現今的競爭環(huán)境要求企業(yè)在具備戰略眼光的同時(shí)，也要關(guān)注戰術(shù)性的回報。否則，企業(yè)根本等不到戰略目標實(shí)現的一天，就已經(jīng)不復存在了。因此，員工培訓將更多地成為企業(yè)解決問(wèn)題的手段，要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)做直接的貢獻。無(wú)論企業(yè)是否建立了培訓系統，對企業(yè)問(wèn)題的判斷能力都決定了企業(yè)是否有效地使用培訓這種手段解決問(wèn)題。那么，企業(yè)如何使用培訓的手段有效地解決實(shí)際問(wèn)題呢?
　　是花錢(qián)的“出口”還是解決之道
　　可能我們支出的每一元錢(qián)培訓費中，至少有一半浪費了，但是我們不知道浪費在什么地方。
　　在談到培訓的時(shí)候，經(jīng)常能聽(tīng)到這么一句話(huà)：可能我們支出的每一元錢(qián)培訓費中，至少有一半浪費了，但是我們不知道浪費在什么地方。
　　聽(tīng)到這番話(huà)，誰(shuí)不為企業(yè)辛辛苦苦的積累就這樣浪費了而惋惜呢？
　　問(wèn)題的提出
　　一家合資公司辦事處的外籍業(yè)務(wù)負責人通知本地員工參加一個(gè)業(yè)務(wù)培訓。培訓的主講人是從境外派到這里短期工作的外籍老員工。培訓開(kāi)始后，本地員工才知道這是一些基本概念的介紹，只要翻開(kāi)任何一本相關(guān)的教科書(shū)都可以找到這些內容，這些概念與員工的實(shí)際工作有相當距離。員工坐在那里，不僅耽誤了寶貴的時(shí)間，而且對公司的信任度也在下降。公司在中國市場(chǎng)本來(lái)就沒(méi)什么利潤，特別是還千方百計地壓低本地員工的工資，公司為什么還要花這樣的冤枉錢(qián)呢？外籍業(yè)務(wù)負責人或培訓的主講人為什么不提前征求一下本地員工的意見(jiàn)呢？
　　從上面的實(shí)例中可以看出，其一是外籍業(yè)務(wù)負責人在培訓之前，并不知道員工缺乏什么，單憑猜想國內員工需要什么，就讓下屬去做培訓；其二是培訓的主講人非常機械地執行其上司的指令，最終由于猜想的需求與實(shí)際需求的偏差，導致培訓的失敗。
　　除了上述情況——培訓就是“找個(gè)人來(lái)講講”之外，員工培訓也可能被用于企業(yè)每年必須要花出多少錢(qián)的一個(gè)“出口”。例如，企業(yè)的培訓經(jīng)理每年都做一個(gè)培訓計劃，培訓內容由培訓公司做支持，培訓公司為企業(yè)推薦時(shí)下非常流行的課程或適合所有企業(yè)的標準課程，員工聽(tīng)到這些內容很高興，企業(yè)的培訓工作也搞得熱火朝天的。在大家高興之余，是否該想想企業(yè)的這些培訓投入，產(chǎn)出在什么地方呢？
　　在企業(yè)沒(méi)有建立培訓系統時(shí)，隨便找個(gè)人講講，會(huì )使企業(yè)的培訓缺乏明確的目的性；某些企業(yè)建立了培訓系統，由專(zhuān)人負責培訓工作，可培訓系統并沒(méi)有保證培訓的有效性，取而代之的是以大量紙面上的文件尋找做培訓預算的理由和花掉這些錢(qián)的合理性。在某種程度上，這是將公司資源浪費轉化成培訓部門(mén)或培訓經(jīng)理的業(yè)績(jì)。
　　現今的競爭環(huán)境要求企業(yè)在具備戰略眼光的同時(shí)，更要關(guān)注戰術(shù)性的回報。否則，企業(yè)根本等不到戰略目標實(shí)現的一天，就已經(jīng)不復存在了。因此，培訓將更多地成為企業(yè)解決問(wèn)題的手段，要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)做直接的貢獻。無(wú)論企業(yè)是否建立了培訓系統，對企業(yè)問(wèn)題的判斷能力都決定了企業(yè)是否有效地使用培訓這種手段解決問(wèn)題。那么，企業(yè)如何使用培訓手段有效地解決實(shí)際問(wèn)題呢？
　　首先，我們說(shuō)明制訂解決問(wèn)題方案的步驟，然后通過(guò)典型情況的分析，幫助企業(yè)識別培訓是否成為解決問(wèn)題的有效方法。
　　制訂解決方案
 　　一是制訂解決企業(yè)問(wèn)題方案的步驟。其一，明確問(wèn)題是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培訓在內的多種解決辦法；其四，選擇認為最適合的解決辦法。如果培訓是最后的選擇，確定培訓針對的特定人群和培訓包含的特定內容等。
　　二是針對企業(yè)的典型情況，說(shuō)明如何使用上述步驟。在介紹使用上述步驟的時(shí)候，我們考慮兩種典型的情況：一種是企業(yè)面對未預期到的事件的情況；另一種是企業(yè)業(yè)績(jì)不佳的情況。在這兩種情況下，企業(yè)做決定的壓力比較大，比較容易導致企業(yè)做出非理性的培訓決定。
　　例1：在倉庫的裝卸員接受新型裝卸機培訓后，倉庫開(kāi)始使用新型裝卸機�？墒�，運行的第一個(gè)月就出現了幾次小事故和一次嚴重的大事故。事故與使用新型裝卸機有關(guān)，并導致倉庫的裝卸員受傷。倉庫經(jīng)理認為事故的主要原因是培訓不夠。雖然公司的培訓預算已經(jīng)用完，但是，安全問(wèn)題總是放在第一位的。如果有需求，公司仍要追加培訓費用。根據前面制訂解決問(wèn)題方案的步驟，我們對這個(gè)實(shí)例做簡(jiǎn)單的分析。
　　第一，明確問(wèn)題是什么：首先，我們要明確事故涉及到裝卸機和裝卸員；其次，要明確裝卸員什么時(shí)間在倉庫的什么位置使用裝卸機做了什么，而后發(fā)生了什么。
　　第二，查明原因是什么：通過(guò)明確問(wèn)題可以找到如下原因，裝卸員錯誤操作；裝卸機有問(wèn)題；倉庫設計有問(wèn)題；對裝卸員的監督不夠；貨物堆放問(wèn)題等。經(jīng)過(guò)分析，查明的原因與倉庫經(jīng)理的觀(guān)點(diǎn)一致，是裝卸員操作有誤。
　　第三，找出包含培訓在內的多種解決辦法，由于裝卸員錯誤操作導致了幾次事故，解決辦法可能有如下幾種，重寫(xiě)操作手冊或規程；用更適合做這項工作的員工替代出事故的裝卸員；進(jìn)一步培訓現有的裝卸員。 　　第四，選擇認為最適合的解決辦法。如果培訓是最后的選擇，確定培訓針對的特定人群和培訓包含的特定內容等。
　　經(jīng)過(guò)分析，操作手冊或規程是合理的。同時(shí)，找不到更適合做這項工作的員工替代出事故的裝卸員。此時(shí)，才能認為培訓是最適合的解決辦法。需要考慮如下選擇，是否所有的裝卸員都需要培訓；參加培訓的裝卸員需要所有技能的培訓，還是某一種技能的培訓。同時(shí)，應考察以前的培訓從設計上和執行上有什么不足，需要做什么改進(jìn)。假設決定出過(guò)事故的裝卸員需要做某一種技能的培訓，應先找出以前培訓的不足是在內容上，還是在方法上等，改進(jìn)后開(kāi)始做培訓。
