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企業(yè)財務(wù)管理業(yè)績(jì)評價(jià)方法探討
摘要：對企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)的研究已經(jīng)十分繁多，但對財務(wù)管理工作本身的業(yè)績(jì)評價(jià)研究的很少。為此，以平衡計分卡(Bsc)和層次分析法(AHP)為基礎，建立了對財務(wù)管理工作業(yè)績(jì)評價(jià)的框架。并以?xún)炔苛鞒虡I(yè)績(jì)?yōu)槔f(shuō)明了具體評價(jià)指標設計和權利確定的程序，而且還詳細分析了企業(yè)財務(wù)管理業(yè)績(jì)評價(jià)的實(shí)施步驟和程序。
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；業(yè)績(jì)評價(jià)；平衡計分卡；層次分析法
1 平衡計分卡設計指標的原理
目前，由于針對企業(yè)職能部門(mén)的業(yè)績(jì)評價(jià)研究成果較少，直接導致評價(jià)方法和指標設計思路是空白。平衡計分卡是一種相對于傳統業(yè)績(jì)評價(jià)更加全面的管理思想和方法。因此，借鑒平衡計分卡的原理和思想對財務(wù)管理業(yè)績(jì)的指標進(jìn)行設計，有助于提高其科學(xué)性和合理性。
1、1 平衡計分卡的定義
美國著(zhù)名教授Robert s Kaplan和復興方案公司總裁David P Norton于1990年提出平衡計分卡，隨后理論界和企業(yè)界都對之十分推崇。平衡計分卡的核心思想在于立足于企業(yè)戰略規劃，通過(guò)對創(chuàng )造企業(yè)未來(lái)良好業(yè)績(jì)的驅動(dòng)因素的分析和衡量，從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程以及學(xué)習與成長(cháng)等四個(gè)維度綜合衡量和評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。因為它平衡兼顧了戰略與戰術(shù)、長(cháng)期和短期目標、財務(wù)和非財務(wù)指標、滯后和先行指標、內部和外部指標等諸多方面從而得名平衡計分卡。
根據平衡計分卡的評價(jià)的框架，既然企業(yè)最終日的是獲得利潤，因而反映獲利水平的財務(wù)性績(jì)效指標是企業(yè)的重要方面。但顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的滿(mǎn)意，可以鞏固和增強企業(yè)的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)長(cháng)遠的財務(wù)業(yè)績(jì)。內部流程是企業(yè)向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程，其對于企業(yè)財務(wù)以及顧客方面目標的實(shí)現往往起關(guān)鍵作用。企業(yè)的學(xué)習與成長(cháng)反映企業(yè)是否具有能繼續改進(jìn)和創(chuàng )造未來(lái)價(jià)值的能力，從而成為實(shí)現上述三個(gè)方面指標的基礎�？梢钥吹�，平衡計分卡在保留傳統財務(wù)指標的同時(shí)，引入顧客、內部流程以及學(xué)習與成長(cháng)三個(gè)方面的評價(jià)指標。通過(guò)四個(gè)維度之間的邏輯關(guān)系，找到了一個(gè)全面的績(jì)效測量框架和推動(dòng)績(jì)效實(shí)現的科學(xué)思路。
1、2 企業(yè)財務(wù)管理評價(jià)中的維度確定
平衡計分卡作為一種績(jì)效評價(jià)工具，它同樣可以被應用于企業(yè)財務(wù)管理工作本身的績(jì)效評價(jià)之中。由于財務(wù)部門(mén)本身是不盈利的，而是以服務(wù)其他部門(mén)和企業(yè)財務(wù)需求作為自己的職責，所以企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)的業(yè)績(jì)績(jì)效平衡計分卡的基本模型、具體內容必然不同于企業(yè)組織層次。
