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關(guān)于企業(yè)治理中“管”和“理”的辯證思考
國外企業(yè)治理理論的發(fā)展，經(jīng)歷了19世紀末到20世紀初古典治理理論、行為科學(xué)理論，再到“二戰”后出現的多種治理理論與學(xué)派并存的局面，已有100多年發(fā)展歷史。20世紀90年代以來(lái)，創(chuàng )新了很多治理方法和治理工具，推行了ISO9000體系、流程再造、標桿治理、ERP、CRM、平衡計分法（BLC）、六西格瑪治理等。嚴重的市場(chǎng)競爭現實(shí)，不答應中國企業(yè)也像國外企業(yè)那樣用上百年時(shí)間分階段地往達到現代企業(yè)治理水平，而是要在盡可能短的時(shí)間內實(shí)現企業(yè)治理目標。本文不是研究治理的方法，只是就目前企業(yè)存在的題目，從解讀“管”、“理”兩個(gè)字進(jìn)手，談一點(diǎn)自己的想法，以達到拋磚引玉的作用。
一、提出治理題目的依據
目前一些企業(yè)存在著(zhù)治理基礎薄弱、治理次序混亂、治理機制僵化、組織結構剛性、資源浪費嚴重諸多題目；加上國際經(jīng)濟下滑、人民幣升值、進(jìn)出口貿易遠不像以前那樣，只要有進(jìn)出口權就可以經(jīng)營(yíng)的局面；另外應收賬款的大量堆積、國際詐騙的經(jīng)常性出現，導致企業(yè)規模經(jīng)濟效益不佳，市場(chǎng)競爭力低下。就治理上存在的題目可以回納為以下幾個(gè)方面：
1.決策不規范、治理隨意化是企業(yè)的“硬傷”
很多企業(yè)的治理體制不健全、治理程序缺失、治理基礎不規范，也沒(méi)有一套規范系統的治理制度，不能保證決策的科學(xué)化；有些企業(yè)即使有健全的制度，但該實(shí)施的治理程序沒(méi)有實(shí)施，執行難度大，隨著(zhù)新題目的出現，經(jīng)營(yíng)者制定新措施時(shí)，卻沒(méi)有進(jìn)行深進(jìn)地研究，或者仿效其他企業(yè)新治理制度，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系及新制度是否適應本企業(yè)的實(shí)際情況，治理制度之間的系統性不強；治理者的治理工作不規范，治理操縱隨意性很大，導致工作混亂無(wú)序、費力低效，不能做正確的事，不能正確地做事。
2.制度不健全、組織設置剛性化是企業(yè)的“頑疾”
企業(yè)的組織和制度體系是企業(yè)運行的兩根支柱。必須建立責、權、利相結合、激勵機制與約束機制相結合的企業(yè)治理制度。企業(yè)治理制度要同企業(yè)產(chǎn)權制度和企業(yè)組織制度的建設結合起來(lái)，產(chǎn)權清楚和公司法人治理結構是企業(yè)治理的條件與保證，這是現代企業(yè)制度的基本要求。很多企業(yè)流程的不順暢和執行力不夠，沒(méi)有以實(shí)踐流程為主線(xiàn)，建立規范的組織和制度，然后嚴格執行。內部組織設置的剛性，延續以前的、沒(méi)有根據現代企業(yè)制度的建立而設置適應的、靈活的組織運行系統，隨著(zhù)業(yè)務(wù)結構的變化，經(jīng)常性地改變組織結構，致使執行力大打折扣。
3.溝通不及時(shí)、治理集權化是企業(yè)的“陋習”
企業(yè)內部缺乏溝通交流機制，沒(méi)有將治理者的治理工作與制度有機地結合起來(lái)，各治理部分信息互通不夠，工作相互推諉；多數企業(yè)只會(huì )用人，而沒(méi)有培養人，只用不培養，無(wú)法建立員工與企業(yè)間的回屬關(guān)系，更不要說(shuō)企業(yè)凝聚力或學(xué)習型組織的形成了，從而忽視了將個(gè)人聰明向制度化、規范化治理模式轉變；治理過(guò)分傾向個(gè)人能力，人治的色彩濃重，經(jīng)營(yíng)者本人的領(lǐng)導權威在本企業(yè)影響極大，有的甚至到了對其決策無(wú)人置疑的程度，這會(huì )加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險，固然在目前的環(huán)境條件下，這種集權和獨裁在很多時(shí)候是有效的，但面對未來(lái)多變復雜的環(huán)境，人治將很難保證企業(yè)的順利發(fā)展和在競爭中獲勝。
