企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險管理研究

　　摘要：隨著(zhù)中國經(jīng)濟的快速增長(cháng)和資本市場(chǎng)的逐漸完善以及產(chǎn)業(yè)結構的不斷升級，企業(yè)并購成為企業(yè)快速擴張的有效途徑，也是最主要方式。企業(yè)并購給企業(yè)帶來(lái)規模經(jīng)濟和協(xié)同效應，也有利于企業(yè)資源優(yōu)化配置。企業(yè)并購作為一種高風(fēng)險經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其中的財務(wù)風(fēng)險成為并購企業(yè)必須充分考慮的因素，影響企業(yè)并購的成功。影響企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的因素既有不確定性也有信息不對稱(chēng)。企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險主要有定價(jià)風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險和財務(wù)整合風(fēng)險，這四種風(fēng)險既相互聯(lián)系，又相互制約，共同影響著(zhù)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 防范 財務(wù)風(fēng)險

　　一、企業(yè)并購的經(jīng)濟效益

　　(1)通過(guò)并購，產(chǎn)生了經(jīng)濟協(xié)同效應

　　企業(yè)并購的內在動(dòng)機首先在于獲取外部資源要素，實(shí)現生產(chǎn)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力的擴張，追求并購產(chǎn)生的經(jīng)濟協(xié)同效應。企業(yè)并購的經(jīng)濟協(xié)同效應具體包括經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應、管理協(xié)同效應和財務(wù)協(xié)同效應三種。

　　經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應是指并購給企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面帶來(lái)的提高和變化，以及由此產(chǎn)生的效益。其主要表現為：一、兩個(gè)或兩個(gè)以上生產(chǎn)或銷(xiāo)售相同、相似產(chǎn)品企業(yè)的橫向并購所產(chǎn)生的規模效應，即隨著(zhù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模的擴大，單位產(chǎn)品所負擔的固定費用下降而導致收益率的提高。二，處于同一產(chǎn)品、不同生產(chǎn)階段企業(yè)之間的縱向并購所產(chǎn)生的一體化經(jīng)濟效應，即由于減少商品流轉的中間環(huán)節，導致交易成本的減少。

　　管理協(xié)同效應主要是指并購給企業(yè)在管理活動(dòng)方面帶來(lái)的提高和變化，以及由此產(chǎn)生的效益。其具體表現為：其一，提高了管理效率。其二，降低了管理成本。無(wú)論是橫向并購、縱向并購或是混合并購，通過(guò)并購，原有企業(yè)的職能部門(mén)和業(yè)務(wù)活動(dòng)得到了優(yōu)化，多個(gè)企業(yè)將置于同一企業(yè)的領(lǐng)導管理之下，企業(yè)的管理成本在更多的產(chǎn)品或勞務(wù)中分攤，使得單位產(chǎn)品或勞務(wù)負擔的管理成本可以大大減少。

　　財務(wù)協(xié)同效應是指并購給企業(yè)在財務(wù)方面帶來(lái)的各種利益，這種利益是由于稅收法規或相關(guān)制度規定所產(chǎn)生的。財務(wù)協(xié)同效應，主要體現在企業(yè)并購可以帶來(lái)節稅利益。我國稅法規定，企業(yè)發(fā)生的年度經(jīng)營(yíng)虧損，可以用以后年度(5年內)稅前利潤彌補。因此，一個(gè)盈利豐厚、發(fā)展前景良好的企業(yè)與一個(gè)有著(zhù)大量累積虧損的企業(yè)相并購，可以帶來(lái)巨額的稅收利益。

　　(2)通過(guò)并購，提高了企業(yè)核心能力

　　通過(guò)并購提高企業(yè)核心能力，主要通過(guò)資產(chǎn)剝離和資產(chǎn)重組加以實(shí)現。資產(chǎn)剝離對企業(yè)核心能力提升的作用，是通過(guò)戰略性資產(chǎn)和過(guò)剩的輔助性資產(chǎn)的轉移和消化來(lái)實(shí)現的。而資產(chǎn)重組對核心能力的提升作用，可以通過(guò)戰略性資產(chǎn)的構筑、培育、互補、強化和拓展來(lái)實(shí)現。這些戰略性資產(chǎn)可以是產(chǎn)品創(chuàng )新能力、制造技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)長(cháng)、供銷(xiāo)商關(guān)系、分銷(xiāo)專(zhuān)長(cháng)等其中某一方面，或者是它們的組合。當互補性、稀缺性資產(chǎn)重組后，就給獨特優(yōu)勢的創(chuàng )造帶來(lái)可能。