財務(wù)部門(mén)管理的業(yè)績(jì)評價(jià)模型也應該有四個(gè)維度，分別是：一是服務(wù)對象維度。在服務(wù)對象維度。財務(wù)部門(mén)管理人員需要回答兩個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)是我們的服務(wù)對象?我們怎樣為我們的服務(wù)對象創(chuàng )造價(jià)值?其中關(guān)鍵的問(wèn)題是服務(wù)對象的確定，這直接關(guān)系到服務(wù)對象滿(mǎn)意度指標的制定。從宏觀(guān)來(lái)說(shuō)，財務(wù)部門(mén)的服務(wù)對象企業(yè)和全體員工。但由于員工與股東之間存在多重委托代理關(guān)系，具體財務(wù)管理服務(wù)的效果在多大程度能滿(mǎn)足股東的利益是需要考慮的。但所有與財務(wù)管理部門(mén)有直接聯(lián)系的單位或人員都必須作為服務(wù)對象，因為只有具體的服務(wù)對象滿(mǎn)意，才能說(shuō)財務(wù)管理部門(mén)在履行了自己的職責。也就是說(shuō)，企業(yè)各部門(mén)員和管理者對財務(wù)管理部門(mén)的資金保障程度、服務(wù)滿(mǎn)意度決定了財務(wù)管理的業(yè)績(jì)好壞。二是財務(wù)維度。財務(wù)管理部門(mén)自身雖然不以利潤最大化為目標，但在市場(chǎng)機制逐漸健全的條件下，高效率的工作和低成本的創(chuàng )造價(jià)值對企業(yè)發(fā)展也是至關(guān)重要的。因此，也要考慮財務(wù)管理部門(mén)本身的資金消耗和效益問(wèn)題。三是內部流程維度。財務(wù)管理的內部流程維度的評價(jià)指標是由服務(wù)對象維度的相關(guān)指標所驅動(dòng)的，這與企業(yè)層次的由財務(wù)指標驅動(dòng)不同。財務(wù)管理工作需要建立眾多內部控制制度和與核算、資金管理相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，因此評價(jià)財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的效力也是對財務(wù)管理工作業(yè)績(jì)評價(jià)的重要維度。四是學(xué)習與成長(cháng)維度。學(xué)習與成長(cháng)是財務(wù)管理部門(mén)是否具有繼續改進(jìn)和創(chuàng )造未來(lái)價(jià)值的能力，主要體現在財務(wù)管理手段的創(chuàng )新能力、財務(wù)目標定位準確程度、內部人員創(chuàng )新能力等內容。
以上是應用平衡計分卡思想設計的財務(wù)管理業(yè)績(jì)評價(jià)的四個(gè)主要維度。當然，平衡計分卡不只是有固定的四個(gè)維度，所有對財務(wù)管理業(yè)績(jì)評價(jià)的成敗起著(zhù)重要作用、且能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的，都可以在平衡計分卡上得到體現。
2 內部流程業(yè)績(jì)評價(jià)指標設計范例
通過(guò)對財務(wù)管理業(yè)績(jì)衡量的平衡計分卡維度和內容分析，對如何評價(jià)財務(wù)管理業(yè)績(jì)有了初步認識。下面以財務(wù)管理工作的內部流程維度為例設計該維度的評價(jià)指標，并說(shuō)明了層次分析法是確定指標權重較為適宜的方法。其他維度的指標設計和權重確定可以參照內部流程業(yè)績(jì)維度進(jìn)行。
2、1 一級評價(jià)指標設計
首先，明確財務(wù)管理工作業(yè)務(wù)類(lèi)型和內容，確定具體的流程種類(lèi)。一般企業(yè)財務(wù)管理工作流程都包括預算工作流程、會(huì )計核算流程、借款報銷(xiāo)流程、成本計算流程等。
然后，在各類(lèi)流程框架下，細分每個(gè)流程的具體環(huán)節。如會(huì )計核算流程需要細分成會(huì )計憑證填制、傳遞、審核、記賬、入賬、編制報表、歸檔等，這些環(huán)節需要設計出相應的評價(jià)標準。按照相同的思路，可以設計出其他類(lèi)別業(yè)務(wù)流程的詳細環(huán)節和評價(jià)標準。
2、2 明細評價(jià)指標設計
在確定了預算工作流程、會(huì )計核算流程、借款報銷(xiāo)流程、成本計算流程四類(lèi)一級評價(jià)指標后，就需要針對每類(lèi)一級指標設計對應的二級甚至三級明細指標。
對于預算工作流程，要看預算編制過(guò)程中企業(yè)所屬各單位和部門(mén)是否履行了相關(guān)職責，并嚴格按照企業(yè)單位確定的零基預算要求組織了預算編制。此外還應該考察預算編制過(guò)程中，各單位和部門(mén)是否科學(xué)合理地編制了預算。因此，可以對預算工作流程一級指標具體分為三類(lèi)二級指標，分別表示財務(wù)管理部門(mén)和其他部門(mén)單位組織編制的程序是否嚴格規范，各部門(mén)、單位是否認履行了相關(guān)程序并切實(shí)按照零基預算的要求認真編制建議方案、修訂部門(mén)或單位分項預算。對于所屬三級明細指標要詳細區分每個(gè)二級指標應該包括的內容。
對于會(huì )計核算流程設計二級評價(jià)指標要按照會(huì )計核算流程的各組成環(huán)節進(jìn)行設計，主要包括會(huì )計憑證填制、傳遞、審核、記賬、入賬、編制報表、歸檔等各項工作的評價(jià)指標。對于三級評價(jià)指標應該是二級指標的詳細劃分或標準要求。如會(huì )計憑證填制的三級評價(jià)內容可以為要素是否完整、填制程序是否規范等內容或標準要求。
