談模仿變成創(chuàng )新是提升銷(xiāo)量方法之一

摘要：模仿跟進(jìn)有什么不好，有效果就是硬道理！阿明食