工程成本管理制度
在現實(shí)社會(huì )中，我們都跟制度有著(zhù)直接或間接的聯(lián)系，制度是指一定的規格或法令禮俗。一般制度是怎么制定的呢？下面是小編為大家整理的工程成本管理制度，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
工程成本管理制度1
1、公司所有工程經(jīng)濟合同以及涉及工程成本的一切指標、保證、承諾及其他經(jīng)濟簽證均需由總經(jīng)理簽署或授權委托簽署。
2、公司工程部主要負責工程造價(jià)的預測及審核、工程招投標文件的編制、工程決算的審定。
3、工程部還負責組織工程用設備材料的采購供應及經(jīng)濟合同的談判工作，對已經(jīng)選擇定型的設備、材料進(jìn)行采購，確保設備材料及時(shí)供應，積極進(jìn)行市場(chǎng)詢(xún)價(jià)工作，建立市場(chǎng)價(jià)格詢(xún)價(jià)登記薄，記錄材料價(jià)格變動(dòng)的歷史資料。
4、財務(wù)部主要負責工程成本的總體控制工作。
�、� 參與有關(guān)工程經(jīng)濟合同的談判工作，及時(shí)準確地了解公司各項工程成本的構成及用款計劃；
�、� 負責工程進(jìn)度款的復核工作，參與工程造價(jià)的確定和最后決算的審定工作。
5、工程中間結算程序。
�、� 施工單位于每月25日之前，將工程進(jìn)度結算報送工程部審核，工程部結合工程施工圖紙、施工進(jìn)度計劃以及其他文件資料提出審核意見(jiàn)，并在5日內送財務(wù)部會(huì )簽；
�、� 財務(wù)部根據有關(guān)文件資料、施工單位領(lǐng)用的供應材料數額，以及與施工單位其他經(jīng)濟往來(lái)等情況，并參考公司財務(wù)狀況提出付款意見(jiàn)，報送公司主管領(lǐng)導審批。
6、工程決算程序。
�、� 施工單位應將工程決算書(shū)以及各項經(jīng)濟簽證資料按工程中間結算同樣的程序報工程部復核，財務(wù)部會(huì )簽；
�、� 財務(wù)部根據各種經(jīng)濟簽證、合同以及經(jīng)審定的工程決算數和材料結算數，扣除已付工程數及墊付的各項費用，結算應付工程尾數，提出付款方案，報公司主管領(lǐng)導批準；
�、� 大工程辦理決算時(shí)，應由公司主管工程領(lǐng)導牽頭，由工程部、設計部、財務(wù)部及其他有關(guān)部門(mén)人員組成工程決算小組，按照上述本制度規定的職責范圍聯(lián)合進(jìn)行專(zhuān)項工程決算；
�、� 房屋工程全部竣工驗收合格交付使用時(shí)，商品房由工程部、銷(xiāo)售部辦理竣工房交接驗收入庫手續，財務(wù)部憑交樓入庫手續辦理竣工房成本結算。
工程成本管理制度2
項目負責人具體負責工程的成本管理工作。
1、對外經(jīng)濟往來(lái)管理制度
為加強項目對外經(jīng)濟往來(lái)一體化，避免出現不必要的經(jīng)濟糾紛，特制定本制度。
1）對外經(jīng)濟往來(lái)系指項目部和業(yè)主、監理單位和咨詢(xún)單位的經(jīng)濟往來(lái)。
2）需要甲方確認價(jià)格的各類(lèi)材料由材料部門(mén)根據工程需要提前40天（設備提前70天）將材料名稱(chēng)、市場(chǎng)參考價(jià)、生產(chǎn)廠(chǎng)家（原則上不少于3家）和聯(lián)系方式報至預算部門(mén)，預算部門(mén)按統一格式擬定報價(jià)單，經(jīng)預算部門(mén)負責人簽發(fā)后發(fā)出。
3）項目驗工計價(jià)由預算部門(mén)統一于每月23日前編制完畢，經(jīng)項目負責人簽認后直接報送監理單位。
4）項目有關(guān)經(jīng)濟往來(lái)的發(fā)文，由預算室牽頭擬定，經(jīng)項目負責人簽認并發(fā)出。
5）項目工程款由項目負責人負責催款，財務(wù)部門(mén)根據工程款應撥付金額直接向業(yè)主領(lǐng)取，并辦理工程款往來(lái)手續。
6）項目有關(guān)經(jīng)濟往來(lái)的函文、報價(jià)、認價(jià)經(jīng)預算部門(mén)審核由項目負責人發(fā)放、保存。
7）對外發(fā)出的相關(guān)經(jīng)濟性函文、報價(jià)資料，原始擬稿人均有提醒、督促盡快反饋信息的義務(wù)，由項目負責人督促業(yè)主或監理盡快反饋意見(jiàn)。
8）任何人不得未經(jīng)預算部門(mén)和項目負責人簽發(fā)擅自報價(jià)和發(fā)出有關(guān)經(jīng)濟內容的函文，否則，因此造成的經(jīng)濟損失由責任人承擔。
2、變更洽商管理制度
