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集團公司財務(wù)管理模式研究
集團公司是有控制地位的大型母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及由母公司控制的其他公司或組織組成的公司聯(lián)盟，下面是小編為你們搜集整理的一篇關(guān)于集團公司財務(wù)管理模式探究的論文范文，供大家閱讀參考。
摘要 隨著(zhù)現代企業(yè)制度的建立以及一些通過(guò)資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并形成的大型集團公司的出現，對集團公司的財務(wù)管理模式提出了新的要求。為了加快集團公司的發(fā)展，實(shí)現集團公司的科學(xué)化，必須結合具體的國情以及集團公司的運營(yíng)環(huán)境，建立科學(xué)的集團公司財務(wù)管理模式。
本文描述了集團公司財務(wù)管理模式的總體思路和理論結構。通過(guò)對集團公司內涵和特征的把握，引申出集團公司財務(wù)管理模式的三種類(lèi)型，并對這三種類(lèi)型分別進(jìn)行了系統地闡述。結合三種財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，作出恰當的利弊分析。最終由以上的比較分析提出我國現代集團公司財務(wù)管理模式應實(shí)行集成化財務(wù)管理模式的觀(guān)點(diǎn)，并著(zhù)重分析它的推行動(dòng)因及在中國石油化工集團中成功的實(shí)際應用。
關(guān)鍵詞：集團公司;財務(wù)管理模式;集成化
前言
通過(guò)大學(xué)四年的學(xué)習，我對財務(wù)管理有了初步的認識。財務(wù)管理模式是集團公司的管理核心。一個(gè)理想的集團公司財務(wù)管理組織必須是集權和分權相結合，權責統一，權責均衡。
近年來(lái)集團公司的國際化、聯(lián)盟化以及競爭與合作的趨勢仍在繼續。這一國際化的趨勢要求我國的集團公司不僅要加強自身建設和發(fā)展，而且必須高度重視集團公司的管理和公司治理問(wèn)題，以真正增強集團公司的核心競爭力。在這個(gè)新的歷史階段，如何突出財務(wù)管理的地位和作用，建立健全科學(xué)、合理、有效的集團公司財務(wù)管理模式是非常必要和及時(shí)的。財務(wù)管理模式的選擇，對集團公司的競爭力和發(fā)展潛力會(huì )產(chǎn)生重大影響。
一、集團公司財務(wù)管理模式的基本理論
(一)集團公司的內涵
集團公司是有控制地位的大型母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及由母公司控制的其他公司或組織組成的公司聯(lián)盟。集團總公司以資本輸出為控制子公司和下屬公司的主要手段。集團公司的成員公司保持著(zhù)獨立的法人地位，在法律上是平等的，但在經(jīng)營(yíng)管理上的地位則不平等，核心企業(yè)起著(zhù)主導作用，從而實(shí)現集團內部的和諧統一。保證了成員公司的靈活性和創(chuàng )造性，有利于發(fā)揮各成員公司的積極性，保證各成員公司行為的一致性和協(xié)調性，有利于集團公司實(shí)現其整體發(fā)展戰略。而集團公司成員在獨立運作的同時(shí)，又在發(fā)展戰略及某些重大決策方面保持一致或相互協(xié)調，從而使集團公司內部存在著(zhù)不同形式的監督約束機制[1].集團公司經(jīng)營(yíng)著(zhù)規模龐大的資產(chǎn)，管理著(zhù)眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，類(lèi)似于古代軍隊中的兵團。這就是集團公司的內涵。
(二)集團公司的特征
1.集團公司的法律特征
