北美的物流戰略及其對中國的啟示

面對全球化，分工日益精細，競爭日趨加劇，消費者需求多樣化，信息技術(shù)飛速并得到廣泛的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為了降低物流成本，實(shí)現對顧客的快速反應，提高的競爭力，物流戰略越來(lái)越成為企業(yè)總體戰略不可分割的組成部分。在美國，通過(guò)構筑物流戰略，物流成本從1980年占GDP的17.2％下降到了1997年的10.5％。本文通過(guò)對物流業(yè)比較發(fā)達的北美地區的企業(yè)物流戰略特點(diǎn)、演化過(guò)程、內外部成因的深入，旨在其可以借鑒的經(jīng)驗，提出企業(yè)物流的發(fā)展戰略，用以指導中國企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐�！　�一、北美的物流戰略特點(diǎn)及其演化過(guò)程　　供應鏈管理是北美的物流戰略特點(diǎn)。供應鏈管理是指集生產(chǎn)商、供應商、分銷(xiāo)商、零售商以及運輸、信息及其他物流服務(wù)供應商為一體的管理——從產(chǎn)品的供應到最終消費，是物流管理的最高境界。其目標是使整個(gè)供應鏈從原料采購、加工生產(chǎn)、分銷(xiāo)配送，到商品銷(xiāo)售給顧客的各個(gè)環(huán)節的高效協(xié)同工作，以最優(yōu)的商品供應體系，降低整個(gè)供應鏈的物流成本，實(shí)現對顧客的快速反應，同時(shí)提高顧客服務(wù)水平。在北美，盡管不同廠(chǎng)商因所處的行業(yè)部門(mén)不同、規模不同可能采用的是不同程度的一體化供應鏈管理，但總的趨向是從20世紀70年代末業(yè)已形成的內部一體化逐步向90年代以來(lái)的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國為例，進(jìn)入90年代以來(lái)，近70％的企業(yè)將物流業(yè)務(wù)交由第三方物流公司或與外部企業(yè)締結戰略聯(lián)盟與合作來(lái)加以運作，只有30％的企業(yè)實(shí)行物流自營(yíng)，且主要采用物流服務(wù)部或物流子公司的形式�！　。ㄒ唬﹥炔抗�應鏈組織的一體化　　1.集中一體化　　以成本優(yōu)勢參與市場(chǎng)競爭的企業(yè)，通常采取集中生產(chǎn)、整合物流戰略來(lái)鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產(chǎn)商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個(gè)生產(chǎn)樞紐進(jìn)行集中的大量生產(chǎn)并以一體化的方式實(shí)行從原材料采購、生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的供應鏈管理，成功地以低庫存水平實(shí)現了產(chǎn)品的高效交付，從而以低成本、一流服務(wù)贏(yíng)得了競爭優(yōu)勢�！　�2.跨業(yè)務(wù)單位的內部供應鏈一體化　　將分散在不同組織部門(mén)的物流活動(dòng)整合為一個(gè)部門(mén)加以運作管理，是跨業(yè)務(wù)單位內部供應鏈一體化的實(shí)質(zhì)�；�工公司Acro以前將物流活動(dòng)分散設置在不同組織部門(mén)，通過(guò)將世界范圍的采購、原材料供應、生產(chǎn)計劃、顧客支持與物流服務(wù)的供應鏈責任交給一個(gè)組織，并由其重新設計物流過(guò)程后，不僅大大節省了流動(dòng)資金，而且還以最低的成本實(shí)現了產(chǎn)品的高效交付�！　�3.開(kāi)發(fā)內部的水平組織或跨職能組織　　開(kāi)創(chuàng )水平組織著(zhù)眼的是業(yè)務(wù)過(guò)程而不是職能。組織設置是按照業(yè)務(wù)過(guò)程或工作流進(jìn)行，不再按任務(wù)或職能劃分，以實(shí)現跨任務(wù)協(xié)作、以顧客為中心，同時(shí)又發(fā)揮專(zhuān)家職能的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢。水平組織沒(méi)有“過(guò)程隊”，通常由采辦、制造、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、分銷(xiāo)等專(zhuān)家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開(kāi)創(chuàng )了跨職能的由制造、采辦、質(zhì)量、工程技術(shù)、分銷(xiāo)等專(zhuān)家組成的制造、物流、營(yíng)銷(xiāo)三個(gè)“連鎖”隊伍，負責主要產(chǎn)品的生產(chǎn)、交付業(yè)績(jì)�！　�4.建立物流服務(wù)部　　內部的物流服務(wù)部門(mén)以市場(chǎng)為導向，全面負責成本，并向內部的服務(wù)對象索取費用。