利潤計劃輪盤(pán)評價(jià)與分析

利潤計劃輪盤(pán)是由哈佛商學(xué)院工商治理學(xué)教授羅伯特·西蒙斯（Robert Simons）1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出的一種基于企業(yè)戰略的業(yè)績(jì)評價(jià)模式，它是一種主要應用于戰略業(yè)績(jì)目標的制定和戰略實(shí)施過(guò)程控制的戰略治理工具。利潤計劃輪盤(pán)的建立在理論上和實(shí)踐上都具有重要價(jià)值，正確熟悉利潤輪盤(pán)的特點(diǎn)與局限性對推動(dòng)企業(yè)戰略治理具有重要意義。
利潤計劃輪盤(pán)由利潤輪盤(pán)、現金輪盤(pán)和凈資產(chǎn)收益率輪盤(pán)三部分組成。這三個(gè)輪盤(pán)就像齒輪一樣相互咬合成一個(gè)整體的三個(gè)循環(huán)，其中任何一個(gè)輪盤(pán)的數目發(fā)生了調整和變化，就會(huì )導致所有變量的改變，治理者在制定利潤計劃之前，必須對三個(gè)輪盤(pán)進(jìn)行分析。從圖1可以看出，這個(gè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系包含三個(gè)層次：
圖1 利潤計劃的三個(gè)輪盤(pán)
第一層次是利潤輪盤(pán)。羅伯特·西蒙斯以為，任何一種利潤計劃的出發(fā)點(diǎn)都是一系列關(guān)于未來(lái)的假設，這些假設是治理者們對于各種市場(chǎng)——消費者、供給商、競爭對手以及資本未來(lái)的表現所達成的一致意見(jiàn)。同時(shí)，利潤計劃輪盤(pán)還反映了治理者對于因果關(guān)系的熟悉，如利用資產(chǎn)的投進(jìn)與銷(xiāo)售之間的關(guān)系來(lái)判定增加廣告投進(jìn)是否能促進(jìn)銷(xiāo)售增長(cháng)；反映了治理者對所實(shí)施的戰略的主要思路，如資產(chǎn)投進(jìn)方式、投進(jìn)數目都反映出治理者的戰略觀(guān)點(diǎn)。利潤計劃概括了某個(gè)未來(lái)的會(huì )計期間內預期的收進(jìn)流進(jìn)和用度流出，利潤輪盤(pán)是利潤計劃輪盤(pán)的基礎。為了制定利潤輪盤(pán)，治理者必須對即將到來(lái)的運營(yíng)期間的利潤循環(huán)進(jìn)行分析，計算出銷(xiāo)售收進(jìn)、運營(yíng)用度、利潤以及所需要的投資額，然后對現金循環(huán)和投資回報率循環(huán)進(jìn)行研究，確保有足夠的資源往實(shí)施利潤計劃。
第二層次是現金輪盤(pán)。在利潤計劃被認可之前，治理者必須猜測是否有足夠的現金支持營(yíng)運，給投資者的回報是否有吸引力，假如不能滿(mǎn)足這些約束條件，則必須重新調整利潤計劃�，F金輪盤(pán)揭示了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現金循環(huán)過(guò)程：產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售產(chǎn)生的應收賬款轉化為現金，這部分現金用來(lái)購買(mǎi)存貨，存貨又可以產(chǎn)生更多的銷(xiāo)售。治理者可以據此猜測出經(jīng)營(yíng)現金流進(jìn)和流出。同時(shí)，現金流分析還可幫助治理者推導出是否需要進(jìn)行負債融資或權益融資，以支持利潤計劃的實(shí)現�，F金輪盤(pán)夸大所有企業(yè)都在應收賬款、存貨和其他營(yíng)運資產(chǎn)賬戶(hù)上投進(jìn)了大量資源，治理者必須努力加快現金輪盤(pán)的轉動(dòng)，開(kāi)釋出現金，為企業(yè)的投資、理財或增長(cháng)做預備。
第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤(pán)。為股東創(chuàng )造價(jià)值是企業(yè)戰略的終極目標，凈資產(chǎn)收益率直接反映了股東投進(jìn)資本的回報，是所有財務(wù)業(yè)績(jì)指標中最具代表性的指標。凈資產(chǎn)收益率輪盤(pán)的計算具體包括計算總資產(chǎn)回報率、估計資產(chǎn)利用率、將凈資產(chǎn)收益率與行業(yè)數據及投資者期看值進(jìn)行比較等步驟。與現金輪盤(pán)一樣，假如凈資產(chǎn)收益率猜測值不能滿(mǎn)足投資者的預期要求，治理者就要重新考慮利潤計劃，增加利潤或進(jìn)步資產(chǎn)的使用效率。
