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PDCA——讓制度提升為文化
在學(xué)習、工作、生活中，大家逐漸認識到制度的重要性，制度一般指要求大家共同遵守的辦事規程或行動(dòng)準則，也指在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范或一定的規格。想學(xué)習擬定制度卻不知道該請教誰(shuí)？以下是小編整理的PDCA——讓制度提升為文化，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
pdca （pdca循環(huán)） 最早由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。pdca的含義如下：p（ plan）--計劃；d（do)--執行；c（check)--檢查；a（action)--行動(dòng)，對總結檢查的結果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)pdca循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不是運行一次就結束，而是周而復始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。pcda循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。
一、pdca循環(huán)的四階段八個(gè)步驟
第一階段是計劃（plan）：
包括分析現狀；找出存在問(wèn)題的原因；分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計劃，預計效果（應有數據可衡量及成果評估）五個(gè)步驟。
第二階段是實(shí)施（do）：
依計劃實(shí)施方案進(jìn)行；實(shí)施前的工作準備；其它部門(mén)的協(xié)同合作；過(guò)程中如有異常應即時(shí)處置。
第三階段是檢查（check）：
把執行的結果與預定目標對比，檢查計劃執行情況是否達到預期效果。
第四階段是處理（action）：
檢討結果與原計劃比較，鞏固成績(jì)，把成功的經(jīng)驗盡可能納入標準，進(jìn)行標準化；對遺留問(wèn)題進(jìn)行原因分析，加以對策突破，將問(wèn)題轉入下一個(gè)pdca循環(huán)去解決。
執行的結果與原計劃有差距，其原因通常是：對計劃的工作，事先未進(jìn)行現狀分析；計劃目標不當；計劃做法不當；未依計劃充分準備；未嚴格依計劃做；執行過(guò)程中未有效控制。
二、實(shí)施pdca循環(huán)的要求
1、pdca循環(huán)一定要按順序進(jìn)行，像車(chē)輪一樣向前進(jìn)，周而復始，不斷循環(huán)。
2、企業(yè)每個(gè)部門(mén)、車(chē)間、工段、班組，直至個(gè)人的工作，均有一個(gè)pdca 循 環(huán)，這樣一層一層地解決問(wèn)題，而且大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系，主要是通過(guò)計劃指標連接起來(lái)， 上一級的管理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過(guò)各個(gè)小循環(huán)的不斷轉動(dòng)，推動(dòng)上一級循環(huán)，以至整個(gè)企業(yè)循環(huán)不停轉動(dòng)。
3、每通過(guò)一次pdca 循環(huán)，都要進(jìn)行總結，提出新目標，再進(jìn)行第二次pdca 循環(huán)，使管理的車(chē)輪滾滾向前。pdca 每循環(huán)一次，管理水平均提高一步。
三、pdca彰顯文化力
每一個(gè)pdca循環(huán)，本質(zhì)上是管理活動(dòng)的參與者向其所設定目標的一次積極行動(dòng)。從文化的角度理解，每一個(gè)“目標”都是出于某種理念的支撐，而“行動(dòng)”則更多地體現在組織和物質(zhì)層面。
行動(dòng)與目標的關(guān)系，可以用pdca循“環(huán)半徑”理論進(jìn)行簡(jiǎn)單詮釋?zhuān)?/p>
計劃（p）設定的目標越高，環(huán)半徑越大，業(yè)務(wù)流程越長(cháng)、牽涉崗位越多，上升難度越大。