　　以上的分析表明，培訓不是唯一解決問(wèn)題的方法。如果事故的原因是裝卸機本身的問(wèn)題或倉庫設計的問(wèn)題，即使做了人員培訓，仍解決不了問(wèn)題，其結果只能是浪費公司的寶貴資源。
　　例2：企業(yè)內一個(gè)部門(mén)長(cháng)期完不成生產(chǎn)任務(wù)。除了根據前面制訂解決問(wèn)題方案的步驟作業(yè)分析外，在這里需要說(shuō)明的是，實(shí)際咨詢(xún)工作中，經(jīng)�？梢砸�(jiàn)到的是出現問(wèn)題部門(mén)的管理制度或操作規程不合理，培訓部門(mén)沒(méi)有意識到是管理制度或操作規程的問(wèn)題，或意識到這些問(wèn)題，卻僅從完成培訓任務(wù)出發(fā)，不修改這些管理制度和操作規程，仍堅持做各種管理技巧的培訓，這種培訓很難見(jiàn)到效果。
　　通過(guò)以上向企業(yè)的介紹，說(shuō)明只有經(jīng)過(guò)科學(xué)分析，確認培訓是解決企業(yè)問(wèn)題的方法時(shí)，培訓才會(huì )是有效的。希望企業(yè)能更有效地利用自己的寶貴資源，使培訓不僅為提高企業(yè)的戰略能力做貢獻，而且在戰術(shù)性經(jīng)營(yíng)效果對企業(yè)生存格外重要的今天，能真正地為企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結果做直接的貢獻。
　　一對一重點(diǎn)突破管理難題
　　培訓不一定非要組織一批人去上課。部分小企業(yè)老板和大企業(yè)經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)中遇到很多特殊問(wèn)題，“一對一”管理咨詢(xún)培訓方法能有針對性地解決這些問(wèn)題，向小企業(yè)老板和大企業(yè)經(jīng)理提供實(shí)際工作中的技能指導�！　� 　　作為一名企業(yè)老板或經(jīng)理，您是否遇到過(guò)這些問(wèn)題：聽(tīng)了不少管理課程，也參加過(guò)管理培訓，當時(shí)感到收獲特大，可回到公司后就是與具體工作結合不起來(lái)，有什么好辦法嗎？管理層內大部分經(jīng)理都還行，就是個(gè)別人拖了大家的后腿，怎么辦？
　　現在，企業(yè)的最高管理層對企業(yè)管理的理解和實(shí)施程度參差不齊，致使各個(gè)企業(yè)內部的部門(mén)設置，甚至工作方式千差萬(wàn)別，由此使咨詢(xún)公司在為企業(yè)服務(wù)時(shí)，一定要考慮到各個(gè)企業(yè)的特殊性，而不是一味地以一種模式去套用。
　　在充分考慮到企業(yè)這種需要的前提下，北京民泰華實(shí)咨詢(xún)有限責任公司在實(shí)際培訓和咨詢(xún)服務(wù)中使用了“一對一”管理咨詢(xún)培訓方式去重點(diǎn)突破企業(yè)管理的難題�！耙粚σ弧惫芾碜稍�(xún)培訓方式是指一個(gè)顧問(wèn)面對一個(gè)企業(yè)老板或經(jīng)理，以解決具體管理問(wèn)題為目的的討論式培訓。它包含了培訓需求識別、討論式培訓和培訓結果轉化支持三個(gè)階段。
　　“一對一”管理咨詢(xún)培訓的服務(wù)對象，對小企業(yè)而言是老板。在小企業(yè)中，老板的管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展水平。只有將老板的水平提高，企業(yè)的水平才有可能在老板的帶動(dòng)下提高；對大企業(yè)而言，管理團隊內成員的水平有參差不齊的情況，其整體水平的提高受到團隊內問(wèn)題成員的限制�！耙粚σ弧惫芾碜稍�(xún)和培訓對提高其中遇到問(wèn)題的經(jīng)理的水平能起到事半功倍的效果。當這些經(jīng)理的問(wèn)題解決了，團隊的溝通獲得了改善，會(huì )使企業(yè)以更快的速度發(fā)展。因此，在大企業(yè)中，“一對一”管理咨詢(xún)培訓更適合解決關(guān)鍵經(jīng)理的問(wèn)題。 　　在目前國內企業(yè)普遍采用自上而下的決策方式時(shí)，這種提高企業(yè)關(guān)鍵管理人員的“一對一”管理咨詢(xún)培訓會(huì )對企業(yè)發(fā)展起到很大的推動(dòng)作用。但我們建議，在實(shí)際操作中應注意下列問(wèn)題：
　　——顧問(wèn)與客戶(hù)盡可能在一個(gè)平臺上考慮問(wèn)題。
　　沒(méi)有有效的溝通就等于沒(méi)有一切。在與顧問(wèn)的前幾次接觸中，客戶(hù)總很急于解決其所面對的最緊急問(wèn)題，如某員工老給我找麻煩應該怎么辦？公司的產(chǎn)品價(jià)格制定是否符合市場(chǎng)規律？公司下一步該怎么發(fā)展？也許每個(gè)問(wèn)題與其它問(wèn)題均沒(méi)有什么聯(lián)系，這時(shí)，顧問(wèn)千萬(wàn)不能客戶(hù)說(shuō)什么問(wèn)題就去解決什么問(wèn)題，而應將客戶(hù)面對的問(wèn)題羅列出來(lái)，告訴客戶(hù)這些問(wèn)題的內部聯(lián)系和后續的咨詢(xún)培訓中解決這些問(wèn)題的可能方法。
　　在這個(gè)過(guò)程中，好比顧問(wèn)與客戶(hù)同在一條船上。顧問(wèn)有多年的行船經(jīng)驗，客戶(hù)雖然沒(méi)有顧問(wèn)的行船經(jīng)驗豐富，但客戶(hù)在這片水域航行過(guò)�？蛻�(hù)可能會(huì )告訴顧問(wèn)上次經(jīng)過(guò)什么地方時(shí)，看到了漩渦，這次經(jīng)過(guò)那里也許有危險。顧問(wèn)詢(xún)問(wèn)了客戶(hù)經(jīng)過(guò)那里時(shí)的情況，然后告訴客戶(hù)，有可能那是當時(shí)的氣象條件不好產(chǎn)生的，這次也許不會(huì )出現。但這僅僅是一種可能性。
　　重點(diǎn)在于，通過(guò)客戶(hù)提供的信息，顧問(wèn)根據其掌握的知識和經(jīng)驗，與客戶(hù)在互動(dòng)的環(huán)境中建立起一個(gè)溝通平臺。
　　——顧問(wèn)暫時(shí)拋棄課堂教學(xué)的方式。