羅伯特·西蒙斯把利潤作為分析戰略目標的邏輯出發(fā)點(diǎn)，試圖在高層治理者與各級員工之間建立戰略溝通，并估計出是否有足夠的資源來(lái)支撐所選擇的戰略，是否能滿(mǎn)足股東對投資回報率的期看。利潤計劃輪盤(pán)的特點(diǎn)在于從財務(wù)治理的角度來(lái)對企業(yè)戰略進(jìn)行描述，夸大利潤計劃在整個(gè)戰略治理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰略目標，以具體的財務(wù)指標值——凈資產(chǎn)收益率作為戰略的最高業(yè)績(jì)目標。
在利潤計劃制定和實(shí)施過(guò)程中，利潤計劃輪盤(pán)清楚地表達出現金——利潤——投資報酬率三者之間的互動(dòng)關(guān)系，以為現金循環(huán)、利潤循環(huán)、投資報酬率循環(huán)三者中任何一個(gè)環(huán)節的偏離都會(huì )導致整個(gè)系統失衡，不可能再按照預定的軌跡達到計劃的戰略目標。利潤計劃輪盤(pán)立足于財務(wù)治理理論體系中的猜測、決策和資金治理理論，該治理思想的中心點(diǎn)是：戰略業(yè)績(jì)評價(jià)的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)都要回結到財務(wù)成果，即期看獲得什么樣的成果、是否有可能獲得、怎樣往獲得、終極是否獲得這樣一個(gè)過(guò)程。
利潤計劃輪盤(pán)的治理思想對戰略業(yè)績(jì)評價(jià)最大的積極意義在于它提出了一個(gè)基于財務(wù)資源循環(huán)鏈的戰略業(yè)績(jì)評價(jià)與控制框架。在這個(gè)框架里，羅伯特·西蒙斯以為所有戰略的終極財務(wù)目標都是追求股東投資回報率最大化，并且以為這應該是所有戰略業(yè)績(jì)評價(jià)的出發(fā)點(diǎn)，也是對戰略實(shí)施進(jìn)行監控的依據。
這種觀(guān)點(diǎn)以為，財務(wù)資源的良性循環(huán)是戰略實(shí)施最直接的保障，是戰略治理中一切資源和能力的終極體現。他特別夸大現金流的重要性，夸大利潤計劃是所有治理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，并且以為應從利潤計劃的角度來(lái)描述戰略，對戰略的內涵和目標在企業(yè)上下各階層進(jìn)行充分的溝通；夸大對財務(wù)資源的分解和財務(wù)分析與控制能力。在具體的操縱方法上，要以業(yè)績(jì)目標為中心組織設計、信息流程設計、資產(chǎn)分配系統設計、市場(chǎng)銷(xiāo)售治理等內部治理活動(dòng)，并最后落實(shí)到通過(guò)對資金流的治理來(lái)支撐利潤計劃。在戰略實(shí)施過(guò)程中，要在利潤計劃三個(gè)輪盤(pán)的理論框架里進(jìn)行診斷控制和交互控制，熟悉和治理戰略風(fēng)險，運用控制杠桿等方式監控戰略實(shí)施過(guò)程，反饋信息，實(shí)現戰略業(yè)績(jì)目標。
利潤計劃輪盤(pán)在理論上是嚴謹的，現金輪盤(pán)、利潤輪盤(pán)和凈資產(chǎn)收益率輪盤(pán)組成一個(gè)互動(dòng)的閉合循環(huán)鏈，具有嚴密的內在邏輯性，它們的相互關(guān)系都可以通過(guò)嚴密的數學(xué)公式推理并計算表達出來(lái)。這種戰略業(yè)績(jì)評價(jià)與控制方法財務(wù)指標的設立和計算都承繼了傳統的方法，簡(jiǎn)單、明確，在實(shí)踐中也具有較強的可操縱性；戰略業(yè)績(jì)目標也完全可能在各責任中心進(jìn)行分解與溝通。將這三個(gè)輪盤(pán)作為戰略實(shí)施的框架，當戰略運行偏離計劃的業(yè)績(jì)指標值時(shí)，可以通過(guò)三個(gè)循環(huán)輪盤(pán)的運行狀態(tài)清楚地發(fā)現題目的所在、造成題目的原因及可能的后果。
利潤計劃輪盤(pán)的積極意義在于，它提出了一個(gè)基于財務(wù)資源循環(huán)鏈的戰略業(yè)績(jì)評價(jià)與控制框架，它在理論上是嚴謹的，在實(shí)踐中是可行的。但利潤輪盤(pán)計劃在戰略治理中的局限性也是十分明顯的：