4.戰略目標不實(shí)際、企業(yè)文化大眾化是企業(yè)的“通病”
很多企業(yè)忽略了企業(yè)家永續經(jīng)營(yíng)的終極目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規模的增長(cháng)；也有的企業(yè)固然制定了戰略目標，但由于戰略目標的不切實(shí)際，變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實(shí)現這個(gè)戰略目標而陷進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱。企業(yè)文化建設過(guò)程中，只重視企業(yè)文化的物質(zhì)層面建設，而忽略企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)、核心競爭力的作用，致使企業(yè)文化只是花瓶，無(wú)法獲得員工的認同，企業(yè)文化千篇一律，缺乏個(gè)性，重視文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達。當然，還有相當一批企業(yè)仍沒(méi)有進(jìn)行企業(yè)文化建設，這些都對企業(yè)應對未來(lái)環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。
企業(yè)目前面臨的主意矛盾：是依靠某個(gè)人獲得繁榮？還是依靠制度、盈利模式和戰略體系獲得持續增長(cháng)。需要的是進(jìn)行自我否定、自我反思和自我創(chuàng )新。
二、“管”和“理”的關(guān)系
治理是什么？治理就是抓事物的“本末”、“輕重”、“緩急”。說(shuō)白了治理就是憑借他人之聰明，完成你想要完成的任務(wù)�，F代治理學(xué)家把治理的歷史進(jìn)程分為九個(gè)階段，即將經(jīng)驗、效率和本錢(qián)治理稱(chēng)為低級階段，將質(zhì)量、柔性和知識治理稱(chēng)為中級階段，將創(chuàng )新、文化和戰略治理稱(chēng)為高級階段。
1.“管”和“理”的區別和趨勢
平時(shí)說(shuō)的治理是一種通俗的說(shuō)法，我以為，“管”和“理”在企業(yè)的治理過(guò)程中其功能是不一樣的。假如經(jīng)營(yíng)者不明白這個(gè)道理，不理解實(shí)質(zhì)，可以說(shuō)就無(wú)法對企業(yè)進(jìn)行治理�！肮堋笔且环N本事，是感性的，“理”是一門(mén)哲學(xué)，是理性的。沒(méi)有能力的人“管”不足，沒(méi)有悟性的人不得“理”�！肮堋敝�，總得先“理”，“理”是根據客觀(guān)事物發(fā)展，對企業(yè)做出戰略性的安排，“理”多了之后，“管”才發(fā)揮作用，在“管”過(guò)程中發(fā)現題目，繼續進(jìn)行“理”。就治理來(lái)說(shuō)，“管”是目的，“理”是手段，這是符合辯證法，是積極的，才可以叫治理；反之，管之前不得“理”，或者沒(méi)有以“理”作為基礎，這是消極的管，不叫治理叫管束。治理有同一的一面，也有對立的一面，是一物的兩面。
