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海外工程項目公司財務(wù)管理探討論文
摘要:海外EPC工程承包模式具有跨地域、跨文化、建設周期長(cháng)、資金風(fēng)險高等特征，我國公司的海外工程項目管理往往忽視管理過(guò)程中財務(wù)管理的重要性。隨著(zhù)國際化步伐的加快，我國海外工程承包業(yè)務(wù)將會(huì )越來(lái)越多，在總結原有工程項目管理的基礎上，需要不斷的將現代財務(wù)管理理論引入到海外EPC項目的財務(wù)風(fēng)險控制中，優(yōu)化工程承包企業(yè)財務(wù)管理手段，提高工程管理水平。本文以J項目公司作為研究對象，研究了海外EPC工程總承包模式下的財務(wù)管理，分別從EPC項目成本控制、費用控制、全面預算與決算管理、稅務(wù)籌劃等方面，分析了海外工程項目財務(wù)管理現狀，并在此基礎上，針對問(wèn)題提出了相應的財務(wù)優(yōu)化建議，為公司其他海外工程項目提供借鑒。
關(guān)鍵詞:EPC;海外工程項目;財務(wù)管理
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化向縱深發(fā)展，國際上大型工程項目的EPC總承包模式比例越來(lái)越高，對于基礎設施建設等大規模投資的工程項目都釆用EPC總承包模式運作。海外EPC工程項目財務(wù)管理貫穿整個(gè)項目運行周期，包括項目評估、項目簽約、項目施工、項目完工、工程質(zhì)保期間。海外EPC工程項目的特點(diǎn)決定了總承包商在通過(guò)EPC項目獲取高額利潤的同時(shí)，也面臨著(zhù)巨大的財務(wù)風(fēng)險。本文重點(diǎn)分析在海外EPC項目運作過(guò)程中海外子公司產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，并針對產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險提出解決建議，以此來(lái)提高公司運作海外EPC項目的管理水平。
一、J項目公司財務(wù)管理現狀
J項目公司是在柬埔寨當地設立的項目公司。J項目公司僅僅負責整個(gè)EPC項目土建和安裝工作，因此J項目公司的財務(wù)是依據柬埔寨當地的財政政策和稅收政策，進(jìn)行財務(wù)核算，記錄柬埔寨項目在當地發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，每月按時(shí)完成納稅申報并繳納稅款。本文將從以下幾個(gè)方面分析J項目公司財務(wù)管理過(guò)程中出現的問(wèn)題。
(一)成本控制
J項目公司負責項目的土建和安裝部分分別對外分包。土建部分分包給柬埔寨當地公司-R公司；機器安裝部分分包給F公司。因此，J項目公司的成本，主要就是分包商的成本。土建分包商R公司是柬埔寨當地公司，施工人員也都是柬埔寨當地工人。由于當地工人的工作積極性差，因此在和R公司簽訂分包合同時(shí)，特別附加了對工程期限的要求，并要求對方開(kāi)出保函。機器設備的安裝是由國內公司在柬埔寨當地成立的子公司-F公司來(lái)負責的。F公司的施工人員均是國內派去工人，由于對柬埔寨當地的財稅政策不了解，導致對費用預計不足，造成工程報價(jià)過(guò)低。F公司不斷與我單位協(xié)商成本費用事宜，而我單位在與F公司簽訂分包合同時(shí)，對于F公司發(fā)生的稅費項目說(shuō)明過(guò)于含糊，給F公司提供了與我單位議價(jià)的理由。最終導致項目公司承擔了部分F公司施工人員的往來(lái)機票、簽證等費用，增加了項目公司成本支出。
(二)費用控制
