施工項目成本控制管理

　　建設項目管理是為了使項目實(shí)現所要求的質(zhì)量、所規定的時(shí)限、所批準的預算費用而進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規劃、組織、控制與協(xié)調。而項目成本控制是指在項目成本的形成過(guò)程中，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開(kāi)支等進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的偏差，將各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內以保證成本目標的實(shí)現。

　　1施工項目管理

　　1.1施工項目的生產(chǎn)要素

　　具體表現在以下4個(gè)方面：

　　1.1.1對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即適時(shí)、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素，以滿(mǎn)足施工的需要。

　　1.1.2對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即在施工過(guò)程中，對投入的生產(chǎn)要素進(jìn)行適當的搭配，以協(xié)調地發(fā)揮作用。

　　1.1.3對生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理是按照項目的內在規律，有效地組織、協(xié)調、控制各個(gè)生產(chǎn)要素，使其在動(dòng)態(tài)中求平衡。

　　1.2施工項目管理系統

　　1.2.1技術(shù)系統。施工項目管理的目的是向業(yè)主交付低成本、高質(zhì)量的工程產(chǎn)品，因而只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施，才能創(chuàng )造出滿(mǎn)足需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

　　1.2.2社會(huì )系統。施工項目是由人來(lái)操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會(huì )系統。項目經(jīng)理應具備較高的政治素質(zhì)、全面的施工技術(shù)知識、較高的組織領(lǐng)導能力，才能實(shí)現建設項目的預期目標。

　　1.2.3經(jīng)濟系統。經(jīng)濟系統是項目管理施工系統的關(guān)鍵分系統，是“目標分系統”之一。它是與技術(shù)系統、社會(huì )系統相伴隨而發(fā)生的，是一個(gè)投入和產(chǎn)出的系統。在工程項目的建設過(guò)程中，成本核算應與施工生產(chǎn)同步進(jìn)行，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性。

　　2 項目成本控制

　　2.1項目成本控制原則

　　2.1.1成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的在于通過(guò)成本管理的各種手段來(lái)降低施工項目的成本。在實(shí)行成本最低化原則時(shí)，應注意降低成本的可能性。

　　2.1.2項目成本的全過(guò)程控制。要求成本控制隨著(zhù)項目施工的各個(gè)階段連續進(jìn)行，將施工項目成本控制在預定的目標范圍之內。

　　2.1.3動(dòng)態(tài)控制原則。成本控制應強調項目的中間控制即動(dòng)態(tài)控制。施工準備階段的成本控制，是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后的成本控制提供可靠的依據;而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生偏差也無(wú)法糾正。

　　2.2項目成本控制措施

　　組織措施項目經(jīng)理應及時(shí)掌握和分析企業(yè)的盈虧狀況，并采取有效的措施;工程技術(shù)部是項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負責部門(mén)，應在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，采取先進(jìn)的技術(shù)降低工程成本。

　　2.2.2技術(shù)措施

　�、僦贫ㄏ冗M(jìn)、合理、經(jīng)濟的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織等4個(gè)方面。

　�、谠谑┕み^(guò)程中，應采用新工藝、新技術(shù)、新材料等工藝技術(shù)措施，以降低成本。

　�、蹏腊奄|(zhì)量關(guān)，杜絕返工現象;縮短驗收時(shí)間，節省開(kāi)支。

　　2.2.3經(jīng)濟措施

　�、偃斯べM的控制，主要是改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費;實(shí)行合理的獎懲制度;加強技術(shù)教育和培訓工作;加強勞動(dòng)紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員的比例。

　�、诓牧腺M的控制，主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個(gè)環(huán)節的損耗，節約采購費用;合理堆置現場(chǎng)材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進(jìn)場(chǎng)驗收和限額領(lǐng)料制度;制定并貫徹節約材料的技術(shù)措施，合理使用材料。

　�、蹤C械費的控制，主要是正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養和修理工作，提高機械的完好率、利用率和使用效率，加快施工進(jìn)度，降低機械使用費。