企業(yè)治理實(shí)際上就是對企業(yè)有限資源的公道安排和有效利用，以使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟和社會(huì )效益。在企業(yè)的資源中，人力資源是企業(yè)最具活力和創(chuàng )造力的核心資源。由于人的行為取決于個(gè)體意識、觀(guān)念、性格、習俗的諸多因素，具有明顯的個(gè)性化特征，假如對人的活動(dòng)不加以明確而有具體的規范和控制，對人和人之間的行為界限和相互關(guān)系不加以嚴格的限定，就無(wú)法保證企業(yè)行為的一致性和協(xié)調性。反之，過(guò)分嚴格規范和控制人的行為、限定人與人之間的關(guān)系，必將制約人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性的充分發(fā)揮，進(jìn)而會(huì )限制企業(yè)人力資源潛力的充分利用和組織凝聚力的進(jìn)一步進(jìn)步。所以，什么時(shí)候“管”，管到什么程度；什么時(shí)候“理”，到底理什么？就成為企業(yè)治理者難以平衡的困難了。GE中國區總經(jīng)理曾說(shuō)過(guò)，“通用電氣的成功真正原因是治理和體制”。GE有一個(gè)良好的制度體系作為行動(dòng)的基礎，GE的核心競爭力幾乎可以定義為GE的制度設計能力與強有力的戰略實(shí)施能力。由此可見(jiàn)，平衡“管”“理”和設計制度的能力成了GE成功的首要原因。
美國治理學(xué)家德魯克說(shuō)，新興的信息革命肯定會(huì )席卷社會(huì )中的所有組織。新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和治理進(jìn)步融為一體，夸大治理的精密化、流程化、操縱化。治理規范化成為了信息化應用的條件，所謂治理規范化，是指根據治理理論和企業(yè)戰略發(fā)展需要，公道制定組織規程、基本制度以及各類(lèi)治理實(shí)務(wù)的作業(yè)流程，以形成同一、規范和相對穩定的治理體系，并在治理工作中嚴格按照這些組織規程、制度和流程進(jìn)行實(shí)施，達到治理動(dòng)作的井然有序和協(xié)調高效。治理規范化思想的精華是抽象的治理理論變成可操縱性實(shí)施流程，是治理理論的操縱性表達，也是企業(yè)對效率與核心競爭力的不斷提升需求。
2.“理”要考慮“管”的結果 ，做到剛柔相濟
“理”應當是柔性的，布滿(mǎn)人性化的，不管是調查研究、考慮戰略還是制定制度都應該考慮客觀(guān)實(shí)際，不能憑主觀(guān)意志，隨意的，否則對“管”會(huì )有很大的阻力，造成執行力不強的弊端，所以制定的過(guò)程是柔性的。而執行過(guò)程應當是剛性的，是“管”的過(guò)程，制定的目標不被徹底的執行，企業(yè)還是混亂的、還是不能達到目的。所以，就分工來(lái)講，“理”是柔性的，“管”是剛性的；就制度的類(lèi)型來(lái)說(shuō)，有的一定是傾向于剛性的，如對獎罰機制，有的一定是傾向于柔性的，如溝通交流的制度；就制度的級別來(lái)講，高級層次的制度要體現剛性強度，低級別的層次要體現柔性多一點(diǎn)；就方法來(lái)說(shuō)，在制定、執行的過(guò)程中都要把握剛柔標準，做到剛柔相濟。 3.“管”要在“理”上升華，做到度量結合
這個(gè)“理”按照筆者的理解應該是理順、道理、理性。見(jiàn)章立制是理順的基礎。有了這個(gè)“理”，“管”才有章可循，做到凡事有人管、凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人監視�！肮堋敝员匾�，是由于靠人們的自律是不夠的，必須有規章制度加以規范，讓員工知道什么能做、什么不能做、什么該做、什么不該做。在什么條件下采用明確具體的規范化和制度化的非人性化治理，以實(shí)現企業(yè)組織行為的同一協(xié)調；在什么條件下，采用激勵和情感交流的人性化治理，以發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，進(jìn)步組織群體的內在凝聚力。要體現以人為本的思想。前面是以法為基礎，這里是以情為出發(fā)點(diǎn)。以為命令和懲罰就是“管”，無(wú)意中把治理的主體和客體對立起來(lái)。給人以關(guān)心，給人以熱和，給人以尊重，以及物質(zhì)回報和發(fā)揮才華的舞臺是最重要的。領(lǐng)導的責任心也很重要，這里體現的是理性題目。領(lǐng)導者既是目標的提出者，也是實(shí)現目標的組織者，在治理過(guò)程中處于主導地位。
