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美的公司物流完善之路的啟示的論文
從上個(gè)世紀90年代末期開(kāi)始的家電行業(yè)價(jià)格戰，一方面把家電這一原來(lái)百姓眼中的“幾大件”變成了普及的物品，另一方面此起彼伏的價(jià)格戰也把整個(gè)行業(yè)拖進(jìn)了深淵。成本的過(guò)快增長(cháng)在相當程度上抵消了銷(xiāo)售額的增長(cháng)，直接成為利潤下降的罪魁禍首。以2000年為例，空調大戰導致美的公司主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤從上一年同期的22。19%降至17。89%。彩電大戰使行業(yè)老大、老二績(jì)優(yōu)不保，四川長(cháng)虹、深康佳凈利潤分別下降40。69%及40。53%，毛利率分別降至17。34%及17。28%。深康佳甚至出現了大額的虧損。
在這種情況下，各家電企業(yè)紛紛采取措施進(jìn)行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草”。其中比較典型的有兩種類(lèi)型。一種是以海爾公司為代表的通過(guò)成立物流本部，進(jìn)行事業(yè)部層面的供應鏈整合，來(lái)提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過(guò)第三方物流的專(zhuān)業(yè)化管理來(lái)降低物流成本。
五年三大步
供應鏈上物流的速度以及成本一直是令中國企業(yè)苦惱的老大難問(wèn)題，據統計，中國制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費在物流上，只有10%用于制造；中國企業(yè)物流倉儲成本占據了總銷(xiāo)售成本的30%—40%。中國企業(yè)本來(lái)在基于產(chǎn)品創(chuàng )新的超額贏(yíng)利方面較之發(fā)達國家企業(yè)就不占優(yōu)，而供應鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。
中國有其特定的歷史國情，落后的基礎設施、破碎且混亂的分銷(xiāo)體系、不成熟的3pl能力、地方保護主義、不穩定且不嚴格執行的法律都給中國企業(yè)供應鏈體系的成熟與完善設置了障礙。
在上市以后，美的公司（000527）為了既可滿(mǎn)足消費者對產(chǎn)品越來(lái)越苛刻的差異化需求和愿意支付的價(jià)格，又可確立在接近飽和的中國家電業(yè)生存空間中的獨特地位，在管理層融資收購改革（mbo）的同時(shí)，用五年的時(shí)間進(jìn)行了一場(chǎng)“低成本差異一體化”的物流完善之路，就是通過(guò)不斷完善的物流設計保證公司總成本領(lǐng)先，又能實(shí)行適度差異化。根據pmg供應鏈成熟度模型的劃分，我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層：“i級：通過(guò)物流中心內部整合”；“ii級：通過(guò)安得物流進(jìn)行外部整合”；“iii級：信息化上馬完善整條供應鏈”。
首先，美的集團進(jìn)行改組，使用“事業(yè)部制”和分級法人提高反應速度。各“事業(yè)部”均通過(guò)相對獨立的后勤體系來(lái)覆蓋市場(chǎng)。
98—99年虛擬物流中心
空調、風(fēng)扇這樣季節性強的產(chǎn)品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部的上千個(gè)型號的產(chǎn)品，分散在全國各地的100多個(gè)倉庫里，有時(shí)一個(gè)倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”，光是調來(lái)調去就是一筆巨大的開(kāi)支。而且因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過(guò)長(cháng)，市場(chǎng)信息又常常誤導工廠(chǎng)的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過(guò)量或緊缺。