為了提高項目經(jīng)濟觀(guān)念，保證工程質(zhì)量，實(shí)現產(chǎn)品的可追溯性和工程創(chuàng )優(yōu)計劃，特制定項目辦理簽收變更洽商辦法，各專(zhuān)業(yè)人員參照執行。
1）有關(guān)簽收變更洽商的人員應根據變更洽商的內容確認該文件的可行性和可追溯性，決定簽收和拒收。
2）由業(yè)主方（含設計院）發(fā)送的文件、應認真閱讀領(lǐng)會(huì )后再簽收，確認難以貫徹實(shí)施或根本難以實(shí)施時(shí)應表明見(jiàn)解，據理力爭。
3）屬我方發(fā)送的文件，發(fā)送前須經(jīng)預算部門(mén)審核，以便于經(jīng)濟洽商的索賠，如因技術(shù)人員未給預算部門(mén)審核，造成對經(jīng)濟洽商不利或無(wú)法索賠時(shí)，要追究承辦人責任。
4）當審閱設計圖紙、資料或實(shí)際施工過(guò)程中發(fā)現有設計不合理，施工難度過(guò)大以及影響建筑設備安裝等問(wèn)題時(shí)要提請業(yè)主方做變更修改，并向業(yè)主方（含設計院）呈述清楚變更修改原因、部位、預計工程量、材料用量和自己的'見(jiàn)解及辦理洽商變更記錄。
5）變更洽商記錄的內容應包括變更洽商的原因、部位、預計工程量、材料用量及變更洽商前工程進(jìn)展情況以及對其它專(zhuān)業(yè)的影響，以便與公司的經(jīng)濟效益掛鉤。
6）所有變更洽商資料辦理后均應及時(shí)發(fā)送到公司辦公室和分包單位，不得延誤，如因變更洽商資料發(fā)送延誤所造成的后果有經(jīng)辦人承擔。
7）變更洽商資料發(fā)送后，有關(guān)簽收的部門(mén)及分包單位拒絕實(shí)施或延誤實(shí)施者，由經(jīng)辦人提請項目部追究其責任。
8）能給項目帶來(lái)一定收益的合理化變更建議，項目部將根據實(shí)際情況對辦理人員給予一定獎勵，反之將追究有關(guān)人員的責任。
9）工程人員在自行認定原設計確需更改，而相應洽商未辦的情況下不得安排人員施工，否則，所發(fā)生的工料費由派工人承擔，并處以500元以上罰款。
10）技術(shù)人員在洽商未辦的情況下，不得向工程部門(mén)和施工隊下發(fā)技術(shù)交底，凡因洽商辦理延遲所造成的工期延誤及損失，由責任人承擔。
11）凡因業(yè)主（含設計）原因造成的變更延誤等應索賠事項，項目負責人應及時(shí)辦理索賠確認單，應辦未辦者，每次處以200元以上罰款。
12）與施工條件有關(guān)的應索賠事項，由項目負責人負責辦理索賠確認單，應辦未辦現象一經(jīng)發(fā)現，每次處以直接責任人和間接責任人500元以上罰款。
13）所有索賠均使用監理報表格式中相應表格。
任何索賠及反索賠行為應屬公司和項目的集體行為，任何人不得擅自行動(dòng)。
3、成本控制制度
1）工程項目成本控制是指在施工生產(chǎn)中，對項目成本形成過(guò)程中發(fā)生的偏差進(jìn)行持續的預防、督促和糾正，使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內，以達到控制成本提高效益的目的，工程項目成本控制通常采用組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施三種方式。
2）采取組織措施控制項目成本的核心內容是落實(shí)成本責任制。通過(guò)界定項目各崗位人員在成本工作中應擔負的責任，明確各業(yè)務(wù)科室所承擔的降低成本指標，并加強考核工作來(lái)落實(shí)成本責任制。此項工作由公司總工和項目負責人負責。
3）采取技術(shù)措施控制項目成本的工作由專(zhuān)業(yè)負責人負責。
�。�1）在施工準備階段，做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟比較，然后確定利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。
�。�2）在施工過(guò)程中，貫徹執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等技術(shù)措施。
�。�3）在竣工驗收階段，注意保護成品，縮短驗收時(shí)間，提高交付使用效率。
4）采取經(jīng)濟措施控制項目成本，此項工作由項目負責人負責。
�。�1）抓好計劃成本的貫徹實(shí)施工作，努力將實(shí)際成本控制在計劃成本之內。
�。�2）以合同的形式加強對分包單位的經(jīng)濟約束。分包合同應明確規定分包工程完成后，應通過(guò)項目部驗收，方能結算工費，出現返工返修時(shí)，浪費的材料費、機械臺班費由應負責任的分包單位承擔。如果該分包單位不能在規定的時(shí)間內返工返修到位，項目可安排別的單位處理，工費從原責任單位工費中扣減支出。