“理”到“管”有一個(gè)升華過(guò)程，就是將抽象變?yōu)榫唧w、定性變?yōu)槎�、模糊變�(yōu)閿底值倪^(guò)程。德魯克曾講過(guò)：無(wú)法衡量的東西就無(wú)法治理。治理學(xué)界一種非常流行的說(shuō)法，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。因此，企業(yè)在治理的過(guò)程中，盡量將“東西”進(jìn)行量化，越量化越可以治理，越量化越可以做到。
4.“理”的底線(xiàn)和“管”的核心同一 ，做到收放自如
“理”的難度就在于將人性化的理念與貿易化的操縱成功地融為一體。人們對于被改變，都會(huì )產(chǎn)生巨大的抗拒力，可一旦從理念和情感上認同你講的東西，就會(huì )自愿與你同行，并且創(chuàng )造性地完成目標。而完全依靠于權利和金錢(qián)的企業(yè)是由于本錢(qián)太高會(huì )曇花一現。企業(yè)要有一個(gè)核心價(jià)值觀(guān)來(lái)凝聚人心，往返答工作到底是為什么？在核心價(jià)值觀(guān)的基礎上，往建立企業(yè)遠景，往返答未來(lái)想成為什么樣的公司？制定戰略目標，設計各項指標的標準，往返答如何往完成。
“管”的目的是調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性。GE公司的觀(guān)點(diǎn)就是啟用一流的人。提出領(lǐng)導人應具備的關(guān)鍵素質(zhì)的“4E”標準（Energy活力、Energizer鼓動(dòng)力、Edge銳力、Execution實(shí)施力）。假如用人沒(méi)有明確具體的衡量標準，“能庸”就成了可長(cháng)可短、可圓可方、可粗可細的“橡皮泥”。并且人總是會(huì )變的，在思想上對人的誠信教育也被稱(chēng)為GE的寶貝之一，公司制定了員工行為準則和一整套誠信政策，并每年定期簽署“員工個(gè)人的誠信承諾”。GE核心價(jià)值觀(guān)“堅持誠信、注重業(yè)績(jì)、渴看變革”成為了發(fā)展的信條。
三、治理過(guò)程應留意的幾個(gè)題目
隨著(zhù)大量知識員工和信息技術(shù)出現，企業(yè)的治理制度、治理流程以及溝通形式、上下級關(guān)系發(fā)生了很大的變化，它改變了人們的生活方式和工作方式，也讓企業(yè)的治理方向發(fā)生改變。新技術(shù)推動(dòng)著(zhù)治理的戰略以及業(yè)務(wù)轉型，同時(shí)治理也要求技術(shù)更能讓治理成為可執行的指令。德魯克說(shuō)，“我們無(wú)法左右變革，我們只能走在變革的前面”。企業(yè)治理從以往更多的“低頭拉車(chē)”，變成“抬頭看天”了，治理思想的前瞻性變得更為重要，企業(yè)的治理者假如沒(méi)有對未來(lái)的敏銳感知和超前思維，必定將影響市場(chǎng)的洞察和企業(yè)的創(chuàng )新。
1.治理要有“心”的標準，有深邃度
(1)治理者心要端正，要有心系企業(yè)安危的責任感和以實(shí)業(yè)報國的使命感，樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)理念，要有長(cháng)遠的、明確的、系統性的目標，克服盲目、僥幸、捷徑心理，否則企業(yè)就有可能在戰略方向的選擇上嚴重錯誤，從而在經(jīng)營(yíng)中陷進(jìn)險境、泥潭甚至盡境。要精心安排直接影響近期業(yè)績(jì)、提供現金流、維持企業(yè)存在的核心業(yè)務(wù)；培育正在崛起具有高成長(cháng)性，并且有代替第一層的潛力并最后代替第一層的增長(cháng)業(yè)務(wù)；開(kāi)發(fā)好未來(lái)的種子，形成三層業(yè)務(wù)鏈。
