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企業(yè)物流治理的演變史對發(fā)展我國物流企業(yè)的啟示
【摘要】從發(fā)達國家企業(yè)物流治理發(fā)展的歷史來(lái)看，企業(yè)物流治理的演變經(jīng)歷五個(gè)階段，對發(fā)展我國物流企業(yè)有很大的啟示�！ 娟P(guān)鍵詞】物流治理 演變史 物流企業(yè) 啟示一、企業(yè)物流治理的演變史
從發(fā)達國家企業(yè)物流治理發(fā)展的歷史來(lái)看，企業(yè)物流治理的演變經(jīng)歷了以下五個(gè)階段：
1、物流功能個(gè)別治理階段（Transportation and Warehousing）
在這個(gè)階段，真正意義上的物流概念和物流治理意識還沒(méi)有出現，降低本錢(qián)不是以降低物流總本錢(qián)為目標，而是分別停留在降低運輸本錢(qián)和保管本錢(qián)等個(gè)別環(huán)節上。降低運輸本錢(qián)的途徑也局限在要求降低運價(jià)或者尋求價(jià)格更低的運輸業(yè)者上，物流受生產(chǎn)和銷(xiāo)售部分的影響極大。
2、物流功能系統化治理階段（P.D Management）
進(jìn)進(jìn)這個(gè)階段的一個(gè)重要標志是物流概念開(kāi)始出現，這個(gè)階段的特點(diǎn)是：企業(yè)內設置了專(zhuān)門(mén)的物流治理部分，運用系統的思考方法將整個(gè)企業(yè)的物流看作是一個(gè)整體，實(shí)現物流各個(gè)功能的最佳組合。但是物流公道化僅局限在物流部分內部，是在不涉及生產(chǎn)和銷(xiāo)售部分下的公道化。
3、治理領(lǐng)域擴大階段
介于P.D和Logistics之間的階段。在這個(gè)階段物流部分可以出于物流公道化的目的向生產(chǎn)和銷(xiāo)售部分提出自己的看法。但是，物流部分對于生產(chǎn)和銷(xiāo)售部分提出的合作要求在具體實(shí)現上也有一定限度。
4、企業(yè)內物流一體化治理階段（Logistics Management）
進(jìn)進(jìn)這個(gè)階段的主要標志是：美國物流治理協(xié)會(huì )于1985年率先用“Logistics”取代了“Physical Distribution”。企業(yè)內物流一體化是為了實(shí)現“只生產(chǎn)、采購、移動(dòng)在市場(chǎng)上能夠銷(xiāo)售得出往的商品�！�
這個(gè)階段具有以下一些特點(diǎn)：物流的范圍極其廣泛，既包括原材料采購與供給階段的物流，也包括生產(chǎn)階段的物流、銷(xiāo)售階段的物流、退貨階段的物流及廢棄物處理階段的物流等整個(gè)生產(chǎn)、流通、消費過(guò)程的全部物流活動(dòng)；不僅夸大物流各構成要素的整體最佳，而且還夸大物流活動(dòng)與其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間的整體最佳；夸大生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大支柱，并將物流視為與生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)相并列的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略之一；夸大了物流顧客服務(wù)的重要性。
5、供給鏈物流治理階段（SCM）
進(jìn)進(jìn)90年代，美國企業(yè)的物流系統更加系統化、整合化，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為供給鏈治理取得成功提供了有力的支持。供給鏈是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及終極產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商，直到終極用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò )結構模式。物流和資金流、信息流一起是供給鏈的組成部分。