作為公司群，集團公司是由多個(gè)具有法人資格的公司組成的聯(lián)合體，包括作為集團公司核心的母公司，以及具有法人地位的被核心母公司所支配的子公司或其他公司。集團公司的母公司、子公司和其他成員公司均具有法人資格，為法人企業(yè)。母公司與子公司是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。母子公司在持股和義務(wù)上有特殊的規定：禁止互相持股;獨立負責負債，不存在共同債務(wù);除非特殊情況，母公司對子公司的債務(wù)承諾了擔保。但集團公司的分公司與管理事業(yè)部都不是法人，是作為母公司的直屬管理部門(mén)或組織存在的。同時(shí)，集團公司本身也不是一個(gè)法人，只是建立在控股，持股基礎的法人聯(lián)合體。
2.集團公司的組織特征
現代集團公司的組織特征主要是緊密聯(lián)結型與網(wǎng)絡(luò )聯(lián)結型相結合的混合型經(jīng)濟組織。以集團內部核心和主要公司為依托，經(jīng)過(guò)中心機構的協(xié)調、管理，在集團內部進(jìn)行信息、人員、市場(chǎng)、技術(shù)、資金等方面的協(xié)調，從而實(shí)現緊密型聯(lián)結與網(wǎng)絡(luò )聯(lián)結相結合的混合型經(jīng)濟組織。他們是具有一些共同的組織結構特征，并隨著(zhù)環(huán)境的變化和經(jīng)濟實(shí)踐的發(fā)展表現出一些顯著(zhù)的趨勢，這些特征與趨勢可比較歸納為：
首先，集團公司組織結構是分層的，即具有層次性特征。各層次之間的關(guān)系不是單純的領(lǐng)導與被領(lǐng)導之間的關(guān)系，各成員公司在法律上的地位是平等的。
其次，盡管集團公司具有多層次的結構特征，但是在集團公司中起著(zhù)主導作用的只能是核心母公司。核心母公司憑借較強的經(jīng)濟實(shí)力，通過(guò)控股、持股和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作關(guān)系所賦予的控制權，對子公司的重要環(huán)節的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，以維護集團公司行為的一致性和協(xié)調性，實(shí)現整個(gè)集團公司的整體發(fā)展戰略[2].集團公司不僅要實(shí)現自身的利益，更要兼顧整個(gè)集團的利益。集團公司對其旗下組織享有如下權力：制定統一的發(fā)展戰略和長(cháng)期規劃;生產(chǎn)能力的擴大和開(kāi)拓新的競爭領(lǐng)域;產(chǎn)權轉讓和兼并其他公司。
3.集團公司的經(jīng)營(yíng)特征
集團公司的經(jīng)營(yíng)規模比較龐大，并且不斷擴大的經(jīng)營(yíng)范圍，向多元化、綜合化方向發(fā)展，許多集團公司跨地區、跨行業(yè)、跨部門(mén)甚至跨國經(jīng)營(yíng)。其結果是不僅帶來(lái)產(chǎn)品和要素的更充分流動(dòng)，引發(fā)集團公司組織結構、公司流程等方面的深刻變化和調整，更引起管理制度、思想和公司文化的交匯和融合。
4.集團公司的融資特征
集團公司的組織形態(tài)和規模決定了集團公司與金融機構有密切的聯(lián)系，這些聯(lián)系直接導致集團公司擁有強大的融資能力。市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，使集團公司離不開(kāi)融資的支持。良好的融資環(huán)境對集團公司的發(fā)展尤為重要。集團公司需要發(fā)揮集團的巨大優(yōu)勢，拓寬融資渠道，通過(guò)對集團公司財務(wù)管理的把握，降低融資風(fēng)險，為下屬子公司提供更優(yōu)質(zhì)的融資資源，為集團公司的發(fā)展提供強有力的保證。
5.集團公司的會(huì )計特征
集團公司是特殊的、非獨立核算的會(huì )計主體，但需要編制以母公司為基礎的合并會(huì )計報表。首先，可有效地降低集團成本費用，保護集團人才，保障集團資金安全。實(shí)施財務(wù)集中核算，所有資金結算都由集中核算部門(mén)集中辦理，所有費用票據均由集中核算部門(mén)統一審核入賬，通過(guò)集中管理資金，建立內部控制制度，減少了資金被挪用或被貪的可能性，保證了集團的資金安全。
