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工作方式的變化
成功的事業(yè)依靠的是更為合理、更為科學(xué)的工作原則、方法，這些好的原則、方法就是工作的“捷徑”。華為人的工作效率之所以很高，并不是因為他們擁有高學(xué)歷，也不是他們的能力更加出眾，而是因為他們擁有很多科學(xué)合理的工作原則!
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先解決容易解決的問(wèn)題
“新員工在工作中有干勁，總想著(zhù)做大事，這可以理解，不過(guò)任何事情還是從簡(jiǎn)單、容易的開(kāi)始為好�！薄握�
華為公司為了讓員工掌握更為科學(xué)合理的方法，在員工培訓階段，就強制員工先從難度較小的工作開(kāi)始，然后逐步深入，逐步增大工作難度。在培訓中，公司會(huì )先安排一些難度較小的任務(wù)，以此來(lái)觀(guān)察員工的能力，同時(shí)也為了幫助員工慢慢適應華為的工作進(jìn)度。隨著(zhù)新員工的適應能力不斷提升，公司會(huì )逐漸增大任務(wù)的難度。通過(guò)培訓，公司有意強化員工們按照正確的順序完成工作任務(wù)的意識。
華為的培訓師常常會(huì )用這樣一個(gè)案例來(lái)教育新員工：紐約第五大道有一家復印機公司的老板，想要尋找一位有能力的推銷(xiāo)員，于是面試了三位應聘者，并且愿意給他們一些機會(huì )來(lái)證明自己。他給這三個(gè)人安排了任務(wù)，讓他們去推銷(xiāo)公司的復印機。
第一位員工認為公司想要賣(mài)出更多復印機，那么一定要盡可能地擴展客戶(hù)源，于是他首先想到了農夫，他覺(jué)得如果自己可以將復印機推銷(xiāo)給農夫，那么就可以開(kāi)拓更大的市場(chǎng)。于是他開(kāi)始行動(dòng)，并且苦口婆心地說(shuō)了一整天，才說(shuō)服農夫購買(mǎi)了一臺復印機。
第二位員工也抱有同樣的想法，于是他找了一位漁民，然后花了7個(gè)小時(shí)將復印機推銷(xiāo)給了漁民。
第三位員工沒(méi)有像前兩個(gè)人那樣做，而是選擇了找電器經(jīng)銷(xiāo)商，然后賣(mài)出去了600臺復印機。
最后，老板毫無(wú)疑問(wèn)地錄用了第三位員工。
前兩位員工覺(jué)得自己做到了常人難以做到的事情，按道理應該被錄用，可是老板卻說(shuō)：“花費更多的時(shí)間去做一些難以完成的事情，這并不是能力的體現，先用更短的時(shí)間去完成最容易的事情才是真正的能力�！�
很多有經(jīng)驗的華為員工，在工作之前，會(huì )對工作進(jìn)行大致的了解和分析，尋找一個(gè)合適的切入點(diǎn)，然后制訂一份相對完整的工作計劃。他們會(huì )先解決那些相對容易的工作，然后再想辦法去解決那些難一些的工作，這種工作原則和工作習慣成為華為人高效率的保障。
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先做那些重要的事
“一個(gè)領(lǐng)袖干什么?一個(gè)領(lǐng)袖其實(shí)就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面�！薄握�
在華為公司，工作任務(wù)的繁重程度早就名聲在外，很多新入職的員工常常感到不適應。不僅如此，公司實(shí)行易崗、易職、易地的管理政策，員工通常都需要在不同的崗位上進(jìn)行輪換，這種輪換往往要求員工在短時(shí)間內處理大量的工作。如何順利完成這些工作，成了對員工最大的考驗。
對于華為人而言，“重視重要的工作”，“先做好那些重要的工作”，是進(jìn)行工作管理的重要步驟與環(huán)節，更是合理的任務(wù)分配與安排。不過(guò)對于多數人來(lái)說(shuō)，真正的困擾在于，那些重要的事情是什么?怎樣才能做好那些重要的事情?