供給鏈物流治理夸大的是各個(gè)企業(yè)之間的同盟合作關(guān)系，發(fā)展物流同盟和廣泛開(kāi)展合作關(guān)系的思想已成為物流實(shí)踐的基礎。在過(guò)往的幾十年時(shí)間里，業(yè)務(wù)關(guān)系的特點(diǎn)是建立在權利的基礎上的對手間的談判。而今，合作最基本的形式是發(fā)展有效的組織間的聯(lián)合作業(yè)，形成多種形式的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。一方面促使企業(yè)從外部資源尋求物流服務(wù)以進(jìn)步效率，降低本錢(qián)；另一方面促使兩個(gè)或兩個(gè)以上的物流供給商與物流需求商組織聯(lián)合起來(lái)。
二、企業(yè)物流治理的演變史對發(fā)展我國物流企業(yè)的啟示
1、我國物流企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化道路
從企業(yè)物流治理的演變史我們可以得出：我國物流必須從物流功能個(gè)別治理階段向物流功能系統化治理階段、治理領(lǐng)域擴大階段轉變。在過(guò)往，企業(yè)界視企業(yè)物流為洪水猛獸，物流增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本錢(qián)，分散了企業(yè)對生產(chǎn)銷(xiāo)售的關(guān)注度，限制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的地域范圍，阻礙了企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售規模的擴大，延遲了企業(yè)產(chǎn)品投進(jìn)市場(chǎng)的時(shí)間。事實(shí)上，人們對于物流的上述熟悉是基于這樣的一種情況：物流運作的企業(yè)內部化以及低效率化，專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)的功能缺位。
隨著(zhù)“第三利潤源”和“冰山”學(xué)說(shuō)從理論界向企業(yè)界的過(guò)渡，企業(yè)界人士開(kāi)始慢慢把物流從本錢(qián)負擔的角度轉向企業(yè)競爭力的角度考慮。所以，發(fā)展我國的物流企業(yè)，就要使企業(yè)的物流活動(dòng)或物流業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化、社會(huì )化，把物流負擔變?yōu)楦偁幧巷L(fēng)，需要一個(gè)專(zhuān)業(yè)的成熟的現代物流市場(chǎng)作為基礎，我國的物流企業(yè)要走專(zhuān)業(yè)化的道路。
首先是企業(yè)內的物流活動(dòng)，必須由專(zhuān)門(mén)的物流治理部分或者是專(zhuān)業(yè)的物流企業(yè)來(lái)從事，假如企業(yè)內的物流活動(dòng)企業(yè)本身不能提供專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)良的物流服務(wù)，就要考慮是否外包出往，由提供專(zhuān)業(yè)化優(yōu)良服務(wù)的物流企業(yè)來(lái)從事。這樣，我國的物流企業(yè)才會(huì )有市場(chǎng)需求，才會(huì )有持久發(fā)展的基礎，也才會(huì )有服務(wù)水平的進(jìn)步。
對于市場(chǎng)上的物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，要根據市場(chǎng)需求和自身上風(fēng)，在市場(chǎng)細分的基礎上進(jìn)行戰略定位，并根據戰略定位制定戰略目標、規劃和措施。近年來(lái)，我國一些物流企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路，均取得了較好的效果。
2、我國物流企業(yè)的整合化道路
由于多年來(lái)中國經(jīng)濟持續、快速、健康的發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)日益成熟，為我國物流企業(yè)的發(fā)展，提供了良好的機遇，我國的物流企業(yè)無(wú)論是在數目上、規模上、運行質(zhì)量上，都有了很大的發(fā)展。但是我國物流企業(yè)普遍存在著(zhù)“小”、“少”、“弱”、“散”等方面的不足�！靶 奔唇�(jīng)營(yíng)規模��；“少”即市場(chǎng)份額少，服務(wù)功能少，高素質(zhì)人才少；“弱”即競爭能力和財務(wù)能力弱；“散”即普遍存在可利用資源分散、缺乏網(wǎng)絡(luò )或網(wǎng)絡(luò )分散、經(jīng)營(yíng)秩序混亂等題目。而物流是一種網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟，因此我國物流企業(yè)要做大做強，網(wǎng)絡(luò )的整合建設將是一個(gè)關(guān)鍵。