其次，可能實(shí)現資金的統一籌集和調配，有效提高資金的使用效率和勞動(dòng)功效�？蓽p少銀行借款，減少集團的財務(wù)費用支出，又可減少內部資金的沉淀，有效地提高資金的使用效率。
再次，基礎會(huì )計信息的真實(shí)性得到保證，有利于集團的正確決策。有利用政府、公眾、股東對集團經(jīng)營(yíng)狀況的了解和掌握。
最后，會(huì )計管理責任明確，會(huì )計資料存放集中，有助于稅款的足額繳納。
二、集團公司財務(wù)管理模式的類(lèi)型及比較
集團公司的傳統財務(wù)管理模式有三種，分別為集權式、分權式和相融式。下文將針對這三種模式的利弊進(jìn)行比較分析。
(一)集權式財務(wù)管理模式的利弊
1.集權式財務(wù)管理模式的含義
集權式財務(wù)管理模式是指集團母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務(wù)事項擁有絕對的決策權，子公司的財務(wù)數據也統一設置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各子公司的財務(wù)部門(mén)自身無(wú)自主權。母公司財務(wù)部門(mén)成為集團公司財務(wù)的“總管”,子公司在財務(wù)上被設定為母公司的二級法人�？偟膩�(lái)說(shuō)，母公司擁有所有子公司重大財務(wù)決策事項的直接決策權以及對其所有財務(wù)機構設置與財務(wù)經(jīng)理人員的任免權。
2.集權式財務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)
首先，集團公司可以集中資金完成集團的戰略性目標。使集團的全部資金在子公司之間能得到優(yōu)化、合理的資源配置，達到重點(diǎn)資金應用于重點(diǎn)子公司的目的，加強各子公司之間的合作意識，使集團公司具有強大的向心力和凝聚力，確保集團公司戰略性目標的實(shí)現。
其次，集團公司可以憑借其優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和良好的信譽(yù)，進(jìn)行有效的融資決策。多種融資渠道，拓寬了集團公司的融資選擇，保證融資資源足夠優(yōu)質(zhì)。為具備一定條件的子公司提供融資擔保，廣泛、大量的籌集所需資金，保證整個(gè)集團公司資金的順暢，有助于實(shí)現集團公司戰略性目標。
最后，集團公司在稅務(wù)上，實(shí)行統一核算和統一納稅，集中繳納所得稅，各子公司不用自負盈虧，將虧損子公司與盈利子公司有機結合在一起，增強集團整體實(shí)力，增強集團公司的凝聚力和向心力，有助于戰略性目標的實(shí)現。
3.集權式財務(wù)管理模式的缺點(diǎn)
第一，集團公司決策信息不靈，容易造成效率低下。
第二，決策的靈活性較差，難以應付復雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，容易延誤經(jīng)營(yíng)的商機。
第三，集團公司制約了子公司理財的積極性、經(jīng)營(yíng)自主性和創(chuàng )造性，導致集團缺乏活力。
第四，不利于現代公司制度的建立，不能規范產(chǎn)權管理行為。
第五，集團公司業(yè)績(jì)評價(jià)體系無(wú)法完善，很難對子公司進(jìn)行合理的業(yè)績(jì)評價(jià)。
(二)分權式財務(wù)管理模式的利弊
1.分權式財務(wù)管理模式的含義
分權式財務(wù)管理模式是指;母公司與子公司之間達成分權協(xié)議，重大財務(wù)決策權歸母公司，按重要性原則對集團控股公司與子公司的財務(wù)控制、管理、決策權進(jìn)行適當劃分;對于戰術(shù)性問(wèn)題，由各成員公司自行運作管理，集團控股公司給予宏觀(guān)指導;對于方向性、戰略性的問(wèn)題，母公司必須集中精力搞好市場(chǎng)調研，制定集團規劃，把握集團發(fā)展方向，擁有對子公司的重大財務(wù)事項決策權[3].