　　上面談到，客戶(hù)詢(xún)問(wèn)的每個(gè)問(wèn)題間可能都沒(méi)有什么聯(lián)系。從顧問(wèn)曾經(jīng)在課堂中學(xué)到的知識分類(lèi)系統看，這個(gè)問(wèn)題是關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)的，那個(gè)問(wèn)題是關(guān)于人力資源管理的，其它問(wèn)題可能是關(guān)于企業(yè)戰略的，可能非常雜亂。實(shí)際上，有過(guò)工作經(jīng)驗的人都會(huì )知道，在現實(shí)工作中，一個(gè)經(jīng)理要動(dòng)用他所掌握的所有資源去解決面對的問(wèn)題，哪里有時(shí)間去考慮課堂中的知識分類(lèi)？在這個(gè)時(shí)候，顧問(wèn)一定要以客戶(hù)解決問(wèn)題的需求為導向，萬(wàn)萬(wàn)不能將課堂教育方式強加于客戶(hù)。
　　仍借用顧問(wèn)與客戶(hù)同在一條船上的比喻。當客戶(hù)說(shuō)明在什么地方可能有一個(gè)暗礁時(shí)，客戶(hù)對暗礁是如何產(chǎn)生的并不關(guān)心，客戶(hù)關(guān)心的問(wèn)題是如何能不觸礁，且順利通過(guò)。如果顧問(wèn)此時(shí)不管客戶(hù)的需求而大談暗礁有幾種，它們是如何產(chǎn)生的，客戶(hù)就會(huì )感到無(wú)所適從。
　　——顧問(wèn)對客戶(hù)的跟蹤服務(wù)。
　　在“一對一”管理咨詢(xún)和培訓的持續過(guò)程中，客戶(hù)可能已經(jīng)在工作中開(kāi)始使用與顧問(wèn)討論的結果，并且在新的討論中與顧問(wèn)交流實(shí)施的結果。在這種交流中，使顧問(wèn)能對客戶(hù)面對的問(wèn)題有更深入的了解。同時(shí)，顧問(wèn)可知道客戶(hù)對知識和技能的掌握與運用程度，在什么地方需要改進(jìn)。在知道上述兩方面的反饋后，顧問(wèn)應向客戶(hù)提供進(jìn)一步的解決建議�？蛻�(hù)可能告訴顧問(wèn)什么地方有暗礁的征兆，顧問(wèn)根據經(jīng)驗可能認為沒(méi)有，而實(shí)際在客戶(hù)新的實(shí)踐中，又遇到了這種征兆。此時(shí)，顧問(wèn)是否要修改自己的經(jīng)驗，與客戶(hù)一起尋找新的解決辦法呢？答案是肯定的，因為這充分體現了一種互動(dòng)。
　　在“一對一”管理咨詢(xún)培訓后，客戶(hù)才開(kāi)始實(shí)施討論結果的情況，顧問(wèn)也應對客戶(hù)的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，以保證“一對一”管理咨詢(xún)培訓的效果。
　　“一對一”管理咨詢(xún)和培訓可能會(huì )導致顧問(wèn)與客戶(hù)共同工作的結果，特別是在遇到新問(wèn)題和市場(chǎng)變化速度很快的時(shí)候。共同工作會(huì )使顧問(wèn)與客戶(hù)的關(guān)系更為緊密，工作針對性更強。
　　效果不佳的管理課程
　　企業(yè)的問(wèn)題是現實(shí)存在的，解決問(wèn)題要從分析企業(yè)問(wèn)題出發(fā)，不應該從理論體系和分析工具出發(fā)。 　　經(jīng)�？梢砸�(jiàn)到經(jīng)理抱怨參加的管理課程理論性太強，很難建立理論與自己企業(yè)實(shí)際發(fā)生問(wèn)題的聯(lián)系，學(xué)到的知識無(wú)法應用。產(chǎn)生這種現象的原因很多，我們提示企業(yè)家和經(jīng)理注意下面幾個(gè)方面的問(wèn)題：
　　第一，管理課程不是僅學(xué)一本書(shū)或做幾個(gè)游戲，講師不應該是一個(gè)脫離企業(yè)實(shí)際介紹某門(mén)課程的理論體系或幾種分析工具的人。
　　作為一位企業(yè)經(jīng)理，你一定有解決企業(yè)問(wèn)題的體會(huì )，一般來(lái)說(shuō)，某個(gè)問(wèn)題可能涉及多個(gè)部門(mén)的各個(gè)方面，不是使用某門(mén)課程的理論體系或分析工具，就能解決自己公司的問(wèn)題。
　　如何使企業(yè)經(jīng)理提高解決問(wèn)題的能力呢？針對企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的演練，可能與管理課程的講授沒(méi)什么關(guān)系。企業(yè)的問(wèn)題是現實(shí)存在的，解決問(wèn)題要從分析企業(yè)問(wèn)題出發(fā)，不應該從理論體系和分析工具出發(fā)。經(jīng)理的經(jīng)驗很重要，管理課程能否使經(jīng)理通過(guò)學(xué)習過(guò)程對自己以前的經(jīng)驗和教訓進(jìn)行總結和反省，使經(jīng)理回到實(shí)際的工作環(huán)境后，在另一個(gè)高度使用自己已經(jīng)獲得和新學(xué)習到的經(jīng)驗去行動(dòng)，解決企業(yè)的問(wèn)題，決定了企業(yè)經(jīng)理是不是能有收獲。
　　第二，案例分析應該是理論結合實(shí)際的有效工具。盡管很多經(jīng)理對案例分析格外重視，但問(wèn)題是，一方面案例分析采用的是多年前的國外案例，競爭環(huán)境與國外的現狀有很大差別，這無(wú)異于用別人昨天的思想與別人今天的實(shí)踐競爭。最關(guān)鍵的在于，要想用國外案例提升自己的能力，一定要對國外的環(huán)境有深入了解，才能充分理解案例中的國外經(jīng)理遇到了什么問(wèn)題，為什么要那么做，怎么就產(chǎn)生了那樣的結果。在充分理解國外環(huán)境和經(jīng)理的思維方式的條件下，才可能對比國外與國內環(huán)境和不同國家經(jīng)理思維方式的不同，才可能將國外的經(jīng)驗移植到國內經(jīng)理自己的實(shí)踐中。
　　另一方面，國內缺乏細節描述的宏觀(guān)案例，使經(jīng)理很難進(jìn)入到案例描述的情景中。特別是解決人員管理問(wèn)題的案例，很多關(guān)于心理活動(dòng)和行為表現的細節描述，是經(jīng)理作判斷的基礎。很多人都說(shuō)人員管理是難題，缺乏這方面的訓練也許是原因之一吧。
　　所以我們提示經(jīng)理注重吸收國外今天的實(shí)踐，充分理解國外經(jīng)理今天想什么、怎么做，建立國外環(huán)境與本地環(huán)境的關(guān)系，使國外的做法為自己的行動(dòng)做貢獻；關(guān)注國內實(shí)踐的細節部分，例如自己企業(yè)內部員工的心理活動(dòng)和行為表現的細節，獲取結合實(shí)際的判斷基礎和可行的解決問(wèn)題的方法。
　　第三，參與培訓課程的某些學(xué)員缺乏管理企業(yè)的經(jīng)驗，也沒(méi)有做經(jīng)理的潛力，討論時(shí)沒(méi)有可分享的經(jīng)驗。而講師是學(xué)者，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗，無(wú)法對經(jīng)理的建議作出判斷和反饋。
