如何從技術(shù)轉管理？
管理，是指管理主體組織并利用其各個(gè)要素(人、財、物、信息和時(shí)空)，借助管理手段，完成該組織目標的過(guò)程。在職場(chǎng)中如何從技術(shù)轉管理呢?下面小編為大家解答一下吧!進(jìn)入技術(shù)領(lǐng)域，上升通道差不多就兩條，成為某個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家，或者成為一個(gè)「Tech Leader」。如果你選擇了后者，就意味著(zhù)你不僅要面對計算機和程序，還要和人、流程和協(xié)作打交道。
IT公司研發(fā)部門(mén)的管理人員大多是從公司內部的技術(shù)人員中提拔的。在快速發(fā)展的公司里，這樣的機會(huì )更多。然而這種“半路出家”的轉型也給我們帶來(lái)了很多挑戰，其中最關(guān)鍵的部分在于思維方式的轉變。今天小編就給大家分享一個(gè)他人對于技術(shù)轉管理的轉型技巧。
從個(gè)人成就到團隊成就。無(wú)論是做管理還是做技術(shù)，成就導向意識是優(yōu)秀員工的基本素質(zhì)。只有具備很強的成就導向意識，才能把事情做得超預期，才能追求卓越。
剛剛上任的管理人員的思維方式往往還處于個(gè)人成就導向階段，他們希望向外界發(fā)出一個(gè)明確的`信號，團隊之所以取得這樣的成績(jì)或者解決某個(gè)難題，是因為我的組織和領(lǐng)導。然而這種信號被團隊成員多次接到后，會(huì )產(chǎn)生功勞都被領(lǐng)導拿走的感覺(jué)，從而導致團隊的向心力下降。
這時(shí)，比較好的做法是：要保護團隊成員的成就導向，并且進(jìn)行鼓勵，從而刺激大家的積極性。例如，與某個(gè)團隊成員共同解決了某個(gè)難題后，要弱化自己，重點(diǎn)表?yè)P 這個(gè)團隊成員對問(wèn)題的貢獻。這樣再遇到某個(gè)難題時(shí)，這個(gè)團隊成員才能保持一樣或更高的激情。只有將自己的成就感定位在團隊成就上，才能站得更高，避免和團隊成員產(chǎn)生直接競爭，從而有效地領(lǐng)導自己的團隊。
上下同欲的氛圍。兵法有云：“上下同欲者勝”。一個(gè)團隊能夠健康運作的基礎就是“上下同欲”的氛圍。要想擁有這種氛圍，必須處理好兩件事情：發(fā)言權和信息透明。
發(fā)言權：每個(gè)人都希望發(fā)表自己對某件事情的看法，尤其是比較關(guān)鍵的事情，并獲得聆聽(tīng)。如果管理人員屏蔽這些，所表達的就是一種不尊重。當然不是所有的意見(jiàn)都要被采納，需要需要合理的決策，但要讓大家有發(fā)言的機會(huì )。
信息透明：這里的信息包括一切可以公開(kāi)的信息，如上級期望和項目進(jìn)展等。保持這些信息的透明度，能夠提高團隊成員對團隊績(jì)效的關(guān)注度和榮辱感。當大家都站在團隊的高度上思考問(wèn)題時(shí)，能夠省去很多協(xié)調工作。
轉型到管理崗位后，就要多花些時(shí)間來(lái)考慮團隊建設問(wèn)題。只有團隊的氛圍比較好，才有機會(huì )取得較好的成績(jì)。
合理計劃，要事第一。剛剛轉型的管理人員往往會(huì )有類(lèi)似這樣的抱怨“雜事太多，被不停地打斷”。造成這一問(wèn)題的很大部分原因在于，計劃不夠周全或者缺乏例行溝通機制。例如，每日站立例會(huì )基本上可以消除很多這樣的雜事。同時(shí)因為管理人員需要接觸的人比較多，所以日常處理的事情也會(huì )比較多。這與做技術(shù)人員有很大不同。
這時(shí)就要有非常合理的計劃，保證要事被及時(shí)處理。需要注意的是，時(shí)間的急迫性往往會(huì )夸大事情的重要性。如果管理人員總是習慣將任務(wù)拖到最后的截止時(shí)間處理，則會(huì )打亂事情的優(yōu)先級，導致做事失去計劃性。
培養人才，用人所長(cháng)。杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“在你成為領(lǐng)導之前，成功只同自己的成長(cháng)有關(guān)。當你成為領(lǐng)導之后，成功同別人的成長(cháng)有關(guān)。” 管理人員要把培養下屬作為一件重要的事情，只有團隊里的人才層出不窮，團隊才有能力去不斷挑戰更高的目標。用人所長(cháng)則指在工作的安排過(guò)程中需要多關(guān)注下屬 的長(cháng)處，不能過(guò)度放大他們的缺點(diǎn)。正所謂“用人所長(cháng)，天下無(wú)不用之人;用人所短，天下無(wú)可用之人”。人事任命需謹慎考慮，用對一個(gè)人，能省很多心;用錯一 個(gè)人，要操很多心。將合適的人放到合適的位置，是管理人員必須面對的一個(gè)難題。
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