內部服務(wù)部門(mén)與內部客戶(hù)磋商一份服務(wù)協(xié)議，規定服務(wù)水平。物流部門(mén)可為外部顧客提供服務(wù)，內部顧客也可以任選外部供應商提供服務(wù)。內部的物流部門(mén)必須在成本和服務(wù)方面具有競爭力，并且內部顧客也不再享有免費或低價(jià)服務(wù)。休斯頓照明電力公司（Houston Lighting and Power）、Shell服務(wù)公司均執行了這一戰略�！　。ǘ�）建立獨立物流子公司　　該模式是指把公司或企業(yè)的物流管理的一部分或全部分離出來(lái)，由一個(gè)具有法人資格的獨立企業(yè)實(shí)行社會(huì )化、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。1995年，Bell Canada公司就是通過(guò)建立獨立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經(jīng)營(yíng)部門(mén)或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應鏈咨詢(xún)等服務(wù)。Progistix成立2年后，就將Bell Canada的物流成本降低了30％�！　。ㄈ�）外部供應鏈一體化　　1.外包物流　　物流外包是指從外部購買(mǎi)物流服務(wù)，而不是自己從事物流業(yè)務(wù)或建立子公司。像其他結構變更一樣，物流外包也是戰略再造的結果。據估計，美國外包物流產(chǎn)值從1992年的100億美元增長(cháng)到1998年的400億美元，到2000年可達到約800億美元。Ryder Logistics，TNT Logistics以及Menlo Logistics都是典型的第三方物流企業(yè)。即使曾經(jīng)出于安全性、高質(zhì)量的考慮，由自己運輸貨物的化，也采用了第三方物流。Dow Chemical與Menlo Logistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給Menlo Logistics承運。Dow從Menlo經(jīng)營(yíng)的廣泛的、機化的分銷(xiāo)跟蹤系統中深受其益�！　�2.戰略聯(lián)盟與合作　　核心企業(yè)打破了供應鏈伙伴之間傳統的交易關(guān)系，積極尋求與供應商、分銷(xiāo)商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯(lián)盟，以廣泛的團隊，通過(guò)共擔風(fēng)險、共享收益、共享信息、共同完成長(cháng)期目標，實(shí)現對顧客需求的快速反應和供應鏈總利潤的最大化。三菱汽車(chē)制造商便與GATX Logistics締結了戰略聯(lián)盟。通過(guò)與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATX Logistics仍能保證三菱裝配線(xiàn)連續不斷的運轉。GATX Logistics還在三菱的中西部供應商附近建起了三個(gè)交叉過(guò)載（將商品經(jīng)過(guò)分類(lèi)、簡(jiǎn)單加工和揀選后直接裝車(chē)），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節省了100萬(wàn)美元�！　∈澜绲谝淮罅闶凵涛譅柆敚╓al-Mart）以“天天平價(jià)”取得了年增長(cháng)率高達25％的驕人戰績(jì)，也離不開(kāi)與供應商互惠互利的戰略合作�！�　 二、北美物流戰略的外部成因　�。ㄒ唬┍泵赖牡乩�、經(jīng)濟環(huán)境刺激了北美物流的發(fā)展　　北美是資本主義的重心，是資本主義經(jīng)濟發(fā)展水平最高的地區，同時(shí)也是世界大自由貿易區之一，加之北美各國國土面積廣、生產(chǎn)規模大、資源與生產(chǎn)分布不均衡以及產(chǎn)品的商業(yè)性強，大大刺激了北美物流的發(fā)展�！　。ǘ�）微處理器的商業(yè)化和先進(jìn)的信息技術(shù)為一體化物流提供了支撐　　80年代以來(lái)，新的信息技術(shù)與微處理器的發(fā)展齊頭并進(jìn)。微處理器的商業(yè)化以及分布式數據處理取代了主機交易計算。在絕大多數企業(yè)中，新分布式的大功率微機十分充裕。低成本的硬件結合先進(jìn)的軟件，提供了按用戶(hù)級完成絕大多數交易、性能控制以及決策支持信息的計算能力。企業(yè)可以利用計算資源把從采購，到制造再到制成品配送的綜合過(guò)程作為整個(gè)物流來(lái)進(jìn)行管理。關(guān)聯(lián)數據庫的使用以及新一代更強大的、費用更低的硬件技術(shù)，結合開(kāi)放式的系統結構，為取得空前水平的物流表現并刺激物流創(chuàng )新提供了信息基礎。同時(shí)，EDI、低成本和高度可攜帶的個(gè)人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無(wú)線(xiàn)電頻率和衛星通信等先進(jìn)信息技術(shù)的應用，為企業(yè)實(shí)現內、外部物流一體化提供了技術(shù)支撐�！　