2.分權式財務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)
“分權式”財務(wù)管理模式和“集權式”財務(wù)管理模式是相對的兩種模式，就是針對集權式財務(wù)管理模式的缺點(diǎn)而應運產(chǎn)生的。這種管理模式有下列幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：
第一，增強子公司對市場(chǎng)變化的反應速度，增強子公司靈活性。
第二，集團公司讓子公司自行融資，有利于培養子公司的理財能力和風(fēng)險意識，使之更加謹慎地使用資金、重視資金。
第三，子公司發(fā)揮充分主觀(guān)能動(dòng)性，增強決策的靈活性，使之能夠做到緊盯市場(chǎng)，抓住商機，可以創(chuàng )造更多的利潤。
3.分權式財務(wù)管理模式的缺點(diǎn)
首先，集團公司的財務(wù)權力受到子公司經(jīng)營(yíng)自主權的影響，減弱了集團公司資金優(yōu)化和資源配置的能力。
其次，分權式必定會(huì )導致分權過(guò)度，使整個(gè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現矛盾和不協(xié)調，導致資源重復浪費，減弱了集團公司的企業(yè)競爭力和向心力，不利于集團公司的發(fā)展、戰略性目標的實(shí)現。
再次，當集團公司給予子公司足夠的權力，子公司往往會(huì )各為其主，財務(wù)管理活動(dòng)脫離集團公司初始目標，不規范的使用資金。增大了使用資金的數量，削弱了資金的利用效率。使集團公司出現“一盤(pán)散沙”的局面。
最后，分權使子公司野心膨脹，假如監督不力，子公司會(huì )出現私自建立小金庫的現象。
(三)相融式財務(wù)管理模式的利弊
1.相融式財務(wù)管理模式的含義
集權式財務(wù)管理模式和分權式財務(wù)管理模式的缺點(diǎn)和不足促使出現一種新的財務(wù)管理模式：相融式財務(wù)管理模式。這種財務(wù)管理模式是一種集權與分權相組合的模式，同時(shí)強調了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又盡力克服兩種模式的不足。強力控制是這種財務(wù)管理模式的要點(diǎn)，它不同于集權模式，并不追求過(guò)程管理，而是追求控制點(diǎn)的管理。通過(guò)嚴密的逐級申報、審批制度，發(fā)揮集團公司各級人員的主觀(guān)能動(dòng)性。鼓勵所有的下屬公司參與到市場(chǎng)競爭的環(huán)節，增強了集團公司的活力和競爭力。
2.相融式財務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)
相融式財務(wù)管理模式是集權式財務(wù)管理模式和分權式財務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)相結合的典范。通過(guò)統一指揮、統一安排、統一目標，降低行政管理成本，有利于集團內部所有公司發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，降低了集團公司集體風(fēng)險，降低集團公司資金成本，提高資金使用效率。增強集團內部子公司的積極性、集團的內部向心力和凝聚力、集團抗風(fēng)險能力，使集團決策更加合理化。最終達到努力實(shí)現集團戰略性目標的目的[4].
3.相融式財務(wù)管理模式的缺點(diǎn)
由于不同子公司有各自的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對于集團整體利益的影響大小各異，因此應有針對性地選擇集權或者分權模式，對其財務(wù)管理的集權或分權程度必須加以權衡。所以，相融式財務(wù)管理模式也存在著(zhù)一些問(wèn)題：一種是，名義上是集權與分權結合，實(shí)質(zhì)上還是集權型財務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性或創(chuàng )造性。不當的制度和策略，容易使集權式財務(wù)管理和分權式財務(wù)管理相結合的制度名存實(shí)亡。并容易導致集團內部分化、瓦解，最終解散。集權式財務(wù)管理和分權式財務(wù)管理，如果在實(shí)際操作中，各成員公司互相推諉、無(wú)人監管，將直接導致集團工作效率下降。
(四)三種財務(wù)管理模式利弊的比較分析
集團內部關(guān)系和管理特征，決定了必須使用分權式財務(wù)管理模式。但為了保證公司的規模效益，加強足夠的風(fēng)險防范意識，又要求我們必須重視集權式財務(wù)管理模式。把握集團公司特點(diǎn)，作出正確的決策和選擇，是每個(gè)集團公司的財務(wù)管理難題。選擇適合的財務(wù)管理模式，更是每個(gè)公司決策的重中之重。
選擇何種財務(wù)管理體制，要具體的結合很多因素：集團公司母子公司之間的資本情況;集團具體的業(yè)務(wù)往來(lái);資源配置情況和母子公司聯(lián)系密切程度。綜上所述，集團公司在選擇自身的財務(wù)管理模式時(shí)，不要去考慮其集權與分權的具體程度，而是要找一個(gè)適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。
三、新型集團公司財務(wù)管理模式--集成化
(一)集成化財務(wù)管理模式的含義
第一次出現計算機集成制造的概念是在1973年，由美國的哈林頓博士在《Computer Integrated Manufacturing》這本書(shū)中，首次提出。計算機集成制造系統是制造環(huán)節各系統的有機結合。其中包括很多方面：產(chǎn)品設計、指導、管理、決策等。這是一種對要素的有機結合，而不是簡(jiǎn)單的疊加，這種結合充分考慮了組合和構造，把提高系統的整體功能作為著(zhù)力點(diǎn)。這是對集成最好的闡述。由上面關(guān)于集成的定義，可以把集成化財務(wù)管理模式定義為;通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，不斷的進(jìn)行財務(wù)管理信息的實(shí)時(shí)收集與處理，將財務(wù)管理和集團公司具體業(yè)務(wù)有機結合起來(lái)，在資本、資本流通、信息交流等方面，加強管理，以幫助集團提高生產(chǎn)效率、運營(yíng)效率、經(jīng)濟效益。集成化財務(wù)管理模式是將集成管理的理念運用在集團公司的財務(wù)管理工作中，它強調的是財務(wù)系統的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置[5].
