

　　利：激勵員工有更好的創(chuàng )造力與表現貢獻

　　弊端：由于評價(jià)機制與績(jì)效文化不佳，常常會(huì )造成平均主義

　　12、KPI考核

　　將員工工資的一部分挖出來(lái)作為彈性的績(jì)效工資，或公司填一部分進(jìn)去組成所謂的績(jì)效工資

　　利：衡量員工的表現。要求員工達到更高的標準，統一目標與標準的管控。

　　弊端：由于“獎少罰多，激勵力度有限、目標訂立過(guò)高，員工參與度越來(lái)越低等原因，”常常遭致員工反感

　　點(diǎn)評：一切不以加工資為導向的績(jì)效考核都是失敗的!

　　四、大薪酬包法

　　13、年薪制

　　將員工的月薪與年薪進(jìn)行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進(jìn)行核算

　　利：留人。讓員工關(guān)注整體績(jì)效。薪酬的結構性平衡

　　弊端：只能留人一年，激勵周期太長(cháng)，激勵性不強。

　　14、年終分紅

　　給管理層訂立利潤目標，并依據該目標達成情況給予利潤分享

　　利：留人。讓員工關(guān)注公司利潤，節約經(jīng)營(yíng)與管理成本

　　弊端：作為條件干股，刺激性不強。員工投入無(wú)損失，參與度低

　　15、股權激勵

　　通過(guò)實(shí)股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業(yè)所有者

　　利：?jiǎn)T工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才

　　弊端：能留人但激勵人的力度不夠，容易引發(fā)股權風(fēng)險，稅務(wù)問(wèn)題，誠信問(wèn)題，坐享其成等系列狀況

　　點(diǎn)評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化;二是中長(cháng)期。年度薪酬不長(cháng)不短，可以作為過(guò)渡性方式，但無(wú)法形成系統性模式。

　　五：增值加薪法

　　16、合伙人

　　讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增重利益，實(shí)現先從打工者到經(jīng)營(yíng)者，再逐步成為企業(yè)所有者。

　　利：雙向驅動(dòng)、增量?jì)r(jià)值�？头�股權激勵的諸多缺陷與漏洞。更加簡(jiǎn)單易行。退出靈活，經(jīng)營(yíng)性?xún)r(jià)值高。

　　弊端：屬于中長(cháng)期激勵。設計時(shí)需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。

　　讓員工為自己干，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時(shí)候，不僅不會(huì )增加企業(yè)的成本，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤增長(cháng)，這樣的模式才可持續，才能真正實(shí)現目標一致，利益趨同!

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