　　缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗的學(xué)員是在耽誤有經(jīng)驗的經(jīng)理的時(shí)間，他們從書(shū)本到書(shū)本的發(fā)言，也許只能使他們自己獲得一張文憑，但是，無(wú)法使有經(jīng)驗的經(jīng)理從討論中分享別人的經(jīng)驗。
 　　缺乏實(shí)踐經(jīng)驗的講師僅沿用課程的思路，根本不理解經(jīng)理說(shuō)的本公司的問(wèn)題是怎么回事，很難建立課程思路與經(jīng)理遇到的實(shí)際問(wèn)題的聯(lián)系，更無(wú)法對經(jīng)理的建議提出反饋意見(jiàn)。唯一的選擇是要經(jīng)理脫離實(shí)際地學(xué)習課程的思路，然后經(jīng)理自己回去建立課程思路與實(shí)際問(wèn)題的聯(lián)系，把講師最能體現價(jià)值的方面交給了經(jīng)理。試想經(jīng)理有了這種能力，還用來(lái)參加管理課程嗎？
　　因此，對參加管理課程的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，你的同學(xué)應該是能夠分享經(jīng)驗、水平相當的經(jīng)理；課程講師是理解經(jīng)理說(shuō)的本公司的問(wèn)題是怎么回事，有能力建立課程思路與經(jīng)理遇到的實(shí)際問(wèn)題的聯(lián)系，并能對經(jīng)理的建議提出有價(jià)值的反饋意見(jiàn)的人。

　　最忙碌經(jīng)理的學(xué)習陷：讀沒(méi)有價(jià)值的書(shū)
　　作為企業(yè)老板和經(jīng)理，你非常忙碌，沒(méi)時(shí)間去讀管理課程，也沒(méi)時(shí)間去參加管理培訓，讀書(shū)就成為了一個(gè)很好的選擇。經(jīng)�？梢钥吹狡髽I(yè)老板和經(jīng)理在機場(chǎng)和航班上讀書(shū)�，F在您面臨的問(wèn)題是，在如此短暫的時(shí)間內，如何保證你所讀的管理圖書(shū)有價(jià)值呢？　　
　　作為企業(yè)老板或經(jīng)理，您可能感到市場(chǎng)競爭非常激烈，特別是有些國外企業(yè)進(jìn)入到國內市場(chǎng)，對您形成了事實(shí)上或心理上的威脅。由于您非常忙碌，沒(méi)時(shí)間去讀管理學(xué)位課程，也沒(méi)時(shí)間去參加管理培訓，這時(shí)，買(mǎi)書(shū)可能就成為了您的一個(gè)很好的選擇，至少可以在自己有時(shí)間的時(shí)候，讀書(shū)充電。 　
  　也許這是您單方面的想法。帶著(zhù)這個(gè)想法走進(jìn)書(shū)店，店內陳列的管理圖書(shū)真多，先從心理上使您感到自己的差距太大，該學(xué)的東西太多，等您見(jiàn)到店內誠實(shí)的員工，他告訴您這里面的圖書(shū)您隨便拿一本，讀懂了，然后，好好去做了，就會(huì )有收獲。難道書(shū)店只賣(mài)一本書(shū)？您很不甘心，就在書(shū)架中翻閱圖書(shū)。您又發(fā)現，每本書(shū)的書(shū)名都很吸引您，可翻開(kāi)后，您發(fā)現書(shū)中的內容大同小異。此時(shí)，您想起求助于身邊的讀者，詢(xún)問(wèn)什么書(shū)對您有用時(shí)，您得到了一個(gè)很失望的答案：現在部分圖書(shū)抄來(lái)抄去的，都差不多。
　　沒(méi)有價(jià)值的書(shū)
 　 如何提升管理類(lèi)圖書(shū)對您的價(jià)值呢？我們先討論什么類(lèi)型的圖書(shū)對您沒(méi)什么價(jià)值。
　　一是脫離國內實(shí)際，趕學(xué)術(shù)或咨詢(xún)行業(yè)的“時(shí)髦”或“流行趨勢”的圖書(shū)。此類(lèi)圖書(shū)包含最時(shí)髦的概念或技能。學(xué)者或咨詢(xún)顧問(wèn)一面在寫(xiě)這類(lèi)圖書(shū)，一面在做這類(lèi)培訓。媒體上一段時(shí)間內也在談?wù)撨@些概念，說(shuō)明這些概念對企業(yè)發(fā)展有多重要，形成了某種管理概念“時(shí)尚”。此時(shí)，您一定要冷靜。也許這些概念出自某個(gè)成功的跨國公司或某個(gè)著(zhù)名學(xué)者，您要注意這個(gè)跨國公司和您所在的公司是不是有可比性；跨國公司的規模是不是比您的公司大很多；跨國公司在海外的運作環(huán)境和您所在公司的運作環(huán)境差別是不是很大等等。與管理概念“時(shí)尚”連接的學(xué)者往往是“權威”或“專(zhuān)家”，很可能選用了很多直接來(lái)自國外的內容，您也要注意這位著(zhù)名學(xué)者的成功理論使用的環(huán)境，造就的成功公司和您所處的環(huán)境有可比性嗎？在您所處環(huán)境中，是不是類(lèi)似的理論獲得了成功的實(shí)踐？最終目的是，這些圖書(shū)或者培訓，是否有可能將這些概念用于您所經(jīng)營(yíng)的公司？
　　如再深入地想一步，現在推廣的“時(shí)尚”概念和以前推廣的管理概念有什么沖突的地方？以前的概念起了多大作用？現在的概念與以前概念的沖突是不是會(huì )使企業(yè)處于矛盾狀態(tài)？現在的“時(shí)尚”概念是不是包含很多難懂的名詞，造成理解和應用困難？是不是像以前的“時(shí)尚”概念推廣一樣，處于推廣高峰時(shí)，沒(méi)聽(tīng)到有人對“權威”或“專(zhuān)家”的新概念提出任何質(zhì)疑？
　　確實(shí)可以認為現在創(chuàng )造管理概念的做法和“時(shí)尚”行業(yè)的做法有類(lèi)似之處。對企業(yè)家或經(jīng)理而言，沒(méi)有比獲得對自己企業(yè)有價(jià)值的信息更重要的了。
　　二是脫離國內企業(yè)的有效實(shí)踐，僅使用某些國外的管理分析工具，最終的分析脫離國內企業(yè)的實(shí)際操作，沒(méi)有行動(dòng)價(jià)值。某些咨詢(xún)顧問(wèn)面對咨詢(xún)市場(chǎng)的激烈競爭，希望通過(guò)寫(xiě)書(shū)被客戶(hù)認識。挑選這類(lèi)圖書(shū)時(shí)，往往能見(jiàn)到新出現的“某國際著(zhù)名咨詢(xún)公司”或“某國際著(zhù)名咨詢(xún)顧問(wèn)”，此時(shí)您一定要對此類(lèi)包裝視而不見(jiàn)，繞過(guò)誘人的目錄和前言，轉向書(shū)中的內容。應看書(shū)中的內容是不是詳細到可以操作或獲得對自己公司有啟示的程度。咨詢(xún)顧問(wèn)常常不一次把話(huà)說(shuō)完，留個(gè)尾巴吸引您去購買(mǎi)他們的服務(wù)。只要這本書(shū)不是詳細到可以操作或獲得對自己公司有啟示的程度，您買(mǎi)回去有什么用？另外，一定要注意咨詢(xún)顧問(wèn)對實(shí)際問(wèn)題的分析是不是接近實(shí)際和具體問(wèn)題具體分析，如果僅照搬一些管理分析工具，沒(méi)有具體的解決問(wèn)題的建議，可以把這類(lèi)書(shū)歸到下面提及到的學(xué)者寫(xiě)的一類(lèi)書(shū)，把它們當作理論教材吧！