J項目公司費用相對固定，重點(diǎn)是避免發(fā)生不必要支出。項目組人員相對經(jīng)濟法律意識淡薄，經(jīng)常造成一些不必要的損失。針對公司現有項目組人員財務(wù)經(jīng)濟知識缺乏的現狀，應加強相關(guān)人員的培訓工作。并且給每一位項目組人員，發(fā)放外海子公司基本情況卡，上面標明海外子公司基本信息（名稱(chēng)、地址、稅號等），使每一位海外業(yè)務(wù)人員在當地采購，需要對方開(kāi)具收據發(fā)票憑證時(shí)，均能準確提供本單位信息。
(三)全面預算與決算管理
J項目公司的全面預算主要有以下四部分預算組成：第一部分是工程進(jìn)度預算。在J項目公司與業(yè)主簽訂分包合同時(shí)，與業(yè)主共同協(xié)商確定了項目進(jìn)度計劃，項目公司每月根據實(shí)際工程進(jìn)度情況，出具項目進(jìn)度報告并上報總公司項目組。第二部分是收付款預算。業(yè)主對J項目公司付款按照“預付款-工程進(jìn)度款-質(zhì)保金”模式付款。開(kāi)工前支付工程總額15%的預付款；施工期間，業(yè)主按工程進(jìn)度支付進(jìn)度款，進(jìn)度款=工程進(jìn)度*合同總額*75%；完工后一年支付質(zhì)保金，質(zhì)保金占合同總額的10%。J項目公司對分包商付款，基本是按照工程進(jìn)度付款。J項目公司整體的工程預算毛利率在10%左右，根據這樣的收付款計劃安排，就會(huì )造成在工程前期，J項目公司擁有大量的閑置資金，而隨著(zhù)工程進(jìn)度的增加，J項目公司就會(huì )出現資金短缺現象。第三部分是費用預算。每個(gè)月月末，要求J項目公司上報下個(gè)月的費用支出計劃，由總公司項目管理部等部門(mén)審核，項目公司在費用額度內實(shí)際列支。柬埔寨當地大多數單位和個(gè)人是無(wú)法開(kāi)具正式發(fā)票的，多數情況只有簡(jiǎn)單的手寫(xiě)收據，針對這樣的情況，要求項目經(jīng)理審核每一張收據。第四部分是盈利預算。柬埔寨項目作為海外子公司，需要按照柬埔寨當地的稅收規定，進(jìn)行納稅。為了保證企業(yè)利益的最大化，減少不必要的稅金支出，就需要平衡各個(gè)財政年度項目公司的利潤情況，最大限度少支付企業(yè)所得稅。項目決算管理更多的是財務(wù)決算，每月的財務(wù)報表、年度決算等，但項目決算并未與項目預算結合起來(lái)，未能體現財務(wù)決算所應具備的監督職能。如前文所述，業(yè)主付款計劃表未按實(shí)際情況編制，僅僅流于形式，財務(wù)每月根本無(wú)法對收款情況進(jìn)行考核。建立全面預算制度的同時(shí)，一定要認真貫徹執行項目決算制度，以項目決算來(lái)考核EPC項目預算執行情況，從中總結經(jīng)驗教訓，為日后進(jìn)一步提高工程管理水平提出借鑒。
(四)稅務(wù)籌劃
海外工程項目稅務(wù)籌劃是指工程承包商在按照當地稅法規定，對工程項目涉及納稅的事項進(jìn)行事先籌劃，從而實(shí)現合理避稅，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。稅務(wù)籌劃同樣貫穿海外EPC項目全周期，特別是在項目初期一定要進(jìn)行稅務(wù)籌劃，在招投標階段首先要了解項目所在地的稅務(wù)規定、項目具體要求及其對稅負的影響等，只有在通過(guò)以上了解分析的基礎上，才可以計算出稅收籌劃的空間，調整海外EPC項目投標價(jià)款。問(wèn)題一，由于J項目公司和業(yè)主談判中處于弱勢地位，在業(yè)主支付15%工程預付款時(shí)，J項目公司不但開(kāi)出收據，同時(shí)要開(kāi)出正式發(fā)票，這意味著(zhù)，J項目公司當月產(chǎn)生了較大的銷(xiāo)項稅額，但項目初期，只有土建分包商可以為我單位開(kāi)具發(fā)票，并且按照正常的付款進(jìn)度，項目公司取得的進(jìn)項稅額要遠遠小于銷(xiāo)項稅額，下月將面臨要支付大額增值稅的風(fēng)險。