為減少無(wú)效物流，在保證事業(yè)部銷(xiāo)售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步：開(kāi)始建立“內部虛擬物流中心”，通過(guò)物流中心內部整合資源。初步改善整合現物流環(huán)節中不合理方面，并為長(cháng)期物流發(fā)展作準備的。內部虛擬物流中心以滿(mǎn)足事業(yè)部所有日常銷(xiāo)售的倉儲運輸要求為最高目標。
內部虛擬物流中心以各事業(yè)部原有物流人員與操作流程為基礎，并分別運作以保證與現在工作的連續性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集團，業(yè)務(wù)上服務(wù)于事業(yè)部。
虛擬物流中心的主要工作
●倉儲整合：開(kāi)始進(jìn)行本部和外部倉庫的全面整合，并合理設計全國的倉儲網(wǎng)絡(luò )；
●與第三方物流公司的集中的業(yè)務(wù)聯(lián)系；在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統一開(kāi)展與第三方物流公司的業(yè)務(wù)，實(shí)現統一標準管理；
●物流業(yè)務(wù)流程及規范的標準化：制定流程、規章、職責等；
值得注意的是，在這一階段，內部虛擬物流中心對倉庫管理進(jìn)行全面的整合，包括統一租賃、管理、監控等。并且在不具備整合的it系統支持下（此時(shí)oragle系統正在上馬），各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執行發(fā)貨運輸。發(fā)貨計劃也暫時(shí)沒(méi)有整合。
00—01年神來(lái)之筆般的安得物流
在美的重整供應鏈的一系列“潤物細無(wú)聲”的動(dòng)作中，安得物流公司的成立，是尤其令人側目的一個(gè)亮點(diǎn)。2000年美的通過(guò)建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問(wèn)題，還造就了一個(gè)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。
安得物流公司的主要業(yè)務(wù)是建立自己的平臺，包括倉儲平臺和網(wǎng)絡(luò )平臺。美的把各個(gè)事業(yè)部原先分散的倉儲資源整合起來(lái)交給安得，使安得在全國建立了比較健全的倉儲網(wǎng)絡(luò )。信息技術(shù)平臺在8月份也可以試運行。安得還掌管家庭事業(yè)部的全部運輸業(yè)務(wù)和空調事業(yè)部1/3的運輸業(yè)務(wù)。
安得的出現使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監督、管理。美的公司總部的工作就變?yōu)榱苏�、招標�?/p>
●物流的全面整合的集成化。包括發(fā)貨運輸計劃整合和倉儲整合；
●集中招標管理第三方物流公司。對物流公司進(jìn)行統一招標管理、評估及合同簽訂；
●集成的it系統實(shí)施應用。it系統支持事業(yè)部各自的庫存補貨計劃自動(dòng)化，并根據不同的發(fā)貨計劃指定運輸計劃。
安得的出現還使美的公司根據安得的價(jià)格，可以去壓外面運輸公司的價(jià)，使得運輸費削減了10%以上，一年下來(lái)可以節省幾百萬(wàn)元。
同時(shí)，服務(wù)水平也提高了。家庭電器事業(yè)部的倉儲業(yè)務(wù)以前也是外包，現在2000多萬(wàn)臺產(chǎn)品的運輸、倉儲全部交給安得，安得24小時(shí)發(fā)貨，做到貨物先進(jìn)先出，減少積壓折價(jià)的壓力，還實(shí)現電腦管理、信息反饋，這些是以前沒(méi)法做到的。美的以前的裝車(chē)時(shí)間需要60分鐘，現在加快到每20分鐘裝一車(chē)，以前上午10點(diǎn)前能發(fā)車(chē)的很少，現在早上8點(diǎn)半就可以大批發(fā)車(chē)了。
由于儲運資源的整合，在物流公司投入運作的半年內，美的各事業(yè)部運輸成本平均下降了10%，全集團的倉儲成本也下降了10%。
但是由于歷史原因，有些運輸公司與銷(xiāo)售客戶(hù)有著(zhù)捆綁的關(guān)系，安得還不能把整個(gè)美的集團的儲運業(yè)務(wù)全部整合，因此對運輸的管理還不到位。在這個(gè)階段，美的一般采取招標的形式來(lái)選擇物流服務(wù)商，安得也是競標方之一。
