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對預算管理的探索
上海汽車(chē)制動(dòng)系統有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)SABS公司）是中德合資公司。主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轎車(chē)制動(dòng)鉗、后分泵、防抱死裝置（簡(jiǎn)稱(chēng)ABS）等制動(dòng)系統系列產(chǎn)品。公司生產(chǎn)銷(xiāo)售的制動(dòng)鉗和后分泵的國內占有率50％，ABS的國內市場(chǎng)占有率90％。產(chǎn)品后分泵出口歐州，ABS出口馬來(lái)西亞。1996年至1999年，公司銷(xiāo)售收入年平均增長(cháng)44％，利潤年平均增長(cháng)138％。公司依靠效益積累自我發(fā)展并實(shí)現，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入良性循環(huán)。本文擬就公司的預算的實(shí)踐談一些看法。1995年，公司開(kāi)始了預算管理的探索，組織預算管理機構，設計預算模型，建立預算管理程序，形成以預算為中心的管理體系，受益非淺。
一、預算管理的意義
1．預算是計劃的數量化。預算不是簡(jiǎn)單的收支預計或僅把預算看作數字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投入產(chǎn)出內容、數量、以及投入產(chǎn)出時(shí)間安排的詳細說(shuō)明。通過(guò)預算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營(yíng)目標，工作有方向。
2．預算是一種預測。它是對未來(lái)一段時(shí)間內收支情況的預計，預算執行者可以根據預測到的可能存在的問(wèn)題、變化的趨勢，采取措施預作準備，控制偏差，保證計劃目標的實(shí)現。
3．預算是一種控制手段。預算以數量化的方式來(lái)表明管理工作標準，控制是以確定的管理工作標準，對行動(dòng)的度量和糾正偏差。所以預算管理是過(guò)程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項目或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的規劃、預算的編制，詳細的描述了為實(shí)現計劃目標而要進(jìn)行的工作標準。事中控制是一種協(xié)調、限
制差異的行動(dòng)，保證預期目標的實(shí)現。事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。
4．預算管理是一種協(xié)調。公司的總預算是由各分預算匯編而成的，從組織預算編制到預算執行，各相關(guān)部門(mén)必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于管理層工作協(xié)商一致，導致出更好的計劃和執行效果，這也是預算管理的基本目的。經(jīng)董事會(huì )批準的預算，表述了計劃期企業(yè)的業(yè)績(jì)展望，所有經(jīng)理人員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預算是預算期之煎編制并獲得董事會(huì )批準的計劃，通過(guò)實(shí)際執行結果與預算之差異分析，可以評價(jià)相關(guān)經(jīng)理人員和雇員的工作表現。
5．預算編制有利于完善企業(yè)基礎管理。預算編制必須有各項相關(guān)的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理并隨定額條件變化而修正。預算的編制與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時(shí)準確，促進(jìn)信息管理發(fā)展。
6．精益生產(chǎn)的手段。它是即時(shí)供產(chǎn)銷(xiāo)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，預算及預算控制是資源的合理配置與調配，也是精益生產(chǎn)適行的管理手段。
7．預算是考核工作效率、工作質(zhì)量的標準。預算是以數量化的方式來(lái)表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來(lái)評定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。