其一，利潤計劃輪盤(pán)模式的理論框架建立在財務(wù)資源內部循環(huán)的基礎上，對戰略計劃的控制建立在對體系中相關(guān)財務(wù)指標的監控基礎上，但財務(wù)指標本身的缺陷會(huì )在相當程度上影響利潤計劃輪盤(pán)實(shí)施的有效性和效率。如對凈利潤的計算，會(huì )計利潤與經(jīng)濟利潤之間就有不同的計算標準，會(huì )計利潤通常不能正確反映戰略計劃實(shí)施中真正創(chuàng )造的價(jià)值，利潤信息可能失真，近年來(lái)一些國內外上市公司財務(wù)信息失真案例可以說(shuō)明這一點(diǎn)。利潤計劃輪盤(pán)沒(méi)有使用其他非財務(wù)指標來(lái)表達戰略利潤計劃，而是完全用會(huì )計利潤和投資報酬率這些財務(wù)指標來(lái)表達利潤計劃，很可能會(huì )影響戰略監控的有效性。而且，會(huì )計利潤是按照確定的時(shí)間分期來(lái)核算的，季度、半年或一年，而企業(yè)戰略追求的是項目整個(gè)壽命期內的總收益，假如夸大短期財務(wù)利潤的最優(yōu)化，往往會(huì )導致長(cháng)期目標無(wú)法最優(yōu)化導致短期性利益與長(cháng)期目標的沖突，這是以會(huì )計利潤作為戰略目標的另一個(gè)弊端。正如羅伯特·卡普蘭（Robert. S. Kaplan，1992）所說(shuō)：將整個(gè)旅途的利潤主觀(guān)地劃分為旅途中各期間的利潤是沒(méi)有意義的。
其二，利潤計劃輪盤(pán)理論缺乏沒(méi)有對影響企業(yè)生存發(fā)展的內外部環(huán)境因素做出綜合性考慮。利潤計劃是戰略實(shí)施的目標，也是戰略實(shí)施過(guò)程的約束，但它終極實(shí)現與否不僅取決于企業(yè)的資金投進(jìn)和對資金周轉的治理，還取決于企業(yè)對市場(chǎng)的把握度，這要求企業(yè)必須用全局的眼光來(lái)考慮市場(chǎng)、客戶(hù)和競爭對手這些外部因素對戰略目標制定、實(shí)施和控制的影響。利潤計劃輪盤(pán)固然設定了利潤目標，但沒(méi)有反映顧客的滿(mǎn)足度與忠誠度、企業(yè)的市場(chǎng)占有率等實(shí)現目標的外部驅動(dòng)因素。
其三，利潤計劃輪盤(pán)是基于利潤目標建立起來(lái)的業(yè)績(jì)評價(jià)與控制框架，沒(méi)有考慮戰略的動(dòng)態(tài)性，適合于相對穩定的、可猜測的市場(chǎng)環(huán)境。當外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時(shí)，戰略業(yè)績(jì)評價(jià)體系必須做出相應的調整，否則，利潤計劃輪盤(pán)就不可能按預定的軌跡運轉。
對于任何企業(yè)而言，核心競爭力是其最重要的資產(chǎn)。但核心競爭力是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，時(shí)刻處于變化之中：人才會(huì )活動(dòng)，新技術(shù)會(huì )融合，新的戰略同盟會(huì )形成，原有的核心競爭力會(huì )萎縮。企業(yè)必須補充新的核心競爭力，三個(gè)輪盤(pán)理論沒(méi)有夸大核心競爭力的培養，沒(méi)有將反映核心競爭力的相關(guān)指標放在利潤計劃輪盤(pán)。同時(shí)，在戰略實(shí)施過(guò)程中，內外環(huán)境也在不停的變化之中，政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)乃至自然環(huán)境都有可能發(fā)生無(wú)法預見(jiàn)的變化。不可猜測的、迅速的變化日益增長(cháng)，并不可避免地伴隨著(zhù)一切貿易運行，面對不可猜測的變化唯一可進(jìn)行的戰略就是使自己變得具有適應性。因此，在戰略治理理論中，對于動(dòng)態(tài)環(huán)境中企業(yè)適應能力的培養已越來(lái)越被關(guān)注。
盡管有著(zhù)上述局限性，利潤計劃輪盤(pán)仍不失為一種非常有價(jià)值的戰略治理工具，為開(kāi)展企業(yè)戰略治理研究提供了一種新的思路。在戰略業(yè)績(jì)評價(jià)與控制實(shí)踐中，假如能使利潤計劃輪盤(pán)的治理模式符合當今動(dòng)態(tài)環(huán)境下的戰略治理發(fā)展趨勢，在確定戰略目標的同時(shí)關(guān)注業(yè)績(jì)動(dòng)因及核心競爭力的培養，那么，這種治理工具將在實(shí)踐中發(fā)揮出更大的效用。

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