　　三是按照學(xué)術(shù)分類(lèi)說(shuō)明內容，如單純從企業(yè)戰略、人力資源管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、財務(wù)管理等某一方面來(lái)作解釋?zhuān)�脫離各種學(xué)術(shù)分類(lèi)交織在一起的企業(yè)實(shí)際狀態(tài)。學(xué)者往往要做教學(xué)，有學(xué)生，就有對教材的需求。針對教學(xué)需要的圖書(shū)會(huì )按照學(xué)術(shù)分類(lèi)去介紹知識，例如企業(yè)戰略、人力資源管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等等，這些按照學(xué)術(shù)分類(lèi)介紹的知識，如不經(jīng)過(guò)對這些知識的消化，很難適應您所處的各種問(wèn)題交織在一起的復雜環(huán)境。如果這類(lèi)圖書(shū)是以理論介紹為主的，對您基本就沒(méi)什么用了。
　　我們以烤蛋糕比喻企業(yè)運營(yíng)。企業(yè)要的結果是獲得烤制好的蛋糕，并對蛋糕的質(zhì)量和數量都有要求�，F實(shí)中，一方面部分缺乏管理知識的企業(yè)家或經(jīng)理，會(huì )按照自己學(xué)習或認識到的蛋糕烤制技術(shù)去做。他們的實(shí)際操作經(jīng)驗豐富，但缺乏對蛋糕品種和烤制方法的全面認識；另一方面，商學(xué)院給予學(xué)生烤制蛋糕的原料和工具，而沒(méi)有給學(xué)生實(shí)際烤制蛋糕的技能�？局频案獾募寄苤挥胁捎脤�(shí)踐或試驗中的積累等方式獲得。只有原料和工具，需要很長(cháng)時(shí)間，才能有實(shí)際操作的能力。
　　上述兩種現象在實(shí)際中的反映是，部分企業(yè)家或經(jīng)理從某個(gè)點(diǎn)出發(fā)去考慮問(wèn)題，對企業(yè)出現問(wèn)題的現象做描述，采用就事論事的解決方式，其結果是解決了枝節問(wèn)題，忽視了關(guān)鍵問(wèn)題；來(lái)自商學(xué)院背景的人，說(shuō)到某一企業(yè)現象時(shí)，會(huì )用很多對應的名詞來(lái)解釋企業(yè)出現的現象，或以某種理論或分析工具為基礎完成案例分析，但是缺乏企業(yè)急需的、切實(shí)可行的解決辦法。
　　這些現狀是導致部分國內企業(yè)低水平循環(huán)的原因。企業(yè)家或經(jīng)理花很多時(shí)間研究蛋糕成份（或不知道某種原料的作用是什么），因為來(lái)自商學(xué)院的成份表中介紹的內容與企業(yè)面對的情況不一樣；商學(xué)院提供了不少做蛋糕的工具，但是企業(yè)不知道在自己企業(yè)里怎么用。企業(yè)為了獲得經(jīng)營(yíng)結果（一定質(zhì)量和數量的蛋糕），只好自己在市場(chǎng)中摸索。
　　四是缺乏重點(diǎn)的企業(yè)管理全書(shū)，缺乏實(shí)際應用的指導作用，面面俱到，使企業(yè)家或經(jīng)理無(wú)所適從。企業(yè)存在的問(wèn)題具有一定的關(guān)聯(lián)性，面面俱到的全書(shū)往往是按照企業(yè)部門(mén)的功能編排的內容，例如，戰略、人力資源管理等等，或者是企業(yè)所涉及問(wèn)題的泛泛指導。圖書(shū)中一般沒(méi)有涉及到企業(yè)所面臨問(wèn)題間的聯(lián)系，當談及企業(yè)中的某個(gè)問(wèn)題時(shí)，更多地采用了就事論事的解決方式。書(shū)中的內容僅反映了圖書(shū)內容分類(lèi)的系統性，而不是企業(yè)解決問(wèn)題的系統性。其結果導致私營(yíng)企業(yè)解決問(wèn)題的方式不系統，當企業(yè)家或經(jīng)理解決了現有問(wèn)題（很可能不是關(guān)鍵問(wèn)題），又出現了關(guān)聯(lián)的新問(wèn)題，但他們不知道為什么和怎么辦。
　　實(shí)際上，此類(lèi)圖書(shū)是將企業(yè)理論結合實(shí)際解決問(wèn)題或發(fā)現企業(yè)不同問(wèn)題間關(guān)聯(lián)的任務(wù)完全交給企業(yè)，等于把企業(yè)最感到困惑和最迫切需要解決的問(wèn)題，交給了企業(yè)家或經(jīng)理自己去解決。這類(lèi)圖書(shū)的價(jià)值自然值得重新評價(jià)。
　　五是書(shū)中沒(méi)有考慮到操作性結論受到很多限定條件制約的前提，提出了很多詳細的操作性結論。我們可以理解，企業(yè)家或經(jīng)理非常關(guān)心自己的企業(yè)應怎么做，并很希望獲得快速解決問(wèn)題的方法。這種心理是最容易被利用的。首先，您可能被告知，有很多輕而易舉就能克服企業(yè)問(wèn)題的方法；然后您又被告知，有很多取得個(gè)人成功的捷徑。在此之后，作者提出了很多解決問(wèn)題的操作性結論。
　　這里需要提醒您注意的是，取得這些操作性結論的前提是什么？這些操作性結論是在什么條件下才起作用？在市場(chǎng)變化如此快的現實(shí)中，像以前那樣，獲得所謂能持續幾十年秘訣的可能性太小了。此時(shí)，您一定要注意對比您所處的環(huán)境和結論的不同點(diǎn)，以免在照搬時(shí)出現誤差，給您造成實(shí)際的損失。
　　如何有的放矢
　　在避免了上述可能給您造成損失的情況后，如何選擇管理類(lèi)圖書(shū)呢？下面列出幾點(diǎn)，定性地對您的圖書(shū)選擇提供支持：當您拿起一本書(shū)時(shí)，可能是因為這本書(shū)的書(shū)名吸引了您。這時(shí)，請您拋開(kāi)圖書(shū)的封面設計，忘掉吸引您的書(shū)名，從圖書(shū)的作者介紹、前言、目錄到您關(guān)心的重點(diǎn)章節，回答如下的問(wèn)題——
　　●作者的背景能支持他寫(xiě)這本書(shū)嗎？作者有相關(guān)經(jīng)驗嗎？例如，給出詳細操作性結論的人，至少應與企業(yè)共同工作過(guò)，或為多個(gè)企業(yè)做過(guò)咨詢(xún)項目。如果支持詳細操作結論的論據大多是媒體報道的內容或很多公開(kāi)的著(zhù)名企業(yè)的案例，作者又沒(méi)有深入的分析和挖掘能力，讀者很可能得到一本拼湊的圖書(shū)，所謂操作性結論的價(jià)值值得懷疑。