5）材料費成本支出控制：
�。�1）材料部門(mén)負責將材料費成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進(jìn)行分解，制定措施，實(shí)現各項分解后的具體指標。
�。�2）材料采購時(shí)，做好詢(xún)價(jià)工作，堅持'貨比五家'的原則。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡量降低采購成本。平均材料費用支出應低于市場(chǎng)價(jià)格，具體單項材料費用支出不應高于同類(lèi)產(chǎn)品市價(jià)。
�。�3）做好庫存物資的盤(pán)點(diǎn)工作，加強材料的月份核算，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，堵塞漏洞。
6）工費成本支出控制：
�。�1）工費采用平米包干（或定額工日）形式：項目同勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)分包合同時(shí)，應以北京市勞動(dòng)定額為依據，簽訂平米包干合同，以完成的建筑平米數量結算工費，一般不存在雜工費用支出（雜工費用由分包隊伍自己承擔）。
�。�2）特殊情況不屬于各分包單位的責任范疇的零星用工，由項目負責人當天填寫(xiě)派工單、當天驗收、當天辦完手續。派工單應填寫(xiě)派工原因、人數、任務(wù)完成起始時(shí)間。派工單需公司經(jīng)理簽字（或同意后補簽），派工單必須在派工任務(wù)發(fā)生一周內，交公司預算部門(mén)。
�。�3）每月工費結算時(shí)，須由項目負責人、專(zhuān)業(yè)負責人，對工程量完成情況、質(zhì)量情況、材料耗用情況進(jìn)行確認并簽字，對施工隊未履行合同要求應扣減工費的數額進(jìn)行確認后，方可予以結算。
4、各種費用結算管理制度
1）勞務(wù)、分包費用結算
�。�1）勞務(wù)費用一般采取按月結算的原則進(jìn)行結算；分包費用一般根據施工進(jìn)度分段結算；
�。�2）勞務(wù)費用結算須具備以下條件：
a）經(jīng)專(zhuān)業(yè)負責人和項目負責人簽認的施工進(jìn)度單；
b）經(jīng)項目負責人和公司經(jīng)理簽認的派工單；（要求雜工在合同范圍內合理簽認，對不合理雜工預處算室有權扣除）
c）以上資料簽字不全，均視為無(wú)效。
�。�3）以上資料，項目部必須按規定在每月23號前交到預核算部門(mén)。
�。�4）預核算部門(mén)有權在經(jīng)理的領(lǐng)導下按公司規定和合同要求對以上提交的資料和工程數據進(jìn)行審核，審核結果的解釋由預算部門(mén)負責。
�。�5）在具備上述資料后，預算部門(mén)進(jìn)行如下結算工作：
a）審核項目部提供的工程數據的合理性；
b）審核零星用工的合理性；
c）計算工程量；
d）按合同要求和公司規定結算已完工程量；
e）預算經(jīng)理對結算數額進(jìn)行審核確認；
f）上報公司財務(wù)部門(mén)，財務(wù)部門(mén)進(jìn)行成本核算。
�。�6）結算單經(jīng)財務(wù)部門(mén)審核后，可申請支付部分勞務(wù)分包款，根據項目資金情況、合同情況及公司有關(guān)規定由總經(jīng)理確定是否支付額度，具體程序如下：
a）項目負責人填寫(xiě)支付勞務(wù)費申請單；
b）經(jīng)預算部門(mén)、公司經(jīng)理審批；
c）財務(wù)室審核無(wú)誤后到公司財務(wù)部領(lǐng)取支票；
d）勞務(wù)、分包隊伍法人代表或委托人（須有法人委托書(shū)）到項目財務(wù)室領(lǐng)取支票。
5、材料成本核算制度
1）材料成本核算是指以實(shí)物量為基礎，借助價(jià)值形式反映和計算工程項目材料消耗過(guò)程的經(jīng)濟效果，主要包括工程材料費、二次搬運費、生產(chǎn)工具費和水電費四項核算內容。其中工程材料費為核算的重點(diǎn)，它包括構成工程實(shí)體的主要材料、其它材料、構配件和周轉料費用。
2）材料成本核算包括材料價(jià)差和材料量差量方面，側重于量差的核算。
6、成本檔案管理制度
1）成本經(jīng)理負責工程項目有關(guān)工程造價(jià)資料的收集和管理。
2）內業(yè)資料包括各種原始憑證、各種合同、各種往來(lái)文件、各種費用支出臺帳、統計圖表、計算底稿和相關(guān)文字資料，均需分類(lèi)別分別裝盒整理，每盒內均需附有目錄作為結算資料存檔。
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