(2)既要有偉大的精神，也要有偉大的方向。治理者要具備制定企業(yè)發(fā)展方向的謀略，同時(shí)要擁有執行謀略的勇氣，兩者不能偏廢。充分熟悉到搞好企業(yè)必須艱辛付出，經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中有“暗礁”，你根本無(wú)法逐一了解，只是要有把“船”開(kāi)進(jìn)深水區的心胸的聰明，特別是國有企業(yè)，如何讓“石頭在水上飄？”《孫子兵法》上說(shuō)“勢也”，速度是關(guān)鍵。
(3)必須做到治理工作的規范化。減少不規范流程下的治理隨意性，按照計劃組織配備職員強化治理職能，建立具體的治理程序與工具往完成治理工作，并把在企業(yè)治理中經(jīng)常和重復出現例行題目的解決辦法制度化、規范化，制定普遍適用和最優(yōu)的治理程序。當我們的企業(yè)普遍做到戰略治理規范化、企業(yè)決策治理規范化、組織構架設計規范化、財務(wù)治理規范化、營(yíng)銷(xiāo)治理規范化、生產(chǎn)作業(yè)治理規范化、人力資源治理規范化時(shí)，企業(yè)的持續穩定發(fā)展和輝煌就得到最可靠的保證。治理是治理者思維的治理，治理者須具備開(kāi)放的、***的和靈動(dòng)的思維而非封閉的、線(xiàn)性的、僵死的思維；治理是治理者境界的治理，境界有高遠、博大、亮潔而非短淺、狹隘、污濁的；治理是治理者目標的治理，目標有大小、虛實(shí)、遠近、消息之別。
2.治理要有服務(wù)的意識，有平衡度
(1)要正確處理好治理和服務(wù)的關(guān)系。治理的條件是服務(wù)，治理者要增強服務(wù)意識，改善服務(wù)措施、進(jìn)步服務(wù)手段；服務(wù)決定治理，特定的服務(wù)需求和功能產(chǎn)生了與之相適應的治理思想和治理模式。當治理不適應服務(wù)需要時(shí)，就要擯棄原有的治理模式和習慣做法，積極尋求與現代化服務(wù)要求相配套的治理制度和方法。說(shuō)到底治理就是服務(wù)。
(2)加強對制度的維護，處理好制度與人的關(guān)系�？茖W(xué)制度由高素質(zhì)的人來(lái)制定，科學(xué)制度也要靠人往執行。人本治理不僅不會(huì )削弱制度的威力，恰正是夸大在科學(xué)制度的條件下發(fā)揮人的作用，人是暫時(shí)的，制度是延續的。制度要變革，但變革制度不是不要制度，恰正是要完善制度，使制度發(fā)揮更先進(jìn)的作用。制度安排是由生產(chǎn)力發(fā)展決定的。制度好，壞人難以得逞；制度差，好人會(huì )變壞人。制度與人的關(guān)系耦合在企業(yè)治理的每項工作之中，即每項工作都要有個(gè)制度，又要發(fā)揮人的作用，這是中國企業(yè)治理發(fā)展過(guò)程中必須解決的重要課題。
(3)加強對工作的協(xié)調。一個(gè)偉人曾說(shuō)過(guò)，“一切規模較大的直接社會(huì )勞動(dòng)或共同勞動(dòng)都或多或少地需要指揮，以協(xié)調個(gè)人的活動(dòng)，并執行生產(chǎn)總體的活動(dòng)。一個(gè)單獨的提琴手是為自己指揮自己，一個(gè)樂(lè )隊就需要一個(gè)指揮”。假如不留意協(xié)調，就會(huì )陷進(jìn)無(wú)序混亂狀態(tài)。所謂協(xié)調，是指企業(yè)的一切要素、工作或活動(dòng)都要***地配合，協(xié)調是一個(gè)治理者的三項職能之一。制度不是萬(wàn)能的，有了制度也不能解決所有的題目。加強協(xié)調就是彌補治理制度所不能形成、或者還不能形成的缺陷。協(xié)調企業(yè)的各個(gè)部分以及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系是治理者的任務(wù)。以便更好地實(shí)現企業(yè)的目標，增強團體的凝聚力，防止人與人之間溝通協(xié)調失衡。