沒(méi)有目標的行動(dòng)，好比原地踏步，是原水平上的無(wú)效行為。
文化力體現在執行力方面，可以用
“文化力夾角”理論進(jìn)行形象詮釋?zhuān)?/p>
一個(gè)“事半功倍”的組織，其文化力夾角大于45度。
一個(gè)“事倍功半”的組織，其文化力夾角小于45度。
而一個(gè)“一份耕耘一份收獲”的組織，其文化力夾角可以視為等于45度。
隨著(zhù)社會(huì )實(shí)踐和生產(chǎn)實(shí)踐的發(fā)展，人們發(fā)現盡管有了科學(xué)技術(shù)手段和管理手段，但對于搞好安全生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，還是不夠的�？萍际侄芜_不到生產(chǎn)的本質(zhì)安全化，需要用管理手段補充；而管理手段雖然有一定的效果，但是管理的有效性很大程度上依賴(lài)于對被管理者的監督和反饋，對于安全管理尤其是這樣。被管理者對安全規章制度的漠視或抵制，必然會(huì )體現在他的不安全行為上，然而不安全行為并不一定都會(huì )導致事故的發(fā)生，相反可能會(huì )給他帶來(lái)相應的利益或好處，例如省時(shí)、省力等。這會(huì )進(jìn)一步促使他的不安全行為的產(chǎn)生，并可能“傳染”給同事。不安全行為是事故發(fā)生的重要原因，大量不安全行為的結果是必然發(fā)生事故。
在安全管理上，時(shí)時(shí)、事事、處處監督企業(yè)每一位職工遵章守紀 ，是一件困難的事情，甚至是不可能的事，這就必然帶來(lái)安全管理上的漏洞。安全文化概念的應運而生，正是為了彌補安全管理手段的不足。
PDCA循環(huán)工作法是我上大學(xué)的時(shí)候在課堂上第一次接觸到的管理方法，也是后來(lái)在公司工作時(shí)老總多次提到的工作方法。該管理方法是管理的精髓，但是，運用得當，運用得徹底，卻是很多管理者難以做到的。
結合公司實(shí)際情況，淺談一下自己的看法：
一、 P階段：
在日常的工作中，有的管理者知道該做某事，但是沒(méi)有選擇最佳方案，沒(méi)有制訂詳細的工作計劃，干工作馬馬虎虎，隨心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多時(shí)候凈干些沒(méi)頭沒(méi)腦的事。這是一種沒(méi)有做好計劃的典型，卻在我們的工作中時(shí)常發(fā)生。
一般工作應做如下安排：
1.應做出合理正確的決策。決策是否合理正確，影響巨大，起著(zhù)決定性作用。
2.提出多種方案并選擇最佳方案。選擇最佳方案，看似浪費，實(shí)際已經(jīng)勝利一半。
3.制定詳細的實(shí)施計劃。特別是要明確要達到什么樣的目標，要由誰(shuí)去負責完成，什么時(shí)間完成，如何完成，具體的步驟如何分解。
二、 D階段
在日常工作中，有的執行者畏難情緒嚴重，有的嫌人手少，有的嫌時(shí)間緊，有的嫌有難度，沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài)去執行任務(wù)，很難把工作做好。
一般工作應做如下安排：按照計劃，想方設法，克服萬(wàn)難，嚴格執行。如遇到重大情況或困難，要及時(shí)匯報難點(diǎn)和
自己的建議，完成后及時(shí)匯報工作結果。
三、C階段
檢查這一關(guān)是非常重要的，很多管理者往往對這一點(diǎn)比較模糊。有時(shí)布置了任務(wù)，就不再過(guò)問(wèn)，這樣很容易造成對下屬的縱容。
一般工作應做如下安排：對一些重點(diǎn)工作，要時(shí)刻檢查，時(shí)刻關(guān)注，直至完成。
四、 A階段
在日常工作中往往存在這樣的情況：對做的好的工作，一帶而過(guò)；對做的不好的工作，對責任人教訓一頓或者處罰一下就完事了。這樣的作法恰恰忽略的是：對好的經(jīng)驗沒(méi)有進(jìn)行總結，對沉痛的教訓沒(méi)有汲取。
一般工作應做如下安排：
1.對工作完成很好的，予以表?yè)P，總結經(jīng)驗，并把具有普遍性的作法或措施適當推廣。
2.對工作完成不好的，予以教育或處罰，汲取教訓，并采取一定的預防措施防止再次發(fā)生。
綜上所述，PDCA循環(huán)工作法是非常重要的管理方法，只要認真運用，足以解決管理中的諸多問(wèn)題，從而為企業(yè)帶來(lái)不可估量的經(jīng)濟效益。
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