問(wèn)題二，購買(mǎi)商品及接受勞務(wù)未明確劃分清楚接受服務(wù)部分，而導致多繳納代扣稅。柬埔寨當地稅務(wù)機關(guān)規定，在無(wú)法取得增值稅發(fā)票的前提下，若一張收據上，假如沒(méi)有明確劃分清楚，購買(mǎi)商品和接受勞務(wù)部分，需要全額計提代扣稅。由于柬埔寨稅法規定，代扣稅是不允許所得稅前扣除的，屬于所得稅調增事項，因此應盡量避免代扣稅的產(chǎn)生。因此在選擇供應商時(shí)，對于價(jià)格的比較，還要考慮稅金的因素。問(wèn)題三，人工成本。柬埔寨當地收入水平相比國內要低很多，個(gè)人所得稅起征點(diǎn)相比國內也要低很多。一般工作人員在柬埔寨每月工資收入為900美元，個(gè)人所得稅為65美元，再加上每月的餐費補助300美元左右，最后個(gè)人承擔的所得稅基本占個(gè)人收入的10%。假如一年內在柬埔寨境內天數不滿(mǎn)180天的，個(gè)人所得稅是按20%計征。另外，辦理在柬埔寨辦理工作人員的簽證，不但要交納15%的代扣稅，還要交納20%的福利稅。J項目公司的翻譯人員，是從國內委派人員，三個(gè)月更換一次，頻換的更換進(jìn)一步增加了J項目公司的稅金支出。
二、財務(wù)管理優(yōu)化建議
(一)項目評估階段
從海外EPC項目財務(wù)管理的角度來(lái)看，只有合理的項目評估分析才能讓公司準確地估計潛在項目成本，從而準備具有競爭力及盈利的投標。前期的項目評估很大程度上決定了整個(gè)工程項目的成敗，很多失敗的海外EPC工程項目都是因為過(guò)于注重項目取得后的成本控制和風(fēng)險管理，而忽視了更重要的前期項目評估。為了防止項目財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，前期項目評估分析時(shí)應考慮以下幾個(gè)方面：施工現場(chǎng)氣候、當地人文情況等前期調查；對當地財政及稅務(wù)政策的分析，合理安排國內外投入比例，降低整體稅費支出，在保證利潤的情況下，以更有競爭力的價(jià)格投標；對項目發(fā)包方的信用分析及付款條款分析，確保我方有穩定的現金流，不影響整體施工進(jìn)度；對海外EPC工程項目的分包商分析，同等條件下，優(yōu)先選擇內部控制制度完善的企業(yè)。與分包商協(xié)商，充分共享項目施工地的稅收政策，與分包商作為利益共同體，以整個(gè)供應鏈參與投標競爭。
(二)合同簽約階段
公司在海外EPC總承包合同簽約階段，由于公司處于相對弱勢地位，海外EPC合同商務(wù)部分的財務(wù)結算條款的設置往往對公司不利。由于承包商談判議價(jià)能力較低，公司相關(guān)部門(mén)為了EPC合同的訂立或者取得預收款，往往接受一些相對茍刻的條件，使公司面臨較大的財務(wù)風(fēng)險，為了防止以上被動(dòng)局面的出現，相關(guān)財務(wù)工作人員參與合同的簽署就顯得尤為重要�？偝邪淘谂c分包商簽訂合同需要特別注意以下兩個(gè)方面：加強分包商合同管理，明確各級分包商工程任務(wù)及期限；細化分包商各項費用支出歸屬明細，在合同中鎖定成本支出總額。另外，對于接受勞務(wù)或服務(wù)型的支出，應特別注意對方是否能提供正規發(fā)票，在合同中單獨注明。
(三)建立全面預算管理、落實(shí)決算監督