對于借款報銷(xiāo)流程可以分為借款審批、借款過(guò)程控制兩大二級明細指標；而對于成本計算流程要根據不同企業(yè)或行業(yè)具體考慮設計，因為不同企業(yè)的產(chǎn)品種類(lèi)和成本動(dòng)因及發(fā)生序次有很大差別。
2、3 評價(jià)指標權重確定
不同的評價(jià)指標在形成最終評價(jià)結果時(shí)的重要性不一樣，為此需要確定各指標的權重。目前，確定評價(jià)指標權重的方法比較多，包括層次分析法、模糊評價(jià)法等。盡管不同的權重確定方法都是以專(zhuān)家打分來(lái)確定，但由于層次分析法能夠為不同層次的指標賦予權重。因此，比較適合有多層次評價(jià)指標體系的財務(wù)管理部門(mén)業(yè)績(jì)評價(jià)。
3 財務(wù)管理業(yè)績(jì)評價(jià)實(shí)施程序
在利用BSC思想確定評價(jià)指標和利用了AHP方法確定各評價(jià)指標的權重后，就需要明確實(shí)施績(jì)效評價(jià)的實(shí)施程序。首先，應該給每個(gè)指標確定一個(gè)標準值；其次，針對具體單位財務(wù)管理工作計算出得分值；再次，把具體單位得分值與標準值作比再乘該指標的權重即得到某指標的實(shí)際得分值；最后再把所有指標的得分值進(jìn)行加總，即可得評價(jià)結果值。
3、1 給每個(gè)績(jì)效評價(jià)指標確定標準值
標準值往往是經(jīng)驗的總結。如財務(wù)部門(mén)向其他部門(mén)提供的財務(wù)保障和服務(wù)所得到各部門(mén)和人員認可的程度。究竟滿(mǎn)意度達到多少才算標準，這需要進(jìn)行經(jīng)驗判斷；再如，財務(wù)管理人員的各層次學(xué)歷比例、崗位輪換頻次應該是多少才算達到標準，這也需要根據單位不同和時(shí)代不同進(jìn)行合理判斷。也就是說(shuō)，如果是企業(yè)單位內部進(jìn)行自我評價(jià)，需要對各項業(yè)績(jì)評價(jià)指標的標準值根據經(jīng)驗給出或使用行業(yè)平均值。
3、2 具體企業(yè)財務(wù)部門(mén)管理各指標得分值及相對值的確定
為了對某一具體企業(yè)財務(wù)部門(mén)管理工作進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)，就需要對每個(gè)指標給出每個(gè)單位的值�？梢钥紤]與本行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行比較，需要用具體單位各項財務(wù)管理業(yè)績(jì)指標的實(shí)際值與標準值(可以是行業(yè)平均值或中位值)作比較，得出相對得分值。然后用得分值和權重相乘加總，即可得對應類(lèi)別或維度的值。再把各維度的指標得分加總就是某一財務(wù)管理部門(mén)的總得分，這樣就可以把一個(gè)行業(yè)的財務(wù)管理部門(mén)進(jìn)行排序比較。
定量指標算出后，還應結合以前財務(wù)管理工作中常用的定性分析和評價(jià)給出最終的財務(wù)管理業(yè)績(jì)評定結果。
4 結語(yǔ)
企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)正常運轉的重要業(yè)務(wù)內容之一，但由于長(cháng)期以來(lái)財務(wù)管理業(yè)績(jì)難以考核，導致財務(wù)管理本身的業(yè)績(jì)不理想。究其根本原因，主要是由于財務(wù)管理制度不健全、財務(wù)服務(wù)意識低、財務(wù)管理創(chuàng )新程度低、財務(wù)管理活動(dòng)無(wú)績(jì)效觀(guān)念導致。而本文設計的財務(wù)管理工作業(yè)績(jì)評價(jià)方法有助于改善這一局面，推動(dòng)企業(yè)管理績(jì)效的提升從而有利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。以BSC思想為基礎，介紹了設計評價(jià)指標的思路；以AHP法為基礎，介紹了在以BSC思想指導下設計評價(jià)指標后權重如何確定；然后說(shuō)明了財務(wù)管理部門(mén)工作業(yè)績(jì)的評價(jià)實(shí)施步驟。當然本文并沒(méi)有詳細考慮企業(yè)財務(wù)管理工作實(shí)施業(yè)績(jì)評價(jià)所帶來(lái)的實(shí)施成本和附帶成本問(wèn)題。因而，下一步的研究應該針對不同的改進(jìn)方法和思路探討改進(jìn)的可行性及相對優(yōu)劣程度。
參考文獻
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