華為公司對此制定了以下幾個(gè)步驟：首先，要衡量工作的價(jià)值。在選擇工作事項的時(shí)候，員工要明確這是不是自己面對的最重要的事情，對自己產(chǎn)生的影響是不是最大，或者自己對這件事的需求和期待是不是最大，這件事能夠創(chuàng )造的價(jià)值和帶來(lái)的影響是不是最大。
華為人在衡量工作價(jià)值的時(shí)候主要側重對工作成果數量的預期以及個(gè)人成就感的評估來(lái)實(shí)施，如銷(xiāo)售部會(huì )利用計算可能帶來(lái)的銷(xiāo)售額進(jìn)行預測，而生產(chǎn)部則通過(guò)預期生產(chǎn)數量來(lái)進(jìn)行評估，預期的成果數量越多，就證明這項工作的價(jià)值越大，因此也就越重要。
其次，要花大量時(shí)間專(zhuān)注于重要的事。對于重要的工作，不僅僅要率先去做，而且做的時(shí)候要集中力量專(zhuān)注于此，要投入更多的精力和時(shí)間。依據20/80法則，那些20%最重要的事情，所具備的價(jià)值在所有工作價(jià)值中往往高達80%，因此工作者需要花費80%的時(shí)間和資源來(lái)做好這些重要的工作，然后將其余20%的時(shí)間和資源分配給其他工作。而對于那些次要的、瑣碎的事情，即便花費了80%的時(shí)間與精力，所能產(chǎn)生的價(jià)值與成效也不過(guò)只有20%。
比如在2006年，華為公司在剛果的客戶(hù)突然改變了工程計劃，要求華為將核心網(wǎng)設備建設原本所需的30天工期壓縮到4天。這樣的要求簡(jiǎn)直不可能完成，不過(guò)如果不照辦的話(huà)，華為公司很可能會(huì )失去剛果的市場(chǎng)，而且對非洲市場(chǎng)的拓展計劃產(chǎn)生不良影響。經(jīng)過(guò)分析和研究后，項目負責人立即做出決定，要求所有工程師和技術(shù)人員放下手中的工作，專(zhuān)心負責核心網(wǎng)設備的建設。通過(guò)合理的安排和艱苦的奮斗，華為公司最終提前6個(gè)小時(shí)完成了任務(wù)。
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集中處理那些瑣碎的事情
“有些事情不是不能做，而是要懂得怎么做，以什么方式去做�！薄握�
如果解決每一件瑣碎的事情所需時(shí)間全部加起來(lái)是一個(gè)小時(shí)，那么原定的工作目標的實(shí)現可能會(huì )延遲兩個(gè)小時(shí)甚至更久，而且工作效果會(huì )更差。在華為內部，管理者一直要求員工要保持工作的延續性，不要輕易被一些小事所干擾或者中斷，一定要堅決完成重要的工作任務(wù)，而那些瑣事可以往后推，等積累到一定程度后，專(zhuān)門(mén)找出一點(diǎn)時(shí)間對這些瑣事進(jìn)行歸類(lèi)和整理，然后一并解決。因為在華為人看來(lái)，如果能夠將這些瑣事集中起來(lái)處理，那么不僅不會(huì )影響主要工作的進(jìn)程，還會(huì )因為集中處理而降低時(shí)間的消耗，將解決瑣事所需時(shí)間控制在45分鐘，甚至是半個(gè)小時(shí)以?xún)取?/p>
華為人非常善于利用好下班前的10分鐘，通常會(huì )規定利用下班之前的10分鐘來(lái)解決所有的瑣事，因為在下班之前，他們通常已經(jīng)做完了一天的主要工作，此時(shí)最適合花時(shí)間來(lái)重點(diǎn)處理瑣碎的事情，比如將桌子收拾干凈，打掃辦公室的衛生，刪除一些不必要的文件，接聽(tīng)一些無(wú)關(guān)緊要的電話(huà)，處理一些不重要的小糾紛。
除了要做好解決瑣碎工作的時(shí)間安排，華為人還非常善于整理瑣事。比如有些人到下班后有了足夠的時(shí)間來(lái)解決瑣事，卻常常發(fā)現自己已經(jīng)忘記要做些什么，或者常常會(huì )在處理的過(guò)程中落下一些事情，這樣一來(lái)，問(wèn)題可能會(huì )繼續存在，甚至影響第二天的工作。