第三方物流公司的招標由總部和事業(yè)部共同完成，并按照公開(kāi)、公平、高效的原則執行物流公司招標每年定期舉行一次。招標小組包括三個(gè)事業(yè)部的代表，共同起草競標要求，同時(shí)接受應標書(shū)，并按另行制定的嚴格評估標準進(jìn)行審評。
02年以來(lái)開(kāi)創(chuàng )時(shí)代的第四方物流
2002年11月1日，美的企業(yè)集團旗下的威尚科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團布下了其物流戰略至關(guān)重要的一子，該集團旗下的安得物流公司在廣州正式成立“安得供應鏈技術(shù)有限公司”。這家注冊資金僅為160萬(wàn)人民幣的新公司甫一亮相，就在華南物流界引起強烈反響。其業(yè)務(wù)定位在“為客戶(hù)提供高端服務(wù)”的“第四方物流”——這在國內物流業(yè)尚屬首次。
國內第四方物流還處在摸索階段，供應鏈和物流大家都在談，但核心的一點(diǎn)就是技術(shù)�！安∪苏裔t生看病，醫生開(kāi)了處方，然后病人拿著(zhù)處方去藥店抓藥——第三方物流是藥店，而供應鏈公司就是開(kāi)處方的醫生�！�
第四方物流公司本身可能，或者說(shuō)現在只是個(gè)概念。但這是一個(gè)信號，標志著(zhù)美的公司將以高效高質(zhì)，低成本和先進(jìn)的信息技術(shù)支持提供全方位最佳的客戶(hù)物流服務(wù)（當然，美的公司自己可以先享用信息+物流的好處）。
從2002年中期，安得物流公司開(kāi)始利用自主開(kāi)發(fā)的信息系統，使美的集團在全國范圍內實(shí)現了產(chǎn)銷(xiāo)信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個(gè)倉庫精簡(jiǎn)為8個(gè)區域倉，在8小時(shí)可以運到的地方，全靠配送。這樣一來(lái)美的集團流通環(huán)節的成本降低了15%—20%。
同時(shí)從市場(chǎng)第一線(xiàn)到工廠(chǎng)生產(chǎn)的信息傳遞鏈條大大縮短，各事業(yè)部更有效地實(shí)現了訂單生產(chǎn)，減少了生產(chǎn)環(huán)節不必要的浪費——靠制造環(huán)節降低成本，以物流增加收入，是分享第三利潤源的共贏(yíng)過(guò)程。
圍繞效益這個(gè)考核的第一標準，美的展開(kāi)了名為“供應鏈整合”的管理創(chuàng )新活動(dòng)。各事業(yè)部?jì)炔捎谩俺杀镜贡品ā�，從產(chǎn)品最后的售價(jià)，推導出各環(huán)節的造價(jià)。在原材料采購環(huán)節，通過(guò)網(wǎng)上公開(kāi)招標投標，杜絕了暗箱操作帶來(lái)的成本黑洞；在制造環(huán)節，進(jìn)行技術(shù)改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在設計環(huán)節中就開(kāi)始了。
在這個(gè)階段，美的公司總部的主要工作主要集中在規劃和整合方面。將倉庫管理、運輸管理及具體運作全權下放到少數幾個(gè)優(yōu)秀的第三方物流公司管理，美的公司總部只負責日常的協(xié)調監督和以下幾方面的工作。
先進(jìn)的物流規劃——針對物流和零售發(fā)展趨勢，如電子商務(wù)、現代零售業(yè)態(tài)的飛速發(fā)展等，探討實(shí)踐應對策略和方案包括：物流規范及流程改進(jìn)；物流趨勢分析；物流管理信息化、網(wǎng)絡(luò )化；電子商務(wù)等的策劃與實(shí)施； 集團it系統發(fā)展——在物流完善的情況下，依重要次序，開(kāi)始相關(guān)環(huán)節的供應鏈整合，如計劃預測銜接、客戶(hù)服務(wù)銜接等。
物流改進(jìn)方案比較
隨著(zhù)沃爾瑪15億美元賣(mài)出自己的配送企業(yè)，國內對如何完善物流的爭論越來(lái)越激烈。是將事業(yè)部進(jìn)行層面的供應鏈整合，還是進(jìn)行集團層面的物流整合呢？
事業(yè)部進(jìn)行層面的供應鏈整合的代表是海爾，即成立物流推進(jìn)部，內分倉儲、采購、運輸三大部分，把海爾內部的物流進(jìn)行全面整合，平臺搭建好了后再外包給社會(huì )上的第三方物流公司，這樣做比較平穩。