。ㄈ�）日本的成功經(jīng)驗喚醒了北美的物流戰略再造　　在美國，長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)采用的是“縱向一體化”戰略。在市場(chǎng)環(huán)境相對穩定的條件下，該戰略是有效的，但是在高迅速發(fā)展、市場(chǎng)競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無(wú)法快速敏捷地響應市場(chǎng)機會(huì )，企業(yè)投資負擔重，不得不從事自己并不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，面臨不同領(lǐng)域的眾多競爭對手，縱向發(fā)展的市場(chǎng)風(fēng)險大，難以獲得期望利潤等�！　≡谌毡�，企業(yè)發(fā)展更多采用的是“橫向一體化”戰略。日本企業(yè)通過(guò)整合和利用外部資源大大提高了響應市場(chǎng)需求的速度，并贏(yíng)得了產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、上市時(shí)間諸多方面的競爭優(yōu)勢。美國的A.T.Kearney咨詢(xún)公司把美國企業(yè)普遍采用“縱向一體化”戰略視為汽車(chē)等制造業(yè)缺乏競爭力的重要原因�！　�80年代后期，美國意識到，必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領(lǐng)先地位。1999年，美國國會(huì )提出了要為國防部擬定一個(gè)同時(shí)能夠體現工業(yè)界利益的較長(cháng)期的制造技術(shù)規劃。由受托的里海大學(xué)帶領(lǐng)的國防部、工業(yè)界、學(xué)術(shù)界代表及100多家公司組成的聯(lián)合研究組最終撰寫(xiě)了一份“21世紀制造企業(yè)戰略”報告。報告提出了以虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟等供應鏈為基礎的敏捷制造模式，變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭又有合作的共贏(yíng)關(guān)系。供應鏈管理在美國企業(yè)得到了迅速的推廣應用�！　。ㄋ模┑谌�方物流公司的崛起推動(dòng)了供應鏈管理的實(shí)施　　一方面，20世紀70年代末和80年代初，隨著(zhù)美國對市場(chǎng)進(jìn)入、經(jīng)營(yíng)線(xiàn)路、費率等運輸管制的解除及運輸經(jīng)紀人的出現，運輸市場(chǎng)競爭異常激烈，承運人和貨主之間原有的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系被打破。隨后，加拿大也解除了運輸管制。運輸企業(yè)紛紛作為客戶(hù)戰略中不可分割的組成部分從事運營(yíng)，不再是單純提供運輸的“車(chē)輪”公司，他們積極為用戶(hù)設計、創(chuàng )新物流服務(wù)項目，迅速成長(cháng)為提供多功能服務(wù)的物流服務(wù)企業(yè)（第三方物流企業(yè)）。另一方面，20世紀80年代以來(lái)，美國與加拿大兩國貿易量的迅猛發(fā)展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規模經(jīng)濟、專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢的第三方物流公司反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步推動(dòng)了貨主放棄物流自營(yíng)，將物流業(yè)務(wù)實(shí)行外包并促進(jìn)了貨主在更廣泛領(lǐng)域里實(shí)行供應鏈管理�！　。ㄎ澹┍泵雷杂少Q易協(xié)定鋪平了北美一體化物流戰略的發(fā)展道路　　隨著(zhù)1994年1月1日北美自由貿易協(xié)定的全面生效，美國在與加拿大長(cháng)期經(jīng)濟合作的基礎上，又與墨西哥加強合作，排除了關(guān)稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構筑北美一體化戰略鋪平了道路�？鐕�公司的紛紛成立客觀(guān)上要求加強供應鏈管理，以提高物流效率和獲利能力�！　。�六）零售商渠道地位的變遷，引發(fā)了需求拉動(dòng)型的供應鏈管理　　盡管長(cháng)期以來(lái)北美經(jīng)濟趨向消費驅動(dòng)性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過(guò)分銷(xiāo)渠道將其產(chǎn)品推銷(xiāo)給零售商的經(jīng)營(yíng)戰略。隨著(zhù)顧客消費水平的不斷提高，企業(yè)之間的競爭日益加劇，加之、經(jīng)濟、社會(huì )環(huán)境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場(chǎng)變化的不確定性不斷增大，渠道地位發(fā)生了顯著(zhù)變化，產(chǎn)品在供應鏈的流動(dòng)方式轉由大型零售商決定，需求拉動(dòng)型的供應鏈管理應運而生�！　