盡管目前公司對海外EPC工程項目運行各階段建立了費用控制制度，但針對每個(gè)海外EPC工程項目的全面預算管理制度并未建立起來(lái)。在工程施工前期，根據工程進(jìn)度計劃，編制資金使用計劃和原材料、輔助材料采購計劃；每月根據實(shí)際工程進(jìn)度，不斷修正資金使用計劃。按照全面預算的編制原則和編制順序，公司項目管理部需編制以下具體預算：收入預算、成本及付款總預算、稅費預算、盈利預算、資金收支預算。項目公司財務(wù)人員在編制上述各項預算時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：一是預算的可操作性，要將各項預算數據分解到月；二是預算的確性和時(shí)效性，由于各項預算編制完成后實(shí)際情況不是一成不變的，預算編制人員要根據項目實(shí)際實(shí)施情況進(jìn)行滾動(dòng)調整；三是落實(shí)財務(wù)決算的監督職能，專(zhuān)項考核現場(chǎng)項目組預算執行情況，特別是對施工進(jìn)度、費用超標、收款不及時(shí)等情況重點(diǎn)關(guān)注；四是建立定期的預決算分析制度，總結經(jīng)驗教訓，提高項目管理水平。
(四)優(yōu)化人工成本核算方式
J項目公司現有核算人工成本模式是把工資和餐費補助分開(kāi)核算。按照《財政部、外交部關(guān)于印發(fā)<臨時(shí)出國人員費用開(kāi)支標準和管理辦法>的通知》標準，一般人員30美元/天的補助；參考當地物價(jià)水平，餐費10美元/天。企業(yè)所負擔的稅費為125美元。建議公司項目管理部門(mén)把餐補并入工資一起發(fā)放，則計算的個(gè)人所得稅為105美元。每人每月人工成本支出減少20美元。為柬埔寨現場(chǎng)項目組人員辦理的簽證費，假如一起并入工資核算，將會(huì )帶來(lái)更大的節稅效果。以一年期工作簽證為例，J項目公司一般是找中介機構代辦，簽證費用290美元�，F在的核算方式，J項目公司按接受勞務(wù)核算，如上表所示，需要分別繳納代扣稅和福利稅，并且繳納的43.5美元的代扣稅是不允許所得稅前扣除的，也就是說(shuō)還存在8.7美元的所得稅風(fēng)險。若是把簽證費用計入個(gè)人工資核算，僅僅只需要承擔29美元的個(gè)人所得稅。
(五)建立信息化財務(wù)及文控管理平臺
J項目公司在柬埔寨施工現場(chǎng)沒(méi)有設置常駐會(huì )計人員，僅安排一名工程預算人員兼職出納，負責日�，F金的支付及票據收集等工作。J項目公司的會(huì )計人員一般在國內，根據現場(chǎng)掃描的電子單據負責會(huì )計記賬。由于會(huì )計人員與原始單據是相互分離的，因此需要建立一整套財務(wù)信息化制度，來(lái)提高日常的財務(wù)核算工作。建立適應本公司管理需求和符合國際化要求財務(wù)ERP財務(wù)管理系統。在保證信息安全的情況下，實(shí)現海外登陸系統查詢(xún)；海外子公司配備掃描儀，對所有文檔實(shí)現電子化備份。需要國內外項目組人員審批文件，記錄相關(guān)人員審批過(guò)程；所有單據應當及時(shí)保存電子記錄。四、結束語(yǔ)海外EPC工程項目相比國內項目面臨更高的項目風(fēng)險，若是忽視項目的財務(wù)管理，將會(huì )使許多海外EPC項目面臨較高的財務(wù)風(fēng)險。本文以J項目公司為研究對象，分別從成本控制、費用控制、全面預算與決算管理、稅務(wù)籌劃等角度出發(fā)對海外EPC模式下財務(wù)管理的優(yōu)化策略作了一定的研究，提出一些建議。將財務(wù)管理引入到項目管理中，一方面可以為項目決策提供數據支持；另一方面可以識別項目風(fēng)險、保證EPC項目正常運行，提高EPC項目的內部控制水平，保證資金的高效率運轉及資金安全。因此需要加大對海外EPC工程項目管理過(guò)程中財務(wù)管理的重視程度，從而有效提高公司海外EPC項目的運作能力。
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