工程項目施工成本控制管理制度范本

　　在現在的社會(huì )生活中，各種制度頻頻出現，制度是指一定的規格或法令禮俗。那么擬定制度真的很難嗎？下面是小編精心整理的工程項目施工成本控制管理制度范本，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

　　工程項目施工成本控制管理制度1

　　一、工程項目成本管理與控制的原則

　　施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心。在對項目施工過(guò)程進(jìn)行成本控制時(shí)，必須遵循以下的基本原則。

　　1、項目成本最低化原則

　　施工項目成本控制的目的需要通過(guò)成本管理的各種手段降低施工成本，達到可能實(shí)現最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節，但在實(shí)行成本最低化原則時(shí)應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現場(chǎng)的設施和工程質(zhì)量標準。

　　2、項目全面成本控制原則

　　全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理。亦稱(chēng)“三全管理�！叭�全”一個(gè)也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　3、項目動(dòng)態(tài)控制原則

　　施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，在施工過(guò)程中落實(shí)，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。

　　4、項目目標管理原則

　　目標管理的內容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執行：檢查目標的執行結果；評價(jià)目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。

　　5、責、權、利相結合的原則

　　項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調動(dòng)職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。

　　二、項目成本管理與控制制度

　　1、建立成本控制體系，實(shí)施成本控制計劃，定期進(jìn)行成本核算，嚴格過(guò)程控制。

　�、俳�立項目成本核算機制，明確成本核算的原則、范圍、程序以及責任和要求，并建立成本核算臺賬，記錄原始數據；

　　施工項目是以項目部為核心的獨立的經(jīng)濟實(shí)體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目部。因此，需要對每個(gè)科室、每個(gè)人的工作職責和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應的權利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣的局面。要在層層抓落實(shí)逐級負責的基礎上，形成一個(gè)完整的責權利相結合的項目成本管理體系。以便調動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

　�、谑┕み^(guò)程中的成本核算，以每月為一核算期，在每月末進(jìn)行，核算對象應按產(chǎn)值工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本界定范圍相一致；

　�、垌椖砍杀竞怂銘獔猿质┕ば蜗筮M(jìn)度、施工產(chǎn)值、實(shí)際成本歸集“三同步”的原則。

　�、芎怂惴答�，糾正偏差根據工程特點(diǎn)，堅持每月核算一次并形成文件，通過(guò)核算分析糾正成本量化指標的偏差，較小的分項工程要縮短核算周期，及時(shí)有效地反映成本控制目標可行性。

　　2、降低成本的技術(shù)措施

　�、�?lài)栏駡绦泄�司規章制度，科學(xué)管理，確保物資采購和使用過(guò)程處于受控狀態(tài)。

　�、诓牧喜少徲捎媱潌T根據工程情況，編制主要材料總計劃，并制定分部分項《工程原材料使用計劃表》上報審批，材料員按照經(jīng)過(guò)審批的《原材料采購計劃表》來(lái)采購、供應物資，所有進(jìn)入施工現場(chǎng)的原材料，必須經(jīng)過(guò)驗收、檢驗和試驗合格方可進(jìn)場(chǎng)，杜絕不合格材料而造成的損失；根據分部分項工程，乃至段落的材料用量預算，建立材料物資限額領(lǐng)用制度，做到工完、料凈、場(chǎng)清，建立監督記錄，對超限額用料要及時(shí)分析原因，提出糾正措施，對相關(guān)責任人作出處理意見(jiàn)，以便今后預防控制。

　�、奂訌妱趧�(dòng)力控制

　　根據施工方案精心組織施工，按勞動(dòng)力使用計劃合理使用勞動(dòng)力，制定勞動(dòng)定額量化到每個(gè)班組甚至每個(gè)人。

　�、芗訌娔茉纯刂�

　　制定節能降耗措施，節油節水節電落實(shí)到每個(gè)部門(mén)、每臺機械，杜絕跑、冒、滴、漏現象。（比如：機械的耗油比，生活辦公用電、用水，基層、油層工程的厚度偏差范圍，水泥、石灰的配合比最少用量等）