　　●作者以前寫(xiě)過(guò)關(guān)于企業(yè)的圖書(shū)或發(fā)表過(guò)相關(guān)的文章嗎？識別追逐熱點(diǎn)，而不是持續為讀者提供有效內容的作者。您買(mǎi)書(shū)一定要購買(mǎi)有效內容。追逐熱點(diǎn)的作者所寫(xiě)圖書(shū)的書(shū)名一般很有高度，首先把自己置于專(zhuān)家的位置（至少要讓讀者感到如此），然后所涉及的問(wèn)題也很大，深入不到企業(yè)的具體操作。詳細考察其中的內容，就會(huì )發(fā)現類(lèi)似這樣的情況，一本寫(xiě)企業(yè)戰略的圖書(shū)，大量篇幅在說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)的事情，一本寫(xiě)營(yíng)銷(xiāo)的圖書(shū)，實(shí)際在談廣告的事情，廣告才是作者最擅長(cháng)的方面。但是，要追逐熱點(diǎn)，必須重新包裝，缺乏實(shí)踐怎么辦，自己不熟悉的部分就只能寫(xiě)得很宏觀(guān)，或者點(diǎn)到為止。
　　●作者的研究能力如何？只有具有相當研究能力的人，才有可能對自己的工作進(jìn)行設計，科學(xué)地解釋自己觀(guān)察到的結果。對西方管理知識的吸收和消化，必須要理解來(lái)自多個(gè)方面的專(zhuān)業(yè)看法和眾多案例的啟示，沒(méi)有研究能力，作者根本不知道如何進(jìn)行做有效的實(shí)踐，所寫(xiě)的圖書(shū)怎么能對企業(yè)家和經(jīng)理有價(jià)值呢？
　　●作者為什么寫(xiě)這本書(shū)？例如，作者是咨詢(xún)顧問(wèn)，他寫(xiě)這本書(shū)的目的是做咨詢(xún)業(yè)務(wù)促銷(xiāo)，還是給讀者一些實(shí)際的內容。業(yè)務(wù)促銷(xiāo)的圖書(shū)首先要突出作者如何“著(zhù)名”，獲得過(guò)同樣“著(zhù)名”人士的肯定，圖書(shū)中要記錄作者取得的重要成績(jì)和提出作者的促銷(xiāo)賣(mài)點(diǎn)。圖書(shū)是從作者業(yè)務(wù)促銷(xiāo)的角度做的，不是讓讀者從中獲得解決問(wèn)題的支持。如果作者把自己的核心內容全盤(pán)提供出來(lái)，促銷(xiāo)的目的也就不存在了。作為讀者，您當然對實(shí)際內容很感興趣。 　
　　●作者是在現有知識的基礎上，又做了重新的組合，使圖書(shū)類(lèi)似于其它關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的圖書(shū)，也就是“新瓶裝舊酒”的做法；還是在現有的知識基礎上，進(jìn)行了拓展？現有知識基礎上的拓展需要作者的知識水平超過(guò)國內市場(chǎng)的知識水平，也就是說(shuō)，作者只有自己先拓展到一個(gè)新的知識高度，在這個(gè)高度上，參與實(shí)踐后，才可能做圖書(shū)水平的拓展。對讀者來(lái)說(shuō)，兩本圖書(shū)表面上看標題不同，可是內容類(lèi)似。這時(shí)，需要考察在說(shuō)某一個(gè)問(wèn)題時(shí)，哪本圖書(shū)思考問(wèn)題全面、對問(wèn)題的闡述更有邏輯性和更加系統？哪本圖書(shū)對某個(gè)問(wèn)題討論更深入，讀者看過(guò)之后能對這個(gè)問(wèn)題有一個(gè)深入的認識？“新瓶裝舊酒”的圖書(shū)為了突出自己的“新”，往往存在看問(wèn)題不全面，而且深入不下去的毛病。把“新瓶裝舊酒”形式的圖書(shū)放回到書(shū)架上吧！
　　●作者對企業(yè)經(jīng)營(yíng)有什么獨特的觀(guān)點(diǎn)嗎？特別注意這種獨特觀(guān)點(diǎn)產(chǎn)生的環(huán)境與您所處的環(huán)境是否近似。這些觀(guān)點(diǎn)對您有用嗎？作者的獨特觀(guān)點(diǎn)應來(lái)自國內環(huán)境下的實(shí)踐，只有這樣，這些觀(guān)點(diǎn)或建議才可能與讀者所處的環(huán)境相似。讀者考察圖書(shū)的方式非常簡(jiǎn)單，對比圖書(shū)中的問(wèn)題和讀者自己工作中的所見(jiàn)所聞，如果作者說(shuō)的環(huán)境和討論的問(wèn)題與讀者所處環(huán)境相差很大，圖書(shū)中的獨特觀(guān)點(diǎn)也就沒(méi)什么價(jià)值了。
　　●作者闡述的環(huán)境和建議適合您嗎？作者是否使用了很容易理解的形式進(jìn)行闡述？這些建議能在您的實(shí)際工作中比較容易地使用嗎？讀者可根據上面一點(diǎn)的建議做圖書(shū)中的問(wèn)題與自己工作中所見(jiàn)所聞的對比，判斷適應性。除此之外，這里要強調一點(diǎn)，提起易于理解的圖書(shū)形式，總讓人想起活潑的表現形式，例如圖書(shū)中配合了很多圖片，給讀者的感覺(jué)不錯。此時(shí)，一定要注意配合這些圖片的文字內容真的適合您嗎？更要關(guān)注文字中的表達形式是不是使您比較容易地使用圖書(shū)中的建議？
　　●作者采用了什么事實(shí)或證據去支持他有價(jià)值的推論？作者是否很系統地收集和評價(jià)這些事實(shí)或證據？這些事實(shí)或證據對作者有價(jià)值的推論是否有很好的支持作用？典型的情況是作者列出了一些前提不明確的企業(yè)現象，然后不讓讀者看到中間對問(wèn)題的分析，就直接到了結論，某些結論往往是類(lèi)似口號的幾個(gè)字。讀者對現象的理解本身就模糊，再不知道從現象到結論的來(lái)龍去脈，怎么可能使用這些所謂的結論呢？
　　當您對上述每個(gè)問(wèn)題都有基本滿(mǎn)意的回答后，您可以看一下圖書(shū)的包裝，是不是使用了很多“著(zhù)名”、“國際”等字樣提升圖書(shū)或作者的可信度，特別是見(jiàn)到不屬于您知道的幾個(gè)著(zhù)名國際咨詢(xún)公司的“某著(zhù)名國際咨詢(xún)公司”，請回到前面的測試問(wèn)題，重新回答一遍問(wèn)題，特別注意尋找支持您購買(mǎi)決定的依據是什么。在第二次獲得了基本滿(mǎn)意的回答后，您可以考慮購買(mǎi)。
　　如果您的水平遠遠超過(guò)購買(mǎi)國內出版圖書(shū)的水平，您可以選擇原文的管理圖書(shū)閱讀。如果您很忙，沒(méi)有時(shí)間閱讀原文的圖書(shū)，在香港等地購買(mǎi)到的外版中文管理圖書(shū)，同樣可滿(mǎn)足您學(xué)習的需要，使您的企業(yè)保持持續的競爭能力�！　�
　　為什么要建立知識積累系統
　　有效的管理教育、培訓和讀書(shū)學(xué)習的投入，只能體現在個(gè)別經(jīng)理和員工身上。如果企業(yè)不在系統設計時(shí)考慮企業(yè)的知識管理方式和員工的知識共享，企業(yè)規模的擴大和員工的更新很可能沒(méi)有建立在知識積累的基礎上，使企業(yè)發(fā)展呈現低水平循環(huán)的狀態(tài)�！　�
　　在為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程中，我們經(jīng)�？吹饺缦卢F象：
　　實(shí)例1：企業(yè)為完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)，組織員工攻關(guān)，等新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成后，開(kāi)發(fā)小組也隨之解散了。一段時(shí)間后，企業(yè)想做產(chǎn)品改進(jìn)時(shí)，發(fā)現以前的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程沒(méi)有足夠的文字記載，員工們只能靠回憶，去做下一步的工作。
　　實(shí)例2：企業(yè)中有很多優(yōu)秀人才，每個(gè)人都有自己的絕活兒，當這幾個(gè)人湊到一起時(shí)，客戶(hù)的項目能很快完成。一天，其中的一位員工離開(kāi)了公司，雖然剩下的人全力工作，公司仍沒(méi)有按時(shí)完成客戶(hù)的任務(wù)。
　　實(shí)例3：企業(yè)的銷(xiāo)售狀元能力非常強，他的個(gè)人業(yè)績(jì)對銷(xiāo)售部的業(yè)績(jì)都能產(chǎn)生影響，銷(xiāo)售狀元本人自然也成為競爭對手的爭取對象。就這樣，銷(xiāo)售狀元跳槽到了公司的競爭對手那里，公司感到很突然，這才想到銷(xiāo)售狀元掌握的公司客戶(hù)會(huì )不會(huì )也隨之到了競爭對手手中？
　　實(shí)例4：企業(yè)建立初期，負責技術(shù)的總工程師對企業(yè)的技術(shù)工作非常熟悉。公司內的其他技術(shù)人員從生產(chǎn)流程到某個(gè)部件的加工，都要請教總工程師，經(jīng)過(guò)總工程師的指點(diǎn)，技術(shù)問(wèn)題很快就解決了。公司已經(jīng)有幾年歷史了，這種方式依然沒(méi)有改變，公司內部的其他技術(shù)人員感到?jīng)]有發(fā)展，企業(yè)老板隱約感到了某種危機。 　　……
　　僅僅是人的問(wèn)題嗎
　　上述現象對企業(yè)的直接傷害是，企業(yè)的工作水平由于人員變動(dòng)或公司系統不完善，倒退到工作的初始階段。企業(yè)本應進(jìn)行的下一步發(fā)展工作，被重復的低水平工作所代替，也許企業(yè)老板或經(jīng)理將這類(lèi)問(wèn)題更多地歸于人員管理問(wèn)題，即如何留住有價(jià)值員工的問(wèn)題。我們認為，人員管理確實(shí)很重要，可是，僅解決人員管理上暴露出的矛盾，不從企業(yè)系統設計上認識和解決問(wèn)題，這些現象仍無(wú)法從根本上解決。
　　從實(shí)例2的情況看，即使企業(yè)花大價(jià)錢(qián)或采用其它非物質(zhì)手段留住了那位技術(shù)優(yōu)異的員工，也只是暫時(shí)解決了問(wèn)題。接下來(lái)，其他人是不是還有走的可能，企業(yè)是不是要在其他人身上下同樣的工夫？公司是不是應在生產(chǎn)工藝上想想辦法，使每個(gè)人的工作更簡(jiǎn)單和更專(zhuān)業(yè)，比較容易地由其他員工完成？
　　如果實(shí)例4中的總工程師想利用自己的技術(shù)優(yōu)勢控制住企業(yè)老板，不把自己的技術(shù)傳授給他人，也不讓其他技術(shù)人員知道更多的東西，這種情況顯然不妙。試想，當他一個(gè)人離開(kāi)后，企業(yè)的技術(shù)工作就會(huì )隨之癱瘓，企業(yè)是不是應建立自己的技術(shù)管理系統，使其他技術(shù)人員在系統中承擔更多的責任，而不是將企業(yè)的命運寄托于一個(gè)人身上？
　　在實(shí)例3中，銷(xiāo)售狀元掌握著(zhù)的公司客戶(hù)并沒(méi)有控制在公司手中，當銷(xiāo)售狀元離開(kāi)公司去競爭對手那里時(shí)，公司才開(kāi)始擔心客戶(hù)會(huì )不會(huì )跟著(zhù)跑到競爭對手那里。既然企業(yè)應將銷(xiāo)售狀元手中的客戶(hù)作為公司的資源，那么應該想想，公司的客戶(hù)管理系統是不是有問(wèn)題？
　　實(shí)例1中的企業(yè)明顯存在系統問(wèn)題，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統沒(méi)有要求員工做足夠的文字記錄，給以后的產(chǎn)品改進(jìn)帶來(lái)了麻煩。公司是不是真該改進(jìn)自己的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理系統？
　　基于系統設計的分析
　　既然系統設計這么重要，企業(yè)又如何從系統設計的角度解決這個(gè)問(wèn)題呢？我們將上面實(shí)例中的問(wèn)題分為兩類(lèi)：
　　一類(lèi)問(wèn)題涉及到公司工作程序中的某個(gè)點(diǎn)，例如缺乏基礎資料的積累，可以在公司工作程序中，增加文檔資料加以解決。實(shí)例1中企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序中，如果包含完善技術(shù)檔案的部分，以后的產(chǎn)品改善工作就有了根據，很容易完成；對實(shí)例3中企業(yè)的銷(xiāo)售程序，如果銷(xiāo)售狀元填寫(xiě)公司的客戶(hù)檔案，將客戶(hù)的情況隨時(shí)向公司反饋，這個(gè)問(wèn)題也能在一定程度上得到解決。
　　另一類(lèi)問(wèn)題是從公司系統設計出發(fā)，做到員工之間的工作技能傳授。例如，工作技能掌握在某個(gè)人或部分人手中，需要借助工作程序的設計使每個(gè)人的工作相對專(zhuān)業(yè)和簡(jiǎn)單，并規定公司中掌握一定專(zhuān)業(yè)技術(shù)的人，向其他員工傳授這些專(zhuān)業(yè)技能。實(shí)例2中企業(yè)的工作程序沒(méi)有讓參與工作的人有充分的信息共享，讓他們在一定程度上，起到互相替代的作用。當然，在工作非常專(zhuān)業(yè)化的時(shí)候，互相替代幾乎是不可能的，這時(shí)公司在制度上要保證每個(gè)崗位有替代的人，或在工作中明確要求具備專(zhuān)業(yè)技能的員工傳授技術(shù)；在實(shí)例4中，公司首先要制定出生產(chǎn)流程，將每個(gè)工序的任務(wù)細分，要求總工程師在生產(chǎn)流程設計時(shí)發(fā)揮自己的作用，當生產(chǎn)流程相對穩定后，將公司內部的其他技術(shù)人員放在流程中的每個(gè)專(zhuān)業(yè)崗位上，讓他們負起責任，有發(fā)展的機會(huì )。同時(shí)，公司要注意生產(chǎn)流程中的重要崗位有替代的人員或應明確將技術(shù)傳授給哪個(gè)員工。