在這方面，華為人養成了一個(gè)非常重要的習慣，那就是及時(shí)做筆記。及時(shí)記錄是工作中的重要習慣，也是一種非常好的工作方法，因為記錄可以確保相關(guān)事項的客觀(guān)性和準確性，同時(shí)也能夠保證不會(huì )出現遺漏。華為人堅信“好記性不如爛筆頭”，在日常工作中，他們會(huì )將所有事情進(jìn)行安排并記錄下來(lái)，重要的事情排在前面，瑣碎的事會(huì )排在最后面，而對于那些在工作中突然遇到的小事也會(huì )及時(shí)記錄在本子上。等到所有重要的工作完成之后，本子上剩下來(lái)的小事就一目了然。
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按流程進(jìn)行工作很重要
“只有管理職業(yè)化、流程化，才能真正提高一個(gè)大公司的運轉效率，降低管理內耗�！薄握�
華為公司從IBM公司引入科學(xué)的流程管理體系之后，開(kāi)始努力推進(jìn)流程化管理，要求每一個(gè)華為人都要認真按照流程進(jìn)行工作。比如，任何工作都必須制定詳細的流程，而且流程中每個(gè)步驟都要明確：誰(shuí)在做，用什么工具和方法來(lái)做，主要做什么，做出來(lái)輸出給誰(shuí)。不僅如此，還要明確每個(gè)步驟的考核標準，定期開(kāi)展嚴格的考核，考核的結果直接與部門(mén)、人員的績(jì)效掛鉤。正因為如此，每一個(gè)人都會(huì )在流程中找準自己的定位，然后堅守自己的崗位，按照規定的步驟一步步完成工作。事實(shí)上，華為公司的每一個(gè)員工手里都會(huì )有一張工作流程圖，因此每個(gè)人都能夠了解自己應該做什么以及怎么做，也知道自己所做的一切會(huì )對別人的工作產(chǎn)生什么樣的影響。
從華為的經(jīng)驗來(lái)看，工作前必須制定詳細的流程，而且每一個(gè)人都應該擁有流程圖，或者說(shuō)至少每一個(gè)工作小團隊都必須擁有工作流程圖，這樣更加方便員工進(jìn)行自我定位，也能對工作的整體有更加直觀(guān)的了解，從而能對工作進(jìn)行更為明確的把握。
其次，流程化的工作必須用制度來(lái)保障，而且要積極引入考核機制，這樣才能形成制度化、規范化、職業(yè)化的工作體系。一旦缺乏制度的約束，缺乏合理的考核機制，員工的工作會(huì )變得散漫無(wú)序，甚至可能刻意違背流程規定的步驟辦事。
華為公司曾經(jīng)將流程化的工作比喻成盲人摸象，有人摸到鼻子，有人摸到眼睛，有人摸到龐大的身軀，有人摸到粗壯的大腿，有人摸到的則是象-牙，所有盲人將自己的工作整合起來(lái)，就能夠有效完成摸象工作。為了確保摸象工作的準確性，每一個(gè)盲人實(shí)際上都必須按照特定的要求來(lái)完成自己的本職工作，既要受到制度的約束，又要注意與他人的配合，這樣才能形成完整的流程工作體系。
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把工作變得簡(jiǎn)單一些
“我們要把簡(jiǎn)化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節，否則公司怎么能高效運轉呢?”——任正非
華為公司是堅定的“崔西定律”的執行者，無(wú)論是部門(mén)還是個(gè)人，都必須進(jìn)一步減少自己的工作量，簡(jiǎn)化自己的工作步驟。員工必須認真分析自己工作流程的網(wǎng)絡(luò )圖，然后想辦法進(jìn)行優(yōu)化和簡(jiǎn)化，壓縮一些煩瑣的程序，去除一些不必要的流程，盡可能去掉每一個(gè)多余的環(huán)節。比如在2009年，任正非提出了“讓一線(xiàn)做決策”的口號，目的就是為了減少上傳下達時(shí)過(guò)于煩冗的流程，從而保持決策的時(shí)效性，并提升公司的反應能力。此后，他多次強調要去除流程中的冗余環(huán)節，讓工作流程的各個(gè)環(huán)節得到精簡(jiǎn)，并認為這是優(yōu)化工作程序、提高工作效率的第一步。
在任正非的號召和帶動(dòng)下，很多華為的老員工，每年都會(huì )想辦法減少自己的工作環(huán)節，有些員工甚至做到了極致，在短短的一兩年時(shí)間里去除了70多個(gè)多余的工作環(huán)節。不僅在工作中節省了數千個(gè)小時(shí)，而且節省了大量的精力。
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