　�、菁毣�分解落實(shí)

　　根據其責任目標成本，編制各分部分項工程的成本控制目標，落實(shí)到每個(gè)崗位和每道工序，制定日產(chǎn)機械工作量，細化和量化。

　　3、做好分包隊伍的管理

　�、倥c公司各部門(mén)做好橫向聯(lián)合，有效利用信息資源，擇優(yōu)選擇；

　�、诮�立外部分包隊務(wù)信譽(yù)制度和考核制度；

　�、蹏栏駡绦泄�司的規章制度，加強與分包隊伍的合同管理；

　�、芗訌姽こ踢^(guò)程中對分包隊伍的日常管理，堅持巡檢制度，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理，制定有效可行的控制措施，進(jìn)行日�？刂�；

　�、葜贫▽ν獠糠职�隊伍的獎罰措施，做到獎罰嚴明。

　　4、從質(zhì)量成本管理上要效益

　　對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過(guò)了合理水平，屬于質(zhì)量過(guò)�；蚶速M。無(wú)論是質(zhì)量不高或過(guò)剩，都會(huì )造成質(zhì)量成本的增加，都需要通過(guò)質(zhì)量成本管理加以調整。因此，應正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應采用科學(xué)合理、先進(jìn)適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競爭力而使工程全面出現質(zhì)量過(guò)�，F象，導致完成工程量不少，但經(jīng)濟效益低下的被動(dòng)局面。

　　工程項目施工成本控制管理制度2

　　1.目的

　　加強對施工過(guò)程中的成本管理，降低施工成本，提高項目經(jīng)濟效益。

　　2.范圍

　　適用于公司各項目部施工過(guò)程中的成本管理

　　3.職責

　　3.1工程預算部負責編制施工圖預算和成本測算表，為控制成本提供依據。

　　3.2項目部承擔施工成本控制的責任，控制施工成本。

　　3.3采購供應部負責對項目部超量的材進(jìn)行采購控制。

　　4.施工過(guò)程中成本管理

　　4.1工程開(kāi)工前，工程預算部在規定的期限內完成施工圖預算和成本測算，并發(fā)給項目部、成本部、采購供應部和工程管理總監、財務(wù)總監，作為對項目成本控制和考核的依據。

　　4.2項目要嚴格按照施工圖預算和成本測算表確定的限額進(jìn)行施工管理。

　　A.施工準備階段，項目部要優(yōu)化施工方案，合理安排施工順序，為成本控制做好基礎;

　　B.項目管理部經(jīng)理審核施工方案是否符合節約成本的原則;

　　C.項目部要加強現場(chǎng)材料管理，根據預算實(shí)行限額領(lǐng)料，減少材料浪費，降低材料消耗成本。具體內容參見(jiàn)《施工現場(chǎng)材料管理制度》

　　D.項目部嚴格控制施工過(guò)程中對分包單位的簽證事項，確實(shí)發(fā)生的簽證要及時(shí)辦理，做到簽證事項清楚、工作量明確，每月日向工程預算部提交當月發(fā)生的分包單位簽證單。公司對項目部實(shí)施分包單位簽證限額制度，控制簽證額度，每個(gè)項目人工費、機械臺班費不超過(guò)該分包單位工程費用的xx%。

　　4.3對超出施工圖預算和成本測算范圍的材料采購、工作量變更核算，均進(jìn)行先審核批準，后實(shí)施的管理方式。

　　A.對于超出預算材料的采購，項目部要爭取到對公司有利的報價(jià)和定價(jià)，工程預算部要對超預算的材料進(jìn)行審核后才可以采購，具體要求參見(jiàn)《工程項目材料業(yè)主認價(jià)制度》、《施工過(guò)程中超預算材料管理制度》;

　　B.對于項目部提出的工程變更事項，必須經(jīng)過(guò)工程預算部的審核，在有利于本公司整體經(jīng)濟利益的前提下才允許。具體要求參見(jiàn)《工程變更管理制度》