(二)集成化財務(wù)管理模式的優(yōu)勢
1.信息集中共享
在市場(chǎng)經(jīng)濟中，信息精準度是集團公司進(jìn)行合理決策的關(guān)鍵，因此，要想做到真正的管理集成，就要先做到有效的信息集成。在集團公司的財務(wù)管理工作中，財務(wù)管理部門(mén)需要對每個(gè)環(huán)節都做到有效的信息收集、信息傳遞和信息處理。通過(guò)管理信息系統，對集團財務(wù)信息進(jìn)行在造處理，以達到對集團財務(wù)活動(dòng)集成化管理的目的。
2.資源集中配置
其一，資金的集成管理。集團公司為提高集團內部資金安全、公司經(jīng)濟效益，正確掌握資金流向，發(fā)揮集團資源優(yōu)勢，對集團資金實(shí)行集成化管理。具體采用資金集中結算模式。通過(guò)資金的集中結算，集團公司可以協(xié)調集團內部成員的資金分配，充分控制集團資金的使用，提高資金使用效率，使集團的資金充滿(mǎn)活力和生命力。
其二，人員的集成管理。通過(guò)對人員的集成化管理，增強人員的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)揮集團公司企業(yè)向心力。使每個(gè)人都各司其職，互相促進(jìn)，最后達到提高工作效率、提升集團公司經(jīng)濟效益的目的。
其三，成本的集成管理。成本控制是集團公司財務(wù)管理的核心問(wèn)題，能否有效的控制成本，關(guān)系到集團公司的生存、發(fā)展和興旺發(fā)達。目前，集團公司可以采用作業(yè)成本管理法。作業(yè)成本管理方法可以使成本計算與成本管理有機的結合在一起，能夠增強作業(yè)的運作效果，達到企業(yè)流程重組的目的，最終使集團公司的成本系統得到優(yōu)化。
3.權力集中控制
權力集中控制是為了使集團公司財務(wù)管理系統的不同環(huán)節、不同部門(mén)之間達到協(xié)調和配合，進(jìn)一步使系統秩序程度提高。其中主要包括集團公司母公司對子公司的審計必須集中以及公司的全面預算管理。
審計集中是母公司對子公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行審計，以達到及時(shí)發(fā)現、糾正存在問(wèn)題的目的。通過(guò)對子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的審查，評估其活動(dòng)的真實(shí)性、合法性和有效性，使母公司的整體戰略目標得到實(shí)現。
集團公司在實(shí)行全面預算管理時(shí)，是實(shí)行以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向的全面預算管理模式。這個(gè)模式的關(guān)鍵是突破一般財務(wù)指標的束縛，以實(shí)現公司價(jià)值的增值為主要目的，進(jìn)而根據行動(dòng)方案合理分配資源。全面預算管理的實(shí)現，不僅可以增強母公司和子公司責任、權力，更可以提高管理效率、經(jīng)營(yíng)效益。達到優(yōu)化資源配置的目的，最終實(shí)現集團的整體戰略目標。
(三)集成化財務(wù)管理模式的效應
1.范圍經(jīng)濟效應
范圍經(jīng)濟最早是西方學(xué)者提出的。這一理論，是公司在研究如何使用先進(jìn)制造技術(shù)從事生產(chǎn)中，應運而產(chǎn)生的。范圍經(jīng)濟與規模經(jīng)濟相對應，反映了一種新的經(jīng)營(yíng)理念。由于范圍經(jīng)濟強調運用適當的成本提供盡量多的產(chǎn)品種類(lèi)，這符合時(shí)代的發(fā)展趨勢。它是通過(guò)擴大公司產(chǎn)品和服務(wù)的種類(lèi)來(lái)提高經(jīng)濟效益的表現。而范圍經(jīng)濟這一特點(diǎn)，就要求必須有與之相對應的新的財務(wù)管理模式相匹配。于是，集成化的財務(wù)管理應運而生。集成化的財務(wù)管理，適用于這種以先進(jìn)制造技術(shù)為核心的制造系統，是范圍經(jīng)濟存在的基本要求。范圍經(jīng)濟的成功，離不開(kāi)各種先進(jìn)制造技術(shù)和種類(lèi)齊全的管理信息系統，也離不開(kāi)集成化財務(wù)管理的配合支持[6].從這個(gè)意義上講，正是由于集成化財務(wù)管理，才導致了范圍經(jīng)濟效應的產(chǎn)生。