預算的編制到執行控制和業(yè)績(jì)評價(jià)，完整的體現了管理上為實(shí)現預期目標而進(jìn)行的協(xié)調活動(dòng)。預算管理工作在整個(gè)企業(yè)管理工作中就象綱與網(wǎng)的關(guān)系。建立以預算為中心的管理體系是由于預算在企業(yè)管理中的地位和作用決定的。
二、預算管理的分類(lèi)
我們把預算管理分為兩類(lèi)，投資預算管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算管理。根據業(yè)務(wù)對象，我們設計了兩種預算模型，預算模型和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算模型。
1、投資預算管理
投資決策過(guò)程是投資預算的編制、不同預算方案優(yōu)選的過(guò)程。投資預算是對固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時(shí)進(jìn)行投資、投資多少、資金來(lái)源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現金凈流量、需要多少時(shí)間回收全部投資等等。借助于計算機建立投資預算決策模型，把采集到的信息、投入產(chǎn)出轉化為數量，優(yōu)化組合成不同的預算方案，并進(jìn)行方案的優(yōu)選。如1996年，公司借鑒國際轎車(chē)裝備發(fā)展和我國轎車(chē)市場(chǎng)發(fā)展方向，公司決策層預測到ABS在我國的發(fā)展機遇和挑戰，在可行性研究的基礎上，經(jīng)預算模擬分析顯示分步投入，逐步發(fā)展方案為最優(yōu)，決定實(shí)施戰略性投資。首先推出產(chǎn)品搶占市場(chǎng)，擴大影響，然后以規模經(jīng)濟求發(fā)展，爭取市場(chǎng)競爭的主導地位。1997年項目實(shí)施投資，1998年ABS產(chǎn)品推向市場(chǎng)，其經(jīng)營(yíng)額占公司總經(jīng)營(yíng)量的46％，1999年ABS出口創(chuàng )匯174萬(wàn)美元，項目投資收到預期效果，公司被國家經(jīng)貿委批準為ABS的定點(diǎn)生產(chǎn)單位，為公司的發(fā)展奠定了基礎。
公司借助于P.P.B.S系統（計劃、規劃、預算系統一Planning Programming Budgeting system）把計劃、規劃、預算程序描述如圖1。
P.P.B.S中的環(huán)境分析和優(yōu)先次序是為了確立計劃目標。計劃是任務(wù)、目標和優(yōu)先的安排，以及各方案的展開(kāi)。規劃是為實(shí)現計劃所要求的各種方法和項目，由具體的、局部的行動(dòng)構成。預算編制是將計劃轉化為用數量表示的工作標準，反映出項目與其業(yè)務(wù)量、收入與支出一覽表。該系統向公司及公司各部門(mén)主管解釋清楚如何達到目標，項目和預算是否合理，并把整個(gè)工作視為一個(gè)循環(huán)系統。
2、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算管理
公司在某一時(shí)期為實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標而編制的計劃，描述了在該時(shí)期發(fā)生的各項基本活動(dòng)的數量標準，包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算。直接采購預算、資源預算、間接預算（包括制造費用預算、管理費用預算、銷(xiāo)售費用預算和財務(wù)費用預算）、經(jīng)營(yíng)損益預算、現金流量預算。通過(guò)建立預算模型，把銷(xiāo)售預算等各分部的預算輸入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算模型進(jìn)行模擬，優(yōu)化組合，選擇最佳預算方案為執行方案。經(jīng)營(yíng)預算同樣反映了公司的業(yè)務(wù)量、收入與支出一覽表。向公司及各部門(mén)主管解釋如何達到工作目標，預算項目和數量是否合理，明確各個(gè)部門(mén)每個(gè)工作責任者的工作標準是什么。
投資預算和經(jīng)營(yíng)預算模型都包含了財務(wù)預算即計劃期內經(jīng)營(yíng)成果、現金流量等財務(wù)狀況的預計。財務(wù)預算以預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和現金流量表來(lái)反映。