　　(3)通過(guò)并購，促進(jìn)了企業(yè)長(cháng)遠戰略發(fā)展

　　成功的并購，往往是從企業(yè)長(cháng)遠戰略發(fā)展的角度出發(fā)，順應市場(chǎng)的發(fā)展規律，擴大其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規模，提高市場(chǎng)占有率，使企業(yè)快速擴張，形成強有力的集約化、規�；�經(jīng)營(yíng)，使產(chǎn)品制造、物流配送、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、行政管理服務(wù)等各要素為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。同時(shí)，通過(guò)并購，使企業(yè)能夠得到在競爭市場(chǎng)無(wú)法獲取的資源，形成優(yōu)勢互補，實(shí)現管理者效用最大化，從而完成行業(yè)的戰略轉移，使其所在的產(chǎn)品領(lǐng)域形成無(wú)可爭議的行業(yè)巨頭，最終實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠戰略發(fā)展目標。

　　二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險

　　財務(wù)風(fēng)險貫穿于整個(gè)并購活動(dòng)的始終，始于并購計劃決策階段，體現在并購的執行階段，且一直延續至并購后續整合階段。主要有定價(jià)風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險和財務(wù)整合風(fēng)險"在企業(yè)并購中，這四種風(fēng)險既相互聯(lián)系，又相互制約，共同影響著(zhù)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險。

　　(1)企業(yè)并購定價(jià)風(fēng)險

　　并購企業(yè)對目標企業(yè)的價(jià)值評估是企業(yè)并購中的關(guān)鍵環(huán)節，國際上通行的對目標企業(yè)的價(jià)值評估的三種方法是成本法.市場(chǎng)法和收益法。不同的價(jià)值評估方法對同一目標企業(yè)進(jìn)行評估得到的并購價(jià)格也不相同。并購企業(yè)可根據自身的并購動(dòng)機及掌握資料信息的充分與否等因素來(lái)決定采用適合企業(yè)發(fā)展的評估方法，但多數企業(yè)選用的方法往往都不能達到預計的要求。

　　(2)企業(yè)并購融資風(fēng)險

　　在并購過(guò)程中，所需支付的大量資金除了企業(yè)自身積累外，不足部分還需要外部籌措。如果自有資金投入不多，企業(yè)必然采用舉債的方式，通常目標企業(yè)的資產(chǎn)負債率過(guò)高，使得并購后的企業(yè)負債比率和長(cháng)期負債都有大幅上升，資本的安全性降低。若并購方的融資能力較差，現金流量安排不當，則流動(dòng)比率也會(huì )大幅下降，影響其短期償債能力，給并購方帶來(lái)資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險。

　　(3)企業(yè)并購支付風(fēng)險

　　并購中不同的支付方式均會(huì )帶來(lái)不同的財務(wù)風(fēng)險。采用現金并購的企業(yè)要優(yōu)先考慮其資產(chǎn)的流動(dòng)性，如果并購活動(dòng)占用了并購企業(yè)大量的流動(dòng)資金，必然導致并購企業(yè)對外部環(huán)境變化的反映能力與協(xié)調能力降低，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財務(wù)風(fēng)險。股票支付的方式不僅會(huì )增加發(fā)行的成本，還可能會(huì )延誤并購的恰當時(shí)機，導致并購的失敗。它有可能會(huì )稀釋股權和每股收益，由于新股發(fā)行成本高且手續繁雜，極易引來(lái)投機者的套利而使并購雙方遭受損失，帶來(lái)較大的風(fēng)險。

　　(4)企業(yè)并購財務(wù)整合風(fēng)險

　　企業(yè)并購交易完成后，并購方需要對被并購企業(yè)進(jìn)行戰略整合、人力資源整合、財務(wù)整合、企業(yè)文化整合等，其中，財務(wù)整合是企業(yè)并購整合的核心環(huán)節。當并購企業(yè)在整合期內，如若財務(wù)行為不當，會(huì )使潛在的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生，進(jìn)而出現并構成本增加、資金短缺現象，阻礙企業(yè)的發(fā)展;整合期間并購雙方可能會(huì )因財務(wù)制度、財務(wù)機構設置的不同發(fā)生矛盾，導致并購企業(yè)發(fā)生損失。

