現代企業(yè)制度下成本管理模式設想成本管理論文
施工企業(yè)向社會(huì )提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，也必須追求自身經(jīng)濟效益的最大化。所以說(shuō)，施工企業(yè)的全部管理工作的實(shí)質(zhì)就是運用科學(xué)的管理手段，最大限度地降低工程成本，為創(chuàng )造經(jīng)濟效益留出最大限度的空間。因此，在施工企業(yè)的各項管理工作中，做好施工成本管理和控制是降低工程成本的重要環(huán)節。
一、施工項目成本管理中出現的主要問(wèn)題
1、成本管理意識不強。目前有些施工企業(yè)還沒(méi)有轉變成本管理的觀(guān)念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
2、成本管理沒(méi)形成制度，指標沒(méi)有量化，成本核算不科學(xué)。成本核算指標沒(méi)有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來(lái)完成，還沒(méi)有建立一套科學(xué)的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無(wú)數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無(wú)依據或依據不充分。有些公司由于沒(méi)有分階段、分項目進(jìn)行成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒(méi)有有效控制，有時(shí)甚至到結算時(shí)才知道項目虧損。
3、人員素質(zhì)不高，管理手段落后。目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專(zhuān)業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。在開(kāi)展成本管理活動(dòng)中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著(zhù)過(guò)時(shí)、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時(shí)吸收應用；有的在學(xué)習先進(jìn)單位的經(jīng)驗時(shí)，不聯(lián)系實(shí)際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒(méi)有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。
4、責任意識不強，材料管理不嚴，浪費現象嚴重。有些公司項目沒(méi)有責任制、沒(méi)有目標成本分解、責權利落實(shí)不到人，滋長(cháng)了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場(chǎng)人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續，干多干少收入差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒(méi)有責任意識、成本意識，覺(jué)得與自己沒(méi)多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。一般情況下材料費用占整個(gè)工程造價(jià)的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項目部無(wú)嚴格執行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數，但余料無(wú)回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過(guò)量消耗，機械設備過(guò)度磨損；小型手動(dòng)工具更無(wú)人愛(ài)護，有時(shí)借出有手續，返還無(wú)驗收；或下料計算不準確，損耗率超標；鋼材看管不嚴，遺失時(shí)有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實(shí)際不符；監督機制不健全，出了問(wèn)題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。
5、管理環(huán)節松散，沒(méi)有形成系統工程。成本管理是一個(gè)系統工程，需要各個(gè)環(huán)節來(lái)協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過(guò)程控制、方案優(yōu)化、活動(dòng)分析、經(jīng)濟核算、績(jì)效考核等，需要構建一個(gè)完整的運行系統。對每一個(gè)環(huán)節的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過(guò)程中，常常是某個(gè)環(huán)節眾人抓、某個(gè)環(huán)節無(wú)人問(wèn)，放松或忽視一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節的情況幾乎隨處可見(jiàn)，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時(shí)重時(shí)輕、時(shí)緊時(shí)松。成本管理是一項復合性工作，需要多個(gè)部門(mén)相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節出現紕漏，都會(huì )造成項目成本不必要的損失。
6、成本管理沒(méi)有做到責權利相統一。有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績(jì)效無(wú)法考核。項目沒(méi)有責任制、沒(méi)有目標成本分解、責權利落實(shí)不到人，更滋長(cháng)了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司實(shí)行項目承包經(jīng)營(yíng)，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長(cháng)點(diǎn)，超額地完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實(shí)或其他原因沒(méi)有兌現，這大大挫傷了為項目創(chuàng )利者的積極性。