3.治理要夸大過(guò)程的重要，有超越度
事后控制不如事前控制，大多數經(jīng)營(yíng)者未能熟悉到這點(diǎn)，往往是亡羊補牢。治理要講究結果，但更多的是要進(jìn)行過(guò)程治理，而且顯得特別的重要�？茖W(xué)治理也不能只學(xué)習國外的，中國的文化博大精深，古人好多思想都體現了治理的精華，儒學(xué)、道學(xué)中都能找到治理的方法。
(1)要培養“和而不同”的團隊。成員間志同道合而各具特色，各有所長(cháng)，各盡所能，求同存異承認“不同”，在“不同”中建立關(guān)系、達成共叫、形成***。曾做過(guò)美國通用汽車(chē)董事長(cháng)斯隆，有一次主持會(huì )議討論一項重要的決策，大家的意見(jiàn)完全一致，此時(shí)，斯隆公布休會(huì )說(shuō)：“這個(gè)題目延期到我們聽(tīng)到不同意見(jiàn)時(shí)再開(kāi)會(huì )決策”。聽(tīng)不到不同意見(jiàn)也不是件好事。
(2)要提倡“無(wú)為而治”的精神。表現在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上要順著(zhù)客觀(guān)條件；在治理行為態(tài)度上不強迫、不硬來(lái)、不委曲；在治理方法上要順應人之本性；在熟悉事物上，探尋事物本質(zhì)特征，發(fā)現事物所成之理�！盁o(wú)為而治”要求我們確定治理制度避免強硬的控制方式，要順應事物內在規律，尋找科學(xué)的方法，牽“牛鼻子”，不栓“牛蹄子”。
(3)要找到“相應相合”的方法�！兑住吩唬骸巴曄鄳�，同氣相求”，要求我們在競爭激勵的環(huán)境中找準自己的位置，時(shí)空位置、功能定位、發(fā)展方向等盡量避免在不適應的領(lǐng)域與對手競爭。要創(chuàng )造差異化戰略，實(shí)現不爭之爭。
4.治理要講究溝通的必要，有透明度
體現公平的游戲規則成為人們自覺(jué)遵守的行為規范時(shí)，效率也隨之而來(lái)。制度要體現對治理對象的尊重，這需要做大量的溝通工作。
(1)要有共享的企業(yè)文化�！捌髽I(yè)文化是人們在長(cháng)期實(shí)踐過(guò)程中形成的一個(gè)企業(yè)內部員工公認的公理，既融化到血液里，又滲透盡了所有人的思維”。讓被治理者知道企業(yè)如何發(fā)展、采取什么措施、達到什么目標、跟自身有多少關(guān)系，達成共叫、共創(chuàng )、共享。
(2)搭建有效的溝通對等的大平臺。這是治理中溝通理論的公理，利用信息技術(shù)的平臺，與員工進(jìn)行全時(shí)空地溝通；敢于把企業(yè)內部員工關(guān)心的熱門(mén)題目公然；勇于把企業(yè)存在的題目公然；善于采納員工的建議和意見(jiàn)，集思廣益。最嚴密的制度和措施，也難以防范人為的干擾和破壞，韋爾奇創(chuàng )造了“無(wú)邊界”溝通環(huán)境、職員的經(jīng)常性輪崗、下一線(xiàn)了解情況、鼓勵反映題目、信息化治理等。
(3)治理者要善于溝通。治理者平時(shí)要用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言、易懂的言辭來(lái)傳達信息，而且對于溝通的對象、時(shí)機要有所把握。團結一起可以團結的氣力，為我所用�！拔覀儧](méi)能力把外面的敵人變成朋友，但不能把里面的朋友變成敵人”。日本企業(yè)把一種組織原則叫“菠菜原則”，也是日本企業(yè)的基本原則，這個(gè)原則由“報告”、“聯(lián)絡(luò )”、“溝通”三個(gè)基本點(diǎn)組成。說(shuō)白了就是個(gè)人與組織之間的協(xié)調性原則。
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