　　C.工程預算部要求項目部每月提交當月工程量統計表和當月發(fā)生的簽證事項，并在施工過(guò)程中對項目部的工程量統計和簽證事項進(jìn)行檢查和核實(shí)。

　　4.4項目竣工結算后，公司根據項目部的成本控制情況實(shí)行獎罰。

　　5.獎罰

　　5.1節約成本的，按節約成本總額(原預算成本總額-實(shí)際發(fā)生成本總額)的xx%獎勵項目部;

　　5.2超過(guò)成本的，按超過(guò)成本總額(實(shí)際發(fā)生成本總額-原預算成本總額)的xx%處罰項目部

　　6.附則

　　6.1本制度由工程預算部負責制定，工程管理總監審核，總經(jīng)理批準，修改時(shí)亦同。

　　6.2本制度施行后，凡既有的類(lèi)似規章制度自行終止，與制度有抵觸的以本質(zhì)素為準。

　　7.相關(guān)文件

　　7.1《工程項目材料業(yè)主認價(jià)制度》

　　7.2《施工過(guò)程中超預算材料管理制度》

　　7.3《工程變更管理制度》

　　7.4《工程施工過(guò)程中核算資料控制制度》

　　7.5《施工現場(chǎng)材料管理制度》

　　7.6《成本核算表》

　　工程項目施工成本控制管理制度3

　　一、工程項目成本控制

　　指在施工生產(chǎn)中，對項目成本過(guò)程中發(fā)生的偏差進(jìn)行持續的預防、督促和糾正，使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內，以達到控制成本提高效益的目的，工程項目成本控制通常采用組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施三種方式。

　�。ㄒ唬┎扇〗M織措施控制項目成本的核心內容是落實(shí)成本責任制。通過(guò)界定項目各崗位人員在成本工作中應擔負的責任，明確各業(yè)務(wù)科室所承擔的降低成本指標，并加強考核工作來(lái)落實(shí)成本責任制。此項工作由項目總工和成本經(jīng)理負責。

　�。ǘ�）采取技術(shù)措施控制項目成本的`工作由項目技術(shù)負責人主持。

　　1、在施工準備階段，做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟比較，然后確定利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。

　　2、在施工過(guò)程中，貫徹執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等技術(shù)措施。

　　3、在竣工驗收階段，注意保護成品，縮短驗收時(shí)間，提高交付使用效率。

　�。ㄈ�）采取經(jīng)濟措施控制項目成本，此項工作由成本經(jīng)理負責。

　　1、抓好計劃成本的貫徹實(shí)施工作，努力將實(shí)際成本控制在計劃成本之內。

　　2、以合同的形式加強對分包單位的經(jīng)濟約束。分包合同應明確規定分包工程完成后，應通過(guò)項目質(zhì)檢員驗收，方能結算工費，出現返工返修時(shí)，浪費的材料費、機械臺班費由應負責任分包單位承擔。如果該單位不能在規定的時(shí)間內返工返修到位，項目可安排別的單位處理，工費從原責任單位工費中扣減支出。

　　二、材料費成本支出控制：

　　1、材料室主任負責將材料成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進(jìn)行分解，制定措施，實(shí)現各項分解后的具體指標。

　　2、材料采購時(shí)，做好詢(xún)價(jià)工作，堅持“貨比五家“的原則。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡量降低采購成本。平均材料費用支出應地于市場(chǎng)價(jià)格，具體單項材料費用支出不應高于同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格。

　　3、嚴格執行定額發(fā)料制度，施工隊不能超量存料，以防材料外流。

　　4、周轉料不用時(shí)，應及時(shí)組織退場(chǎng)，以減少無(wú)用的租金支出。

　　5、做好庫存物資的盤(pán)點(diǎn)工作，加強材料的月份核算，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，堵塞漏洞。