�三、物流戰略演化的內部成因　�。ㄒ唬┫�除部門(mén)間利益沖突　　部門(mén)間利益沖突的消除是內部一體化的成因所在。一方面，物流系統的構成要素（采購、運輸、配送、儲存、包裝、定單處理、庫存控制等）既相互聯(lián)系又相互制約，其中一項要素（活動(dòng)）的變化，會(huì )到其他要素相應地發(fā)生變化。如運輸越集成，包裝越簡(jiǎn)單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很?chē)栏�。再者，商品儲存數量和倉庫地點(diǎn)的改變，會(huì )影響到運輸次數、運輸距離甚至運輸方式的改變等等。因此，只有對系統各功能破除分項管理，進(jìn)行統一管理，才能更有效地提高整個(gè)系統的運作效率。另一方面，物流各項成本間存在交替損益關(guān)系。如減少商品儲存的數量可以降低儲存成本，但由于儲存數量減少，在市場(chǎng)規模不變的情況下，為了滿(mǎn)足同樣的需求，勢必要頻繁進(jìn)貨，增加了運輸次數，從而導致運輸成本的上升。也就是說(shuō)，在追求庫存合理性時(shí)又犧牲了運輸的合理性。采用分項物流管理的各個(gè)部門(mén)追求自身的“最優(yōu)化”，勢必會(huì )影響到整個(gè)系統的優(yōu)化性，只有通過(guò)采用一體化物流管理把相關(guān)的物流成本放在一起考慮，才能實(shí)現整個(gè)系統的最優(yōu)化，實(shí)現最低總成本物流�！　。ǘ�）提高物流績(jì)效　　提高物流績(jì)效是創(chuàng )建物流子公司的根源。物流子公司作為代理專(zhuān)司物流業(yè)務(wù)管理的組織部門(mén)，通過(guò)對物流業(yè)務(wù)統一指揮并實(shí)行獨立核算、自負盈虧，會(huì )加強對物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。與此同時(shí)，企業(yè)多余的物流能力可參與經(jīng)營(yíng)，避免了物流能力的閑置和浪費�！　。ㄈ�）強化核心競爭力　　強化核心競爭力是追逐外部一體化的動(dòng)因。進(jìn)入20世紀90年代以來(lái)，關(guān)于企業(yè)競爭力的逐漸轉移到企業(yè)核心競爭力領(lǐng)域。核心競爭力被認為是企業(yè)借以在市場(chǎng)競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量，其內涵十分豐富，反映在技術(shù)資源、知識文化、組織與管理系統中。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢。有的企業(yè)具有核心技術(shù)能力、核心制造能力，卻不具備核心營(yíng)銷(xiāo)能力、核心企業(yè)組織協(xié)調管理能力和企業(yè)戰略管理的核心能力�？焖俣嘧兊氖袌�(chǎng)競爭中，單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調整的速度很難趕上市場(chǎng)變化的速度，因而企業(yè)必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰略聯(lián)盟或合作）交由外部組織承擔。通過(guò)與外部組織共享信息、共擔風(fēng)險、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏(yíng)得競爭優(yōu)勢�！�　四、的企業(yè)物流現狀　　從宏觀(guān)和外部環(huán)境來(lái)看，中國一體化物流存在著(zhù)各種瓶頸，諸如：長(cháng)期以來(lái)受“重商流”、“輕物流”和思想的影響，對物流在發(fā)展和企業(yè)中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學(xué)科建設嚴重滯后；缺乏物流的、法規建設；長(cháng)期受計劃經(jīng)濟體制的影響，對于支撐物流發(fā)展的基礎設施建設、信息建設等缺乏統籌規劃，各部門(mén)、各地區各自為政，閉門(mén)造車(chē)，缺乏協(xié)作，尚沒(méi)有形成統一、開(kāi)放的物流市場(chǎng)；就業(yè)機制和社會(huì )保障機制不健全；第三方物流市場(chǎng)薄弱，等等。從微觀(guān)環(huán)境來(lái)說(shuō)，企業(yè)物流管理與運作也不容樂(lè )觀(guān)：　�。ㄒ唬┪锪髦щx破碎，整個(gè)系統的運作效率低下　　受宏觀(guān)環(huán)境的影響，企業(yè)沒(méi)有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程、強化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，而將物流活動(dòng)置于附屬地位，被動(dòng)地接受生產(chǎn)、銷(xiāo)售服務(wù)。