美的公司物流完善之路的啟示

美的公司物流完善之路的啟示
趙楊 (2004-1-2 9:31:07)
　　

從上個(gè)世紀90年代末期開(kāi)始的家電行業(yè)價(jià)格戰，一方面把家電這一原來(lái)百姓眼中的“幾大件”變成了普及的物品，另一方面此起彼伏的價(jià)格戰也把整個(gè)行業(yè)拖進(jìn)了深淵。成本的過(guò)快增長(cháng)在相當程度上抵消了銷(xiāo)售額的增長(cháng)，直接成為利潤下降的罪魁禍首。以2000年為例，空調大戰導致美的公司主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤從上一年同期的22.19%降至17.89%。彩電大戰使行業(yè)老大、老二績(jì)優(yōu)不保，四川長(cháng)虹、深康佳凈利潤分別下降40.69%及40.53%，毛利率分別降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出現了大額的虧損。

在這種情況下，各家電企業(yè)紛紛采取措施進(jìn)行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草”。其中比較典型的有兩種類(lèi)型。一種是以海爾公司為代表的通過(guò)成立物流本部，進(jìn)行事業(yè)部層面的供應鏈整合，來(lái)提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過(guò)第三方物流的專(zhuān)業(yè)化管理來(lái)降低物流成本。

五年三大步

供應鏈上物流的速度以及成本一直是令中國企業(yè)苦惱的老大難問(wèn)題，據統計，中國制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費在物流上，只有10%用于制造; 中國企業(yè)物流倉儲成本占據了總銷(xiāo)售成本的30%-40%。中國企業(yè)本來(lái)在基于產(chǎn)品創(chuàng )新的超額贏(yíng)利方面較之發(fā)達國家企業(yè)就不占優(yōu)，而供應鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。

中國有其特定的歷史國情，落后的基礎設施、破碎且混亂的分銷(xiāo)體系、不成熟的3PL能力、地方保護主義、不穩定且不嚴格執行的法律都給中國企業(yè)供應鏈體系的成熟與完善設置了障礙。

在上市以后，美的公司（000527）為了既可滿(mǎn)足消費者對產(chǎn)品越來(lái)越苛刻的差異化需求和愿意支付的價(jià)格，又可確立在接近飽和的中國家電業(yè)生存空間中的獨特地位，在管理層融資收購改革（MBO）的同時(shí)，用五年的時(shí)間進(jìn)行了一場(chǎng) “低成本差異一體化”的物流完善之路，就是通過(guò)不斷完善的物流設計保證公司總成本領(lǐng)先，又能實(shí)行適度差異化。根據PMG 供應鏈成熟度模型的劃分，我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層: “I級: 通過(guò)物流中心內部整合”; “II級: 通過(guò)安得物流進(jìn)行外部整合”; “III級: 信息化上馬完善整條供應鏈”。

首先，美的集團進(jìn)行改組，使用“事業(yè)部制”和分級法人提高反應速度。各“事業(yè)部”均通過(guò)相對獨立的后勤體系來(lái)覆蓋市場(chǎng)。

98-99年虛擬物流中心

空調、風(fēng)扇這樣季節性強的產(chǎn)品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部的上千個(gè)型號的產(chǎn)品，分散在全國各地的100多個(gè)倉庫里，有時(shí)一個(gè)倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”，光是調來(lái)調去就是一筆巨大的開(kāi)支。而且因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過(guò)長(cháng)，市場(chǎng)信息又常常誤導工廠(chǎng)的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過(guò)量或緊缺。

為減少無(wú)效物流，在保證事業(yè)部銷(xiāo)售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:開(kāi)始建立“內部虛擬物流中心”，通過(guò)物流中心內部整合資源。初步改善整合現物流環(huán)節中不合理方面，并為長(cháng)期物流發(fā)展作準備的。內部虛擬物流中心以滿(mǎn)足事業(yè)部所有日常銷(xiāo)售的倉儲運輸要求為最高目標。

內部虛擬物流中心以各事業(yè)部原有物流人員與操作流程為基礎，并分別運作以保證與現在工作的連續性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集團，業(yè)務(wù)上服務(wù)于事業(yè)部。

虛擬物流中心的主要工作
●倉儲整合: 開(kāi)始進(jìn)行本部和外部倉庫的全面整合，并合理設計全國的倉儲網(wǎng)絡(luò );
●與第三方物流公司的集中的業(yè)務(wù)聯(lián)系; 在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統一開(kāi)展與第三方物流公司的業(yè)務(wù)，實(shí)現統一標準管理;
●物流業(yè)務(wù)流程及規范的標準化: 制定流程、規章、職責等;

值得注意的是，在這一階段，內部虛擬物流中心對倉庫管理進(jìn)行全面的整合，包括統一租賃、管理、監控等。并且在不具備整合的IT系統支持下（此時(shí)ORAGLE系統正在上馬），各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執行發(fā)貨運輸。發(fā)貨計劃也暫時(shí)沒(méi)有整合。

00-01年

神來(lái)之筆般的安得物流

在美的重整供應鏈的一系列“潤物細無(wú)聲”的動(dòng)作中，安得物流公司的成立，是尤其令人側目的一個(gè)亮點(diǎn)。2000年美的通過(guò)建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問(wèn)題，還造就了一個(gè)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。

安得物流公司的主要業(yè)務(wù)是建立自己的平臺，包括倉儲平臺和網(wǎng)絡(luò )平臺。美的把各個(gè)事業(yè)部原先分散的倉儲資源整合起來(lái)交給安得，使安得在全國建立了比較健全的倉儲網(wǎng)絡(luò )。信息技術(shù)平臺在8月份也可以試運行。安得還掌管家庭事業(yè)部的全部運輸業(yè)務(wù)和空調事業(yè)部1/3的運輸業(yè)務(wù)。

安得的出現使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監督、管理。美的公司總部的工作就變?yōu)榱苏�合、招�?

●物流的全面整合集成化。包括發(fā)貨運輸計劃整合和倉儲整合;
●集中招標管理第三方物流公司。對物流公司進(jìn)行統一招標管理、評估及合同簽訂;
●集成的IT系統實(shí)施應用。IT系統支持事業(yè)部各自的庫存補貨計劃自動(dòng)化，并根據不同的發(fā)貨計劃指定運輸計劃。
安得的出現還使美的公司根據安得的價(jià)格，可以去壓外面運輸公司的價(jià)，使得運輸費削減了10%以上，一年下來(lái)可以節省幾百萬(wàn)元。

同時(shí)，服務(wù)水平也提高了。家庭電器事業(yè)部的倉儲業(yè)務(wù)以前也是外包，現在2000多萬(wàn)臺產(chǎn)品的運輸、倉儲全部交給安得，安得24小時(shí)發(fā)貨，做到貨物先進(jìn)先出，減少積壓折價(jià)的壓力，還實(shí)現電腦管理、信息反饋，這些是以前沒(méi)法做到的。美的以前的裝車(chē)時(shí)間需要60分鐘，現在加快到每20分鐘裝一車(chē)，以前上午10點(diǎn)前能發(fā)車(chē)的很少，現在早上8點(diǎn)半就可以大批發(fā)車(chē)了。

由于儲運資

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