2.聚集經(jīng)濟效應
集成效應的一種就是聚集經(jīng)濟效應，因為聚集本身就是集成的一種表象。集團公司通過(guò)集成化的財務(wù)管理產(chǎn)生了聚集經(jīng)濟效應。這是由于很多因素造成的：首先，聚集經(jīng)濟效應的產(chǎn)生有利于減少集團公司內外部的交易成本[7].當實(shí)行集成化財務(wù)管理時(shí)，所有公司都會(huì )互相吸引，產(chǎn)生空間集聚。而空間的集聚又作用于交易成本，使交易成本大大減少。要素組合和優(yōu)勢、劣勢的互補，可以提高集團公司經(jīng)濟效益。在這一過(guò)程中，各項要素達到了最優(yōu)的配置狀態(tài)，從而取得更好的經(jīng)濟效益[8].
電子商務(wù)同樣可以產(chǎn)生聚集經(jīng)濟效應。它有利于資源共享，獲得外部規模經(jīng)濟。為了配合高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)區的公司真正實(shí)現聚集經(jīng)濟效應，公司必須實(shí)現集成化財務(wù)管理。最主要的是它有助于公司更好地了解技術(shù)競爭態(tài)勢，提高創(chuàng )新水平。公司通過(guò)實(shí)現集成化財務(wù)管理，在資金上更及時(shí)地保證公司競爭的需要，從而提高公司的技術(shù)創(chuàng )新水平和能力[9].
3.速度經(jīng)濟效應
當前經(jīng)濟領(lǐng)域中的變化令人應接不暇，公司競爭的格局瞬息萬(wàn)變，競爭越來(lái)越激烈。速度經(jīng)濟效應是指公司由于在經(jīng)營(yíng)速度上比競爭對手具有更大優(yōu)勢而贏(yíng)得的一種經(jīng)濟利益[10].集成化的財務(wù)管理，對公司的理財能力、公司的經(jīng)濟效益，都產(chǎn)生巨大作用。想在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)戰場(chǎng)上獲得優(yōu)勢、主導地位，就必須對市場(chǎng)變化做出快速而準確的反應。集團公司集成化的財務(wù)管理模式就是要讓集團公司的財務(wù)部門(mén)，站在戰場(chǎng)的角度上，做出合理決策，加強對資本、產(chǎn)品市場(chǎng)的分析、研究。既提高了規避市場(chǎng)風(fēng)險的能力，又能把握住市場(chǎng)走向，使集團公司能在商海沉浮中立于不敗之地。
四、集成化財務(wù)管理在中石化集團中的應用
(一)中國石油化工集團概況
中國石油化工集團公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中國石化集團公司，英文縮寫(xiě)Sinopec Group)是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團，是國家獨資設立的國有公司、國家授權投資的機構和國家控股公司。中國石化集團公司注冊資本1306億元，總經(jīng)理為法定代表人，總部設在北京。2007年底，中國石化股份公司總股本867億股，中國石化集團公司持股占75.84%,外資股占19.35%,境內公眾股占4.81%.2010年中石化凈利707億。公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境內發(fā)行H股和A股，并分別在香港、紐約、倫敦和上海上市。中國石化股份公司集團公司，境內公眾股占4.81%.