大多數企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動(dòng)分散在不同部門(mén)，沒(méi)有納入一個(gè)部門(mén)對物流活動(dòng)進(jìn)行系統規劃和統一運作與管理。中國的多數企業(yè)在管理機構設置上沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的物流管理組織就是例證。由于物流活動(dòng)跨職能、跨部門(mén)設置，各部門(mén)各自為戰，且缺乏對物流成本的核算和物流財務(wù)，致使整個(gè)系統的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據1997年IMF的數據，美國的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國的卻占GDP的16.9％，且中國業(yè)內人士估計可能在20％或以上�！　。ǘ�）信息滯后，物流難以暢通無(wú)阻　　在物流管理上，很多企業(yè)還停留在紙筆，有些企業(yè)雖然配備了電腦，但還沒(méi)有形成系統，更沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò )，同時(shí)在物流運作中也缺乏對EDI、個(gè)人電腦、人工智能/專(zhuān)家系統、通信、條形碼和掃描等先進(jìn)信息技術(shù)的。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業(yè)缺乏對各方物流信息全面、準確、動(dòng)態(tài)的把握，且不說(shuō)企業(yè)無(wú)法實(shí)現內、外部物流一體化以尋求物流系統的最優(yōu)化和合理化，參與供應鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說(shuō)去抓住稍縱即逝的機遇，快速開(kāi)發(fā)出高性能、高可靠性、價(jià)格合理的新產(chǎn)品并準確及時(shí)地交付給顧客，滿(mǎn)足消費者快速變化、日趨個(gè)性化和多樣化的需求，進(jìn)而強化企業(yè)的競爭能力�！　。ㄈ�）粗放型經(jīng)營(yíng)突出，缺乏對核心競爭力的培育　　面臨“經(jīng)濟全球化”、“物流無(wú)國界”的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，美國的企業(yè)在與日本企業(yè)競爭時(shí)，已經(jīng)感覺(jué)到了壓力，他們紛紛實(shí)施歸核戰略——要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結戰略聯(lián)盟，以整個(gè)供應鏈的整體優(yōu)勢參與國內、國際競爭。隨著(zhù)中國加入WTO，對外各種貿易壁壘的逐步取消，應該說(shuō)，中國企業(yè)更是面臨著(zhù)前所未有的挑戰，然而中國企業(yè)的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數企業(yè)都有自己的運輸、倉儲等部門(mén)，或有自己專(zhuān)門(mén)的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進(jìn)行物流自營(yíng)。由于這些部門(mén)或專(zhuān)業(yè)公司大都圍繞著(zhù)母體轉，飯來(lái)張口，衣來(lái)伸手，不去市場(chǎng)找生意，資源閑置和浪費現象嚴重；時(shí)下，還有一些在國內具有一定競爭力的企業(yè)，不顧企業(yè)物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優(yōu)勢的第三方經(jīng)營(yíng)。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業(yè)自身力量參與國內、國際競爭的粗放型物流經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì )拖累企業(yè)自身的核心能力，更談不上以整個(gè)供應鏈的核心競爭力參與國內、國際競爭�！　�五、對中國企業(yè)物流發(fā)展戰略的啟示　�。ㄒ唬┨岣呶锪餍畔⒒�水平，為實(shí)現一體化物流奠定基礎　　中國企業(yè)應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度，促進(jìn)信息共享，同時(shí)要積極引入和使用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進(jìn)信息技術(shù)，從而真正實(shí)現物流信息的商品化、物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的化和機化，為一體化物流的實(shí)現提供信息與技術(shù)支撐�！　。