集團層面的物流整合的代表是美的，先讓各事業(yè)部的物流業(yè)務(wù)各自社會(huì )化，再由第三方物流公司進(jìn)行整合，安得正是充當了這角色。
那么到底哪個(gè)途徑的物流完善更好呢？
●事業(yè)部層面的供應鏈整合：
前提條件：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購、訂單處理、生產(chǎn)、物流、計劃預測、營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)服務(wù)等各部門(mén)功能運作正常，管理水平較高，各部門(mén)單獨提高、改善的空間小。以上的完整供應鏈由一個(gè)實(shí)體（公司或事業(yè)部等）管理，可以行使權力并承擔責任
整合內容：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程拓展；考慮到供應鏈中下游的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、客戶(hù)等需要；采購模式考慮到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)的需求，并進(jìn)行定期評估；訂單信息自動(dòng)更新，可作為計劃預測的依據；生產(chǎn)計劃、銷(xiāo)售計劃、倉儲計劃、運輸計劃等高度集成；對物流配送環(huán)節的特別改進(jìn)著(zhù)重于用最低成本在合適時(shí)間到達合適地點(diǎn)；銷(xiāo)售預測綜合考慮客戶(hù)庫存、促銷(xiāo)活動(dòng)、市場(chǎng)情況等以不斷提高準確性。
整合結果：高效運作的事業(yè)部；更低的成本；更好的客戶(hù)服務(wù)；緊密合作、高度協(xié)調的實(shí)體；
●事業(yè)部層面的供應鏈整合優(yōu)缺點(diǎn)：
優(yōu)點(diǎn)：整個(gè)供應鏈的全面整合是管理概念操作的一個(gè)飛躍；進(jìn)一步完善己成功運行的事業(yè)部體制，支持事業(yè)部的活力和積極性；供應鏈由上至下的整合，形成產(chǎn)、供、銷(xiāo)一體化，將會(huì )對企業(yè)現在薄弱的計劃預測環(huán)節提供最大的幫助。
缺點(diǎn)：供應鏈整合要在三個(gè)事業(yè)部重復進(jìn)行，設計、培訓、實(shí)施、投資等較大；事業(yè)部供應鏈的各環(huán)節還都在管理上有很多單獨提高、改進(jìn)的機會(huì )，基礎較薄弱；整個(gè)供應鏈的整合需要較高的管理實(shí)施水平和良好的跨部門(mén)協(xié)作。
●集團層面的物流整合
在集團層面的整合專(zhuān)注于物流方面的改進(jìn)，以規模優(yōu)勢取得低成本，高效率的客戶(hù)服務(wù)水平。
前提條件：物流改進(jìn)是現在供應鏈各環(huán)節上比較迫切需要的；
倉儲運輸作為后勤服務(wù)可以在集團層面上統一規劃執行，并且有助于直接提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量。
●整合內容
統一各事業(yè)部在本部和外部的倉儲管理；集中安排各事業(yè)部的運輸；對第三方物流公司進(jìn)行集中、公開(kāi)、高效地招標。
●整合結果
以規模優(yōu)勢贏(yíng)得更低的物流成本；合理的倉儲安排進(jìn)一步提高客戶(hù)服務(wù)水平在統一規范的物流管理和評估標準、物流遠景規劃、專(zhuān)業(yè)物流人才培養上傾注更多精力，脫離了繁瑣后勤事物的營(yíng)銷(xiāo)公司可以更
專(zhuān)注于市場(chǎng)開(kāi)拓。
●優(yōu)點(diǎn)
專(zhuān)注于物流問(wèn)題的解決，而不是過(guò)早跳躍到整個(gè)供應鏈的整合上；合理發(fā)揮規模優(yōu)勢；顯著(zhù)加強物流職能。除日常倉儲運輸外，專(zhuān)職人員關(guān)注物流發(fā)展趨勢，不斷提高運作水平，完善信息系統支持，并提供物流培訓。
●缺點(diǎn)
事業(yè)部有可能誤解為權力被削弱，在感情和觀(guān)念上需要時(shí)間來(lái)接受這種整合方法；整個(gè)供應鏈的全面整合，如產(chǎn)供銷(xiāo)一體化在事業(yè)部?jì)热钥梢元毩⒂行У剡M(jìn)行；對事業(yè)部與物流中心的銜接合作要求較高。
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