　　三、工費成本支出控制：

　　1、工費采用平米包干形式：主體結構采用平米包干；裝修工程采用分項工程平米包干，或擴大形式的平米包干（即平米勞務(wù)費+輔助材料費+工機具費+中小機械費，但原則是施工隊負責部分不能直接構成工程主體，直接影響工程質(zhì)量）。項目同勞務(wù)隊簽訂的勞務(wù)合同，應以北京市勞動(dòng)定額為依據，由成本室、工程室、技術(shù)室負責制訂，技術(shù)室對施工隊的施工質(zhì)量標準、施工進(jìn)度進(jìn)行具有明確量化指標的限定，工程室對施工隊的現場(chǎng)安全文明施工提出要求（要求必須在合同條款中量化，并直接與施工月結算掛鉤），成本室匯總并形成合同，成本室負責勞務(wù)合同的書(shū)面制訂、報批及解釋等，合同制定后由成本室將相關(guān)條款復印發(fā)放各科室。合同的制定必須注意整體性，加強各隊的橫向比較，并與經(jīng)濟利益相結合。技術(shù)室、工程室、材料室等部門(mén)有義務(wù)配合成本室累積平米用量數據，合同范圍內不存在任何雜工。

　　2、特殊情況不屬于各分包單位的責任范疇的零星用工，由工程經(jīng)理當天填寫(xiě)派工單、確認工作部位及內容、成本經(jīng)理確認工作量、當天驗收、當天辦完手續。派工單應填寫(xiě)派工原因、人數、工作部位及內容、任務(wù)完成起始時(shí)間。派工單必須在派工任務(wù)發(fā)生一周內，交成本室。對于單項工程用工小于10工日，工程量極難估計的工程室可與成本室協(xié)商開(kāi)工天。

　　3、各施工隊的施工安排應以勞務(wù)合同為依據，各有關(guān)部門(mén)應仔細研讀合同約定的施工隊施工內容及其他事項，嚴格按照合同約束安排施工，堅決杜絕重復安排施工或交叉施工。如因施工需要，出現重復現象，工程室必須按月向成本室書(shū)面說(shuō)明從何隊扣除，并有被扣隊現場(chǎng)負責人簽字。如果項目人員無(wú)故或工作失誤造成重復用工，由成本室按項目損失費用的15%至30%酌情從當事人每月的工資中扣除，并報項目經(jīng)理審批，情節嚴重的項目?jì)韧▓笈�評。

　　4、每月25日前相關(guān)部門(mén)把施工隊當月的施工進(jìn)度及施工質(zhì)量驗收情況報送成本室，各科室報送的資料必須有負責人簽字，（技術(shù)室由總工簽字、工程室由工程經(jīng)理簽字）整個(gè)核算過(guò)程堅決杜絕施工隊參與，嚴禁讓施工隊自己報送工程量或施工進(jìn)度，各種資料須填寫(xiě)清楚、認真，施工部位要求寫(xiě)清層數和軸線(xiàn)部位。項目人員如有違反，視情況從其當月工資中扣除50至200元。逾期未報者，施工隊當月完成工作量作廢，項目不再予以結算。

　　5、對于合同范圍外的設計修改或變更洽商部分，須以有甲方、監理、設計院及項目技術(shù)人員簽字的修改單或洽商單為準，凡簽字不全的一律不予結算，技術(shù)交底不可作為結算依據。

　　6、每月工費結算時(shí)，須由項目技術(shù)負責人、工程經(jīng)理、材料主任、對工程量完成情況、質(zhì)量情況、材料耗用情況分項考核，對施工隊未履行合同要求應扣減工費的數額進(jìn)行確認后，方可予以結算。

　　四、機械費成本支出控制：

　　1、對塔吊、升降機等大型機械設備進(jìn)行租賃使用時(shí)，項目技術(shù)負責人應組織技術(shù)人員和機械管理員對設備進(jìn)行考察，檢查其各項技術(shù)指標是否滿(mǎn)足施工要求，確保進(jìn)場(chǎng)設備的使用可靠性。

　　2、中小型機械設備應注重結合工程進(jìn)度，合理調配以提高機械的使用率，盡量做到不停機不閑置。

　　3、機械設備不用時(shí)，應及時(shí)組織退場(chǎng)，以減少無(wú)用的租賃費用支出。

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