ǘ�）消除部門(mén)間利益沖突，構筑一體化物流　　在激烈的市場(chǎng)競爭中，中國企業(yè)必須將物流活動(dòng)納入系統化、統一管理，通過(guò)一體化物流，既提高顧客服務(wù)水平，又降低物流總成本，進(jìn)而提高市場(chǎng)競爭力。企業(yè)內部實(shí)現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應鏈。但至于是否每個(gè)企業(yè)都成立物流服務(wù)部甚或物流子公司，筆者認為，只有那些物流活動(dòng)具有相當規模的企業(yè)，才有必要成立物流服務(wù)部或物流子公司。對于新成立的企業(yè)，就應該將精力集中在自己的主業(yè)中，將物流交給第三方經(jīng)營(yíng)。當然，對于那些大規模的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，如TCL、美的、科龍等，號稱(chēng)要拿出幾個(gè)億來(lái)自己做物流，依據國際的經(jīng)驗，仍值得認真思考。在不需大量投資的情況下，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會(huì )獲得更好的效果�！　。ㄈ�）廣泛運用第三方物流　　為了發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，生產(chǎn)性企業(yè)應從繁雜的物流活動(dòng)中解放出來(lái)，將自己的主要精力用在自己的核心業(yè)務(wù)上，以提高自身的核心能力，將物流服務(wù)交由第三方物流服務(wù)公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝�！　。ㄋ模┚喗Y戰略聯(lián)盟，以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭　　中國的大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)要迅速從“大而全”的經(jīng)營(yíng)誤區中解脫出來(lái)，不失時(shí)機地與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯(lián)盟，通過(guò)合作以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭，同時(shí)又實(shí)現互惠互利。作為小型生產(chǎn)性企業(yè)更應走出“小而全”的誤區，積極尋求與核心企業(yè)的戰略合作，成為核心企業(yè)長(cháng)期的、穩定的戰略伙伴。結成戰略聯(lián)盟，實(shí)行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，提高中國產(chǎn)品在國內、國際市場(chǎng)的競爭能力和市場(chǎng)份額已是大勢所趨�！　。ㄎ澹╅_(kāi)拓全球性物流，尋求全球性市場(chǎng)空間　　中國的企業(yè)要增強競爭憂(yōu)患意識，在抓住國內市場(chǎng)的同時(shí)，要放眼世界，構筑全球化戰略，以一體化的物流管理和供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)品分銷(xiāo)，參與國際化競爭。在全球范圍內，通過(guò)實(shí)現對顧客的快速反應、提高顧客服務(wù)水平、降低物流總成本或供應鏈成本，提高企業(yè)在國際市場(chǎng)的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地�！　〈送�，中國企業(yè)要按市場(chǎng)構筑適合自己的物流戰略，離不開(kāi)完善的宏觀(guān)環(huán)境和外部環(huán)境。中國政府在物流法律、法規建設，社會(huì )保障，就業(yè)機制，物流人才培養，物流基礎設施建設，信息基礎設施建設等方面，要為企業(yè)實(shí)現一體化物流管理和一體化供應鏈管理創(chuàng )造有利的硬、軟環(huán)境，提供必要的政策保障；要積極培育和發(fā)展第三方物流服務(wù)市場(chǎng)，以滿(mǎn)足企業(yè)尋求物流外包或戰略聯(lián)盟的需要�！　】傊�，從北美的經(jīng)驗來(lái)看，物流戰略已從內部一體化向外部一體化轉變；供應鏈管理已成為競爭戰略中非常重要的組成部分。供應鏈的高效運轉，離不開(kāi)供應鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發(fā)展的價(jià)值觀(guān)，離不開(kāi)有利的環(huán)境和先進(jìn)的信息系統。中國的企業(yè)應當積極探索，銳意進(jìn)取，直面入世后國外競爭對手的強有力挑戰，將一體化物流管理、供應鏈管理納入到企業(yè)總體戰略中加以運作，縮小同發(fā)達國家企業(yè)在物流管理和產(chǎn)品競爭力上的差距，穩定和提高國有產(chǎn)品在國內市場(chǎng)的占有率，并進(jìn)一步開(kāi)拓國際市場(chǎng)空間。

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