　　也許你已發(fā)現，第一種情況相對簡(jiǎn)單，企業(yè)建立檔案系統，借助信息技術(shù)手段，例如建立企業(yè)的信息數據庫，就比較容易解決問(wèn)題；第二種情況，在設計系統的同時(shí)，需要技能傳授的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程往往比較復雜，需要人與人之間的頻繁交流。事實(shí)上，第二種情況包含了第一種情況。在實(shí)際工作中，企業(yè)需要設計自己的工作流程，定義一些專(zhuān)業(yè)的崗位，也要完成程序中的檔案建立和信息積累工作。
　　在實(shí)際運作中應注意什么
　　——企業(yè)家或經(jīng)理應轉變觀(guān)念，提升解決問(wèn)題的高度：從解決人員管理問(wèn)題的高度上升到公司系統設計的高度。
　　簡(jiǎn)單的留住員工的處理辦法，僅能保證公司暫時(shí)的穩定，沒(méi)有從根本上解決這個(gè)問(wèn)題。只有從系統設計上，建立公司內部的信息共享系統和從制度上規范員工間傳授工作技能的職責，公司才能獲得穩定的發(fā)展。例如，企業(yè)要為實(shí)現某個(gè)目標，設計自己的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，知道流程中的每一步要完成什么任務(wù)，需要承擔什么職責的人員參與，如何組合這些人員，每一步需要什么信息，要記錄什么信息，每一步的工作結果要達到什么標準等等。
　　結合企業(yè)的具體情況，將各部分的工作流程系統化后，公司可能要建立簡(jiǎn)單的工作檔案，達到公司內部的信息共享；公司也可能要改變以前的工作方式，將員工間傳授知識的行為制度化。
　　——建立簡(jiǎn)單的工作檔案，使與工作相關(guān)的其他員工能從工作檔案中了解工作的進(jìn)展情況，達到公司內部的信息共享。
　　一般情況下，企業(yè)會(huì )使用信息技術(shù)完成這部分工作，建立企業(yè)數據庫，數據庫中輸入的信息也是企業(yè)可以重復使用的信息，例如工作進(jìn)度表、市場(chǎng)分析數據、技術(shù)說(shuō)明書(shū)、培訓資料，客戶(hù)服務(wù)中對客戶(hù)問(wèn)題的解釋?zhuān)�這些信息都是比較容易標準化的，員工通過(guò)書(shū)面的文字很容易理解。但是，在實(shí)際工作中有很多工作遠遠超出對這些簡(jiǎn)單信息的需求，需要員工之間更深入的交流，員工間傳授知識也是以這種方式進(jìn)行，這就是下面提到的復雜工作中的知識傳授。
　　——復雜工作中的知識傳授，使員工間做更深入的信息交流。
　　在工作中，你是不是遇到過(guò)這樣的情況，拿到某道工序的操作說(shuō)明書(shū)，即使說(shuō)明書(shū)上講得非常明確，實(shí)際操作中還是會(huì )遇到一些問(wèn)題。這時(shí)，請一位有豐富操作經(jīng)驗的工程師，他給你演示一下，你感到解決問(wèn)題是這么簡(jiǎn)單。工作中員工之間需要經(jīng)常以這種方式互相學(xué)習，共同提升自己的技能。
　　解決這類(lèi)問(wèn)題首先要做系統設計，然后要強化員工間傳授知識的活動(dòng)。例如，技術(shù)負責人的任務(wù)不應只完成公司的日常技術(shù)管理工作，還應參與完成系統設計工作，然后向其他工程師傳授技能。也許這時(shí)會(huì )有人提出，公司已經(jīng)被類(lèi)似實(shí)例4中的總工程師這樣的人控制了，我們怎么辦？
　　在這種情況下，公司可尋求外部資源的幫助。很多時(shí)候，某一方面的技術(shù)專(zhuān)家可能對系統管理并不熟悉，外部資源介入到公司的系統設計，可將公司的技術(shù)工作做科學(xué)的分解，分解出的簡(jiǎn)單部分很快可以讓公司其他技術(shù)人員承擔。當公司的技術(shù)工作被分解后，一種情況是總工程師只是熟悉公司的工作，并沒(méi)有掌握什么獨特的技能，總工程師的重要性可被工作系統所取代，公司的問(wèn)題大部分解決了；另外一種情況是，關(guān)鍵技術(shù)工序往往還掌握在類(lèi)似總工程師這樣的人手中，公司的制度規定總工程師必須要向其他員工傳授技能，總工程師手中掌握了這么重要和獨特的技能，市場(chǎng)中一時(shí)很難找到能替代總工程師的人選，對于這么重要的人才，公司自然要對總工程師為公司所做的貢獻給予物質(zhì)和精神上的鼓勵。事實(shí)上，公司的員工激勵系統也應考慮到對傳授技能的員工給予獎勵。
　　——人員管理方式需要隨之改進(jìn)，公司的工作流程要求員工記錄自己的工作信息和使用公司共享的工作信息，鼓勵員工間互相傳授技能。
　　如果公司的問(wèn)題主要出在類(lèi)似建立工作檔案的程度上，公司應鼓勵員工按照公司要求記錄自己的工作，每年對員工的業(yè)績(jì)評估應包含這方面的內容，并對表現好的員工給予獎勵；如果公司不僅要建立系統，還要鼓勵員工間互相傳授技能，對向其他員工傳授技能和為其他員工提供幫助的員工給予獎勵，也應在員工的業(yè)績(jì)評估內容中有所體現。
　　在公司建立信息記錄和知識共享系統后，留住優(yōu)秀員工對公司是有價(jià)值的，他們能對公司現有的業(yè)績(jì)做貢獻，也能為進(jìn)入公司的新員工提供幫助。因此，公司一方面要為優(yōu)秀員工創(chuàng )造良好的工作環(huán)境，另一方面也要為他們提供職業(yè)發(fā)展空間。在留住優(yōu)秀員工的同時(shí)，公司還要充分考慮到人員對公司發(fā)展的重要性，招聘優(yōu)秀的新員工是一件很重要的工作。這時(shí)，公司應有合理的員工繼任計劃，保證公司重要崗位工作的延續，使公司獲得持續發(fā)展。
　　確實(shí)，克服企業(yè)知識積累障礙并不容易�？蛇@些問(wèn)題出現的原因是什么呢？那是由于公司沒(méi)有事前規劃如何完成這些工作，使得后續改變的成本非常高。這提示我們，在做下一個(gè)公司前，一定要先做公司的規劃，再做實(shí)施工作。換句話(huà)說(shuō)，只有當企業(yè)家和經(jīng)理將企業(yè)的學(xué)習上升到規劃和系統設計的高度，才能使企業(yè)在知識積累中處于不斷上升的狀態(tài)。