中國石化集團公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍包括：實(shí)業(yè)投資及投資管理;石油、天然氣的勘探、開(kāi)采、儲運(含管道運輸)、銷(xiāo)售和綜合利用;石油煉制;汽油、煤油、柴油的批發(fā);石油化工及其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、儲存、運輸;石油石化工程的勘探設計、施工、建筑安裝;石油石化設備檢修維修;機電設備制造;技術(shù)及信息、替代能源產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、應用、咨詢(xún)服務(wù)等。
(二)實(shí)施集成化財務(wù)管理前中石化財務(wù)管理存在的問(wèn)題
1.集團預算缺乏有效的控制
中石化集團進(jìn)行事先預算和事后分析，但對事中控制沒(méi)有進(jìn)行有效的監督，這直接導致：子公司的事先預算和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)沒(méi)有可比性;事后分析發(fā)生在年底，無(wú)法輔以相應的會(huì )計資料;事后分析的有效性結果沒(méi)有足夠的說(shuō)服力。這使母公司財務(wù)管理控制力度削弱，對子公司財務(wù)管理監督力度不夠。
2.集團內部控制制度不完善
小型公司因為規模小，對內部控制制度要求普遍不高;但集團公司因為規模龐大，對內部控制制度要求很高。原因是：集團公司三級、四級公司可接受的外部監督力度小，且集團內部復雜。所以，加強對集團公司的內部控制是非常必要的。中國石化集團公司的內部控制制度很不完善。因為對于一個(gè)大型的集團公司，同時(shí)要兼顧分權式財務(wù)管理模式和集權式財務(wù)管理模式，這期間出現很多問(wèn)題：集權程度太深;分權程度不細;規劃的范圍不清晰。直到2006年，中石化集團公司才初步建立內部控制制度，這一制度至今仍不算很完善，有待加強。
3.集團財務(wù)信息傳遞速度慢
因為是集團公司，總部統計的財務(wù)信息全部依賴(lài)于上百個(gè)子公司的財務(wù)報表，信息傳遞速度慢，信息易出現失真等現象。中石化集團公司各子公司財務(wù)信息水平參差不齊。因為沒(méi)有嚴密的內部控制制度為依據，各子公司財務(wù)部門(mén)權責不清，在統計財務(wù)報表的過(guò)程中，想法不明確，容易受到外界或上級領(lǐng)導部門(mén)干擾。最終導致生產(chǎn)部門(mén)和財務(wù)部門(mén)協(xié)調性不一致[11].