　　3施工階段工程造價(jià)的控制

　　工程項目的實(shí)施階段是建筑物實(shí)體的形成階段，也是人力、物力、財力消耗的主要階段。這一階段的工程量大、涉及面廣、影響因素多、施工周期長(cháng)、材料設備價(jià)格及市場(chǎng)供求波動(dòng)大，因而必須對工程造價(jià)進(jìn)行全方位、全過(guò)程的控制。

　　3.1工程變更和現場(chǎng)簽證的控制

　　在工程建設過(guò)程中，工程變更和現場(chǎng)簽證是不可避免的。為了防止施工圖設計產(chǎn)生漏洞，除在審核時(shí)把關(guān)外，還應解決甲乙方的圖紙會(huì )審、設計院的技術(shù)咨詢(xún)等存在的問(wèn)題，盡量將問(wèn)題消滅在開(kāi)工之前。設計變更應盡量提前，變更發(fā)生得越早，則損失越小。因此，要嚴格控制設計變更，盡可能將設計變更控制在設計階段初期，特別是對影響工程造價(jià)較大的設計變更，要先算賬、后變更。

　　3.2嚴格審核工程施工圖預算

　　根據施工圖的進(jìn)度計劃和現場(chǎng)施工的實(shí)際進(jìn)度，及時(shí)核定施工圖預算。對預算超出概算的部分，要詳細分析、找出原因，并及時(shí)通知項目負責人調整或修正控制目標，對工程造價(jià)實(shí)施動(dòng)態(tài)控制。

　　3.3選擇分包單位，防止少數壟斷性行業(yè)任意抬價(jià)

　　在工程建設過(guò)程中，有些特殊專(zhuān)業(yè)工種不得不委托專(zhuān)業(yè)施工單位承擔，如變配電系統安裝工程、通訊工程、綠化工程等，這些行業(yè)帶有一定的壟斷性質(zhì)。例如，建設項目中的變配電系統必須由供電部門(mén)所屬的施工部門(mén)負責從設備采購至安裝工程的總承包，且價(jià)格是一口價(jià)。在這些項目中，應先尊重供電部門(mén)的“規定”，由他們承包變配電系統;另一方面，要求允許另一家供貨商參與競爭，以取得較好的效果。

　　4竣工階段的成本控制

　　這一階段是成本控制的最后階段。

　　4.1竣工驗收資料的準備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。

　　4.2加強竣工決算管理。在竣工決算階段，項目部有關(guān)施工、材料部門(mén)必須積極配合預算部門(mén)，將有關(guān)資料匯總、遞交至預算部門(mén)，預算部門(mén)將預算、材料實(shí)耗清單、人工費發(fā)生額進(jìn)行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性;與此同時(shí)，將合同規定的“開(kāi)口”項目，作為增加決算收入的重要方面。

　　5目前施工成本管理存在的問(wèn)題分析

　　5.1缺乏成本競爭意識，市場(chǎng)應變能力差

　　近年來(lái)，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場(chǎng)招標競爭激烈。面對市場(chǎng)競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，忽視最基本的市場(chǎng)調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無(wú)效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。

　　5.2成本管理意識淡薄

　　由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著(zhù)：重事后輕事前;重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài);重短期輕長(cháng)遠;重數量輕質(zhì)量;重局部輕全局;重具體輕宏觀(guān);重現象本質(zhì);重內部輕外部;重戰術(shù)輕戰略的弊病。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。

　　5.3 成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱

　　一些單位在經(jīng)營(yíng)成果的考核兌現中。不能科學(xué)地實(shí)事求是地反映成本管理的真實(shí)水平，被一時(shí)的“大規模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時(shí)效益高低，不問(wèn)效益來(lái)源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進(jìn)行成本分析考核，離開(kāi)成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結;成本管理作用弱化，表現在成本失控。

　　6 結語(yǔ)

　　施工企業(yè)成本管理要在施工過(guò)程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據成本管理的條件、內容及采用與之相適應的成本控制方法，從競標開(kāi)始到施工完畢每一環(huán)節都要按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實(shí)施、控制、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利潤時(shí)代為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間，不斷提高企業(yè)在市場(chǎng)的競爭力。

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