二、施工項目成本管理的主要步驟
1、投標時(shí)投標成本的預測。當確定要投某個(gè)項目時(shí)，公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)就會(huì )根據項目招投標文件，依據項目所在地的市場(chǎng)情況、工程概況和競爭對手的綜合分析確定企業(yè)的`施工成本，而且是根據項目的成本結構細分到各單列成本，如材料、人工費等，對當地所有工程需要材料實(shí)行市場(chǎng)調查，按照市場(chǎng)價(jià)結合工程理論用材和工程量，測算出材料總成本，其中包括：合理?yè)p耗及相對的價(jià)格浮動(dòng)，根據企業(yè)自身的管理水平和實(shí)施能力對整個(gè)項目的成本一一做預算，然后形成投標價(jià)格，該價(jià)格充分考慮了影響項目成本的各種因素，是在企業(yè)自身綜合能力的體現，是同行業(yè)競爭的直接表現形式，也是中標后實(shí)施項目、對項目成本管理的指導依據。
2、項目開(kāi)工前的成本預算。項目中標后，就要真正進(jìn)入實(shí)施，這時(shí)的項目成本預算有別于投標前的市場(chǎng)調查和定價(jià)，施工前的預算準備工作就更細了，依據項目部與勞動(dòng)隊伍、材料供應商、機械租賃所簽訂的合同等，根據工程量清單對工程成本進(jìn)行詳細的預算，這時(shí)候材料價(jià)格、勞動(dòng)成本、租賃單價(jià)都已經(jīng)確定，不確定的是材料用量、勞務(wù)用時(shí)、機械用時(shí)，相對投標時(shí)的成本測算已經(jīng)更進(jìn)一步了，更接近市場(chǎng)價(jià)，因此此時(shí)形成的預算是建立目標成本考核的依據，同時(shí)也是實(shí)施過(guò)程中對各項成本指標控制的依據和標準，超出或節余時(shí)，都可以與預算價(jià)格對比分析，找差距和潛力。
3、項目實(shí)施過(guò)程中的成本控制。有了開(kāi)工前的成本預算，財務(wù)人員就可以根據預算數據對比實(shí)際發(fā)生的真實(shí)成本數據進(jìn)行比較，從而發(fā)現偏離預算成本的主要指標在哪里，是材料數量還是單價(jià)的上升或下降等各種因素進(jìn)行分析研究，嚴格審查各項費用是否符合預算要求，計算出實(shí)際施工成本與預算成本的差異，找出原因，采取措施，消除超預算的現象�？刂七^(guò)程中，財務(wù)核算的及時(shí)性、全面性、準確性非常重要，如果不能做到及時(shí)準確，過(guò)程中的控制就不能達到理想的效果。
4、項目工程完工后的成本匯總分析。項目完工后，對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行匯總和分類(lèi)，計算出項目施工的總成本和各分項的單位成本，并與相應的預算成本和投標時(shí)的投標成本進(jìn)行比較分析，總結經(jīng)驗和教訓，為今后的投標和項目實(shí)施提供歷史數據和管理經(jīng)驗。
5、項目成本控制的總結及評價(jià)。項目成本匯總分析后，對項目成本進(jìn)行總體評價(jià)，對項目實(shí)施過(guò)程中的控制點(diǎn)進(jìn)行總結，對成本控制超標的主要原因進(jìn)行深刻剖析和總結，從而起到不斷完善成本控制與項目管理經(jīng)驗，并對項目管理人員的成本管理水平進(jìn)行比較，為企業(yè)今后的不同項目管理儲備人才。
三、現代企業(yè)制度下成本管理模式設想
長(cháng)期以來(lái)，我國企業(yè)實(shí)行的是一種以計劃價(jià)格為基礎，以事后核算為重點(diǎn)，以完全成本法為內容的算賬報賬型的成本管理模式。這種模式可以說(shuō)是過(guò)去高度集中的計劃經(jīng)濟體制的產(chǎn)物，與社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制不相適應。主要表現為：一是盈虧同企業(yè)無(wú)關(guān)，企業(yè)成本意識淡薄，損失浪費驚人，甚至不少企業(yè)虛盈實(shí)虧；二是成本管理方法和手段落后，沒(méi)有真正形成科學(xué)的成本管理體系，缺乏適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制需要的管理方法和現代化的管理手段；三是成本管理的現狀不利于企業(yè)轉換經(jīng)營(yíng)機制，不利于企業(yè)成為市場(chǎng)競爭的主體，也不利于企業(yè)成本的宏觀(guān)調控。這就要求對現行成本管理的方式、方法和手段進(jìn)行改革，并建立新的成本管理模式。
新的成本管理模式可以概括為：在微觀(guān)管理上，要建立以企業(yè)為主體，以市場(chǎng)價(jià)格為基礎，以制造成本法為內容，以低成本、高效益為目標，以全面成本管理為核心的現代成本管理體系。主要表現為：1、成本管理思想革新化；2、成本管理組織合理化；3、成本管理方法科學(xué)化；4、成本管理手段電子化；5、成本管理人才專(zhuān)業(yè)化。
在宏觀(guān)管理上，要建立以財務(wù)成本法規為引導，以合理利用和配置資源為目標，行政、法律和經(jīng)濟手段并用的宏觀(guān)間接調控管理體系。主要表現為：1、要建立成本法規體系，促進(jìn)成本管理工作規范化；2、要通過(guò)社會(huì )審計，糾正成本計算不實(shí)和弄虛作假行為；3、要有合理的經(jīng)濟布局，促使資源配置更加有效；4、要調整產(chǎn)業(yè)結構，促使生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化和協(xié)作化；5、要培育市場(chǎng)體系，鼓勵公平競爭，不斷降低物質(zhì)消耗水平；6、要深化經(jīng)濟體制改革，為企業(yè)加強成本管理創(chuàng )造良好的外部環(huán)境。
四、結論
本文以改進(jìn)工作為手段，以降低成本為目標，通過(guò)加強成本控制，促使企業(yè)管理水平的全面提高。通過(guò)逐步完善管理制度，確立比較好的成本控制理念，使成本控制體制沿著(zhù)規范化、合理化、國際化的方向健康發(fā)展。今后的工作重點(diǎn)是使成本控制進(jìn)一步規范化、科學(xué)化發(fā)展，跟國際接軌，很好地發(fā)揮投資效益，減少浪費，實(shí)現可持續發(fā)展，從而提高企業(yè)的競爭力。
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