4.集團財務(wù)信息軟件不統一
中石化集團公司各子公司會(huì )計電算化起步較早，但沒(méi)有應用統一的會(huì )計電算化軟件。在未來(lái)的很長(cháng)時(shí)間，各子公司上報總部的財務(wù)信息千差萬(wàn)別，使總部很難把所有的財務(wù)信息都有機的整合到一起。在2000年以后，所有子公司統一使用一款會(huì )計核算軟件，才使情況得到好轉。
5.集團信息失真嚴重
由于各子公司部分財務(wù)人員水平比較差，個(gè)別人員為了迎合本公司領(lǐng)導部門(mén)，對財務(wù)信息弄虛作假。不嚴格遵照會(huì )計人員道德規范和會(huì )計法律法規制度，作出的財務(wù)會(huì )計信息失真嚴重[12].后來(lái)，在集團內部逐步推行內部控制制度、撤銷(xiāo)下屬三級和四級公司獨立核算能力，這種情況才得到好轉。但因為集團內部情況復雜，規模太龐大，仍然會(huì )出現信息失真情況。
6、合并報表不具有權威性
子公司財務(wù)管理部門(mén)權力較大，上報給集團的合并報表失真，直接導致集團統計出的集團財務(wù)合并報表不具有權威性[13].子公司在財務(wù)申報上，采取收益較高就做低、收益較低就做高的方式，人為干預財務(wù)報表的申報。在油價(jià)上漲的繁榮期，這對整個(gè)集團沒(méi)有明顯影響;但在油價(jià)下跌的年份，容易使整個(gè)集團出現虛假繁榮，影響集團決策。
(三)中國石化集團集成化財務(wù)管理的具體實(shí)施辦法
經(jīng)過(guò)長(cháng)久的探索，和經(jīng)驗、教訓的總結，中石化集團公司逐步建立起有自己集團特色的集成化財務(wù)管理制度。
1.統一的會(huì )計制度
集團總部下發(fā)統一的財務(wù)制度。各子公司在統一的財務(wù)制度框架內，依據自己公司的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)特色，選擇適合自己的財務(wù)核算系統[14].這些系統，適應市場(chǎng)發(fā)展趨勢，更適應了本公司的財務(wù)要求。根據自己的特點(diǎn)，對集團公司上報自己需要的會(huì )計科目，從而使集團公司能有效的統一財務(wù)信息。
2.統一的內部控制制度
集團公司逐步推廣、建立一系列內部控制制度。保證集團整體的有序性和完整性，保證子公司的主觀(guān)能動(dòng)性。集團公司建立統一的管理制度，規范子公司在決策時(shí)的申報、審批程序，提高各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，并使集團公司能對子公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行適時(shí)、有效的監督。
3.重大財務(wù)決策權的集中
集團公司將各子公司的財務(wù)決策權，集中到總部的相關(guān)部門(mén)，進(jìn)行規范化管理�？偛繉ο聦俟镜呢攧�(wù)活動(dòng)，如：抵押、擔保、投資項目等，擁有重大決策權。尤其規范了資金的使用制度，使子公司能規范的使用公司資金。
(四)集成化財務(wù)管理制度為中石化帶來(lái)的影響
集團公司財務(wù)管理質(zhì)量得到提高，在資金運用、投資管理方面取得重要成果。信息實(shí)時(shí)、準確，財務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況清晰，促進(jìn)了決策的科學(xué)性。加強了成本控制，減少了公司運營(yíng)成本，增加了公司運營(yíng)效率。為公司創(chuàng )造更多利潤。業(yè)務(wù)水平逐步提高，業(yè)務(wù)活動(dòng)與市場(chǎng)接軌，采購活動(dòng)接受市場(chǎng)監督，清晰度較高。庫存結構更加合理，資金的使用效率提高。
中石化集團公司獲得的成功，向我們證明：建立正確的集成化財務(wù)管理制度，會(huì )推動(dòng)一個(gè)集團穩步、健康的發(fā)展。
結論
以時(shí)代為背景，現實(shí)為依據、理論作基礎，在廣泛收集和查閱有關(guān)理論、文獻的基礎上，運用理論與實(shí)證相結合的方法，深入淺出地論述了集團公司財務(wù)管理模式相關(guān)問(wèn)題，并圍繞實(shí)踐中的主要問(wèn)題，通過(guò)國內外研究動(dòng)態(tài)的分析，考察了研究對象的變化規律，對現代集團公司的財務(wù)管理模式做出有益的探索。
集團公司財務(wù)管理模式的研究既是一個(gè)理論問(wèn)題，又是一個(gè)操作性很強的實(shí)踐問(wèn)題，所涉內容很多，在許多所論及的問(wèn)題上仍有待于繼續深入研究和探討。
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致謝
本畢業(yè)論文是在龍云飛老師指導下完成的。無(wú)論是選題，還是查找資料、論文的修改以及格式的調整，龍老師都在繁忙的工作中抽出時(shí)間給予了悉心的指導。龍老師高尚的個(gè)人品質(zhì)和嚴謹的學(xué)術(shù)態(tài)度，使我欽佩不已。更使我在這個(gè)過(guò)程中，受益良多。在此，謹向龍老師表示崇高的敬意和衷心的感謝!
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