一般我們編制兩種經(jīng)營(yíng)預算，一年期的年度預算和五年期的中長(cháng)期預算，每年的8月組織落實(shí)預算編制計劃，9月完成各分部預算的編制，10月完成總預算的編制并報董事會(huì )審批。通常預算獲得通過(guò)要經(jīng)過(guò)多次反復修整。
三、預算控制是計劃目標實(shí)現的保證
通過(guò)預算編制，把各項目標具體化，必須進(jìn)一步將各項預算指標分解落實(shí)到各責任部門(mén)或責任人。預算編制為實(shí)際行動(dòng)提供控制的標準；控制的目的是為了實(shí)現預期的目標。為了進(jìn)行有效的控制，主要注意對工作成效有關(guān)鍵意義的進(jìn)行控制。如為實(shí)現預算利潤目標，控制的關(guān)鍵點(diǎn)是銷(xiāo)售收入、材料采購成本和數額較大的費用成本�？刂茖ο蟛⒉皇鞘挛铿F狀，而是事物的變化趨勢。如對于我們公司來(lái)說(shuō)，控制原材料國產(chǎn)化的進(jìn)程，就意味著(zhù)采購成本的降低和在市場(chǎng)競爭中應變能力的提高。
四、預算管理系統的組織結構
公司內各職能部門(mén)是預算管理的基本單位，負責本部門(mén)責任范圍的預算編制和執行。公司設預算管理委員會(huì )，負責預算管理及制度建設。財務(wù)部是日常工作機構，負責預算編制的組織及預算的匯編工作。預算批準的最高權力機構是董事會(huì )。制度建設是預算管理有效性的保證，其中通過(guò)授權明確責任，防止工作推委或扯皮，這是預算控制有效性的關(guān)鍵一環(huán)。建立預算管理程序，包括預算編制程序和預算執行控制程序。預算編制要組織與協(xié)調各部門(mén)共同進(jìn)行。預算控制是協(xié)調、糾偏過(guò)程，不僅涉及面廣，而且有個(gè)時(shí)間過(guò)程，先后次序及處理各部門(mén)之間關(guān)系的規定。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。
五、預算管理的原則
預算管理的原則包括責任制原則、例外管理原則、有效性原則、經(jīng)濟效益原則、動(dòng)態(tài)管理原則。
責任制原則指對負責的工作范圍可控制事項負責。如我們把各責任區域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責任區域對本區域發(fā)生的可控制成本負責。
例外管理原則是要把注意力集中在超乎常情的情況，因為實(shí)際發(fā)生的情況往往與預算有出入。如發(fā)生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項。如某一段時(shí)間我們發(fā)現生產(chǎn)用刀具等用品特別節約，經(jīng)過(guò)核查，是外方管理專(zhuān)家的非程序性采購造成記錄的時(shí)間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數量差錯。這是一種不合情理的節約。
于是公司重新修正公布了新的采購控制程序，并隨時(shí)檢查該程序的有效性。
有效性原則是指預算編制不要過(guò)于繁瑣，預算控程序要有可操作性，避免預算管理失效性。
經(jīng)濟效益原則是為控制所費與所得效益相比，后者應大于前者。
總之，在實(shí)踐中，預算的執行控制是最大的難點(diǎn)。如投資預算從批準預算到預算執行，期間時(shí)間跨度大，情況變化復雜，預算執行偏差大，超預算執行必須追加預算，有一定的批準程序·，否則，預算就沒(méi)有嚴肅性。對經(jīng)營(yíng)預算要定期調整，因為市場(chǎng)環(huán)境在不斷變化，內部狀況也在不斷變化，所以預算管理必須是動(dòng)態(tài)性管理。我們于每年末調整后五年預算，對年度預算的執行控制，于每季度末分析評價(jià)本季度預算執行差異，預測調整年度內后各季度預算，編制管理報告書(shū)，以下一階段工作。
預算管理中應注意的問(wèn)題是編制足以反映現實(shí)的預算，避免預算過(guò)于繁瑣；劃定預算的控制責任，劃清各責任人的實(shí)際業(yè)績(jì)；注意防止各部門(mén)從本部門(mén)出發(fā)以預算目標取代企業(yè)目標；預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發(fā)展趨勢的控制；做好預算執行過(guò)程中的業(yè)績(jì)記錄，以便分析比較；預算責任必須落實(shí)到人；預算控制是激勵經(jīng)理人員的依據，是他們對偏差、糾正偏差所采取的措施。預算管理也有其局限性，預算是預算期前編制并獲得通過(guò)的，環(huán)境變化會(huì )影響預算的執行效果，雖然，預算管理在企業(yè)管理中處于很重要的地位，但不能替代企業(yè)管理的全部職能。
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