經(jīng)過(guò)進(jìn)世幾年的競爭、發(fā)展、磨合，目前國有物流企業(yè)、民營(yíng)物流企業(yè)，中外合資與外商獨資物流企業(yè)都在市場(chǎng)上定了位，各有自己的客戶(hù)，各有自己的地盤(pán)，而且三分天下的格式將維持相當一段時(shí)間。根據我國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，如何在競爭激烈的市場(chǎng)中，發(fā)展我國的物流企業(yè)，企業(yè)物流治理的演變史給我們的啟示是：要從治理領(lǐng)域擴大階段向企業(yè)內物流一體化治理階段、供給鏈物流治理階段邁進(jìn)。即如何把分散的物流企業(yè)和各種資源加以整合、改造和提升，增強服務(wù)功能，形成具有國際競爭力的物流企業(yè)和企業(yè)群體，是我國物流發(fā)展的重要任務(wù)之一。
3、我國物流企業(yè)的整合化道路
�。�1）我國物流企業(yè)的內部整合。物流企業(yè)的內部整合要加強流程治理，完善企業(yè)治理制度，不斷進(jìn)步治理水平。物流企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是企業(yè)內連續的有規則的行動(dòng)和行動(dòng)系列。流程決定了企業(yè)的效率、效益和對企業(yè)提供服務(wù)的一致性。
加強物流企業(yè)流程治理，應樹(shù)立以客戶(hù)為中心，一切以方便客戶(hù)為標準。為了提供給客戶(hù)最大的服務(wù)價(jià)值并創(chuàng )造出更多的需求，物流企業(yè)在流程治理上要解決三個(gè)困難：第一個(gè)困難是信息化的基礎；第二個(gè)困難是物流企業(yè)中的每個(gè)人都要有一個(gè)市場(chǎng)目標；第三個(gè)困難是每個(gè)人都要有市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成果表，象企業(yè)損益表一樣，每個(gè)人都要有他自己的損益表，把每個(gè)人當作是企業(yè)的老板來(lái)經(jīng)營(yíng)。
�。�2）我國物流企業(yè)的外部整合。我國的物流企業(yè)除不斷整合自身現有資源，還應主要采取同盟合作的方式來(lái)加快對社會(huì )資源的整合。以下簡(jiǎn)單先容幾種同盟合作的方式。第一，企業(yè)合營(yíng)方式：合營(yíng)企業(yè)通常是兩個(gè)以上的個(gè)人或企業(yè)聯(lián)合投進(jìn)生產(chǎn)要素進(jìn)行第三方物流活動(dòng)的組織。它的三個(gè)基本構成是共同投資、共同治理、共負盈虧。合營(yíng)物流企業(yè)是物流企業(yè)之間進(jìn)行合作的一種重要形式。它具有明確的產(chǎn)權和法律關(guān)系，可操縱性強，合作各方的權利和義務(wù)可以根據各方的投進(jìn)比例經(jīng)過(guò)協(xié)商和談判進(jìn)行調整，具有較大的靈活性。這種形式被廣泛采用。合營(yíng)物流企業(yè)通常又分為股權式合營(yíng)和非股權式合營(yíng)。股權式合營(yíng)是指合伙人要訂立資本買(mǎi)賣(mài)的契約。合伙人在合營(yíng)中要占有一定的股份，股份的多寡決定了合伙企業(yè)對合營(yíng)企業(yè)的控制程度。非股份式合營(yíng)是指合伙企業(yè)之間非資本性資源的互相交換，如技術(shù)服務(wù)合作、經(jīng)營(yíng)治理合作等。第二，企業(yè)團體方式：物流企業(yè)團體應該是物流行業(yè)中以多個(gè)具有獨立法人資格，并有一個(gè)通過(guò)各種連接紐帶對其成員企業(yè)實(shí)施控制和影響的核心，具有同一的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)目標和戰略，為了共同的利益而互相團結協(xié)作的企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。物流企業(yè)團體是由于經(jīng)濟利益而組建的，團體內的各個(gè)企業(yè)都是具有獨立法人資格的，在法律上是同等的。它們之間又有著(zhù)共同的利益，經(jīng)濟上是互利的。物流企業(yè)團體不是一個(gè)完整的經(jīng)濟實(shí)體或企業(yè)。企業(yè)團體中的成員企業(yè)之間相互關(guān)系的緊密程度有所不同，一般分為核心層、緊密層、半緊密層和疏松層四個(gè)層次。企業(yè)團體這種方式，在日本企業(yè)界中有著(zhù)大量的應用。在我國，如錦程國際物流團體他們的經(jīng)驗具有重要的參考價(jià)值。