　　三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范

　　(1)改善信息不對稱(chēng)

　　準確預測并購資金且全面調查目標企業(yè)。收益法和市場(chǎng)法可分析和測算出企業(yè)的未來(lái)收益及風(fēng)險，并準確描述目標企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景和面臨的重大風(fēng)險，總結出目標企業(yè)在行業(yè)中所處的地位及競爭的優(yōu)勢劣勢，對其未來(lái)收益和風(fēng)險進(jìn)行量化分析并測算。并購企業(yè)在并購前一定要做到對目標企業(yè)的全方位調查，且一定要對目標企業(yè)進(jìn)行實(shí)地的考察，并對財務(wù)報表進(jìn)行詳細分析。

　　(2)拓寬并購融資渠道

　　在資金的融資環(huán)節，并購企業(yè)應進(jìn)行合理的安排，融資前對融資方式的成本進(jìn)行核算，選擇融資工具通常需考慮現有的融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時(shí)和足額的資金保證以及哪一種融資方式的融資成本最低且風(fēng)險最小，同時(shí)又利于資本結構優(yōu)化。融資中合理安排融資結構并開(kāi)拓渠道以降低并購的資金成本和融資風(fēng)險，加強財務(wù)風(fēng)險防范。

　　(3)合理安排資金支付方式

　　企業(yè)并購應選擇合理的支付方式，支付方式不同，其帶來(lái)的財務(wù)風(fēng)險及風(fēng)險轉移或分散的作用也各不同。每一種支付方式都存在一定的財務(wù)風(fēng)險，只不過(guò)存在的風(fēng)險可能是現在風(fēng)險，也可能是潛在風(fēng)險"并購企業(yè)可以根據自身財務(wù)狀況及目標企業(yè)的意向，可將現金支付、股票支付、債券支付等各種支付方式設計為不同的組合，分散單一支付方式存在的風(fēng)險，并通過(guò)支付成本與支付邊界分析，將所選擇的支付組合存在的現在和潛在風(fēng)險分散或消除，降低企業(yè)并構成本。

　　(4)加強企業(yè)并購后的整合

　　企業(yè)并購交易完成后，為了實(shí)現企業(yè)規模經(jīng)濟與協(xié)同效應，構建新的企業(yè)核心與企業(yè)價(jià)值，并購企業(yè)必須將自身資源與所獲得的目標企業(yè)資源進(jìn)行整合，將其融為一體。企業(yè)并購財務(wù)整合對提高企業(yè)核心競爭力起關(guān)鍵作用。企業(yè)并購后，應將低效資產(chǎn)剝離、優(yōu)化組合，加強資金運營(yíng)管理，實(shí)現資產(chǎn)整合與資源優(yōu)化配置;企業(yè)并購后，公司財務(wù)應實(shí)施一體化管理，建立統一的財務(wù)管理制度與全面預算制度，以便及時(shí)獲得目標企業(yè)的財務(wù)信息。

　　四、結論

　　企業(yè)并購的各個(gè)環(huán)節都可能會(huì )產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。國內外每年都有大量的并購案例發(fā)生，從整體看，失敗的企業(yè)并購案例比成功的企業(yè)并購案例多，分析其原因，多數都是因未處理和未規避好財務(wù)風(fēng)險而導致并購的失敗。企業(yè)在開(kāi)展并購活動(dòng)前，應著(zhù)眼于企業(yè)長(cháng)遠的戰略管理，以提高本企業(yè)在行業(yè)產(chǎn)值.銷(xiāo)售額中所占比重及提高產(chǎn)業(yè)集中度作為并購的目標。在并購前盡量規避和預防財務(wù)風(fēng)險，使存在財務(wù)風(fēng)險的可能性降到最小。在整個(gè)并購過(guò)程中盡量減少財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的因素，對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行事中控制，使財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的幾率降到最低。在并購后做好解決財務(wù)風(fēng)險的準備，盡量使財務(wù)風(fēng)險發(fā)生后所造成的損失降到最小。簡(jiǎn)言之，也即把戰略管理.財務(wù)風(fēng)險管理和公司治理的理念運用到并購的各個(gè)環(huán)節。

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