�。�3）戰略同盟方式。組成戰略同盟的企業(yè)通過(guò)股權參與或契約聯(lián)合，結成較為穩定的集約化物流合作伙伴關(guān)系，以達到共同拓展物流市場(chǎng)，降低物流本錢(qián)，進(jìn)步物流效益的目的。因此，物流企業(yè)的戰略同盟既可以像企業(yè)并購一樣，達到快速進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)、實(shí)現企業(yè)間上風(fēng)互補的目的，同時(shí)又可以保持原有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獨立性，從而避免企業(yè)組織過(guò)大造成的組織失靈以及企業(yè)之間的文化沖突。日本的物流企業(yè)主要就是通過(guò)建立戰略同盟的方式來(lái)整合物流市場(chǎng)，實(shí)現其國際化戰略的。例如，2000年10月，日本著(zhù)名的貿易公司伊藤忠商（Itochu）與美國的GATX物流公司確立了戰略同盟關(guān)系，以此作為進(jìn)進(jìn)北美第三方物流市場(chǎng)的切進(jìn)點(diǎn)。我國物流企業(yè)還可以選擇其他多種經(jīng)營(yíng)機制和合作模式，在全國范圍內規劃建設不同層次的物流網(wǎng)點(diǎn)，以形成公道的企業(yè)物流運作網(wǎng)絡(luò )體系。此外，應積極加強與金融、生產(chǎn)制造業(yè)、商貿流通業(yè)合作，構筑新型戰略同盟關(guān)系。與此同時(shí)，我國物流企業(yè)應在更大范圍、更廣領(lǐng)域和更高層次上開(kāi)展與國際物流企業(yè)的同盟和合作。充分利用國際、國內兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，優(yōu)化資源配置，拓寬發(fā)展空間，實(shí)施“國際化”和“走出往”戰略，積極融進(jìn)世界物流體系中。
三、我國物流企業(yè)實(shí)現供給鏈治理需要一個(gè)過(guò)程
物流企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化道路，實(shí)現內部整合和外部整合即實(shí)現供給鏈的治理都需要一個(gè)過(guò)程。首先，企業(yè)的內部整合如海爾的流程再造就經(jīng)過(guò)了以下兩個(gè)階段：
第一階段：三化階段。1998年9月8日——2003年9月8日：以三化（信息化、扁平化、網(wǎng)絡(luò )化）為宗旨的第一階段再造。第二階段：三主階段。2003年9月8日——2008年：以三主（主體：?jiǎn)T工成為經(jīng)營(yíng)主體；主線(xiàn)：主線(xiàn)是定單信息流；主旨：?jiǎn)T工成為SUB，以自我經(jīng)營(yíng)的成果，體現其創(chuàng )新的價(jià)值）為宗旨的第二階段再造。其次，企業(yè)物流外包在現實(shí)的內外環(huán)境上還面臨很多困難，如在需求方面，企業(yè)受“大而全”、“小而全”的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念影響，擁有自己的運輸車(chē)隊、倉庫以及配送中心等物流能力成為很多工商企業(yè)引以為豪的標志，企業(yè)對第三方物流商缺乏信心，自營(yíng)物流退出障礙制約，擔心貿易機密外瀉；在供給方面，傳統的經(jīng)營(yíng)概念，信息技術(shù)落后，高級專(zhuān)門(mén)人才的缺乏；宏觀(guān)環(huán)境方面，物流基礎設施薄弱，部分分割、行政分割的制約，信用體系欠缺等的影響制約了我國第三方物流的發(fā)展。
我國物流企業(yè)的發(fā)展從宏觀(guān)上說(shuō)固然有政策的支持，但對于不同發(fā)展程度的物流企業(yè)，應參照企業(yè)物流治理發(fā)展演變史，根據企業(yè)的實(shí)際情況，判定企業(yè)到底處于哪個(gè)發(fā)展階段，就整個(gè)競爭的環(huán)境，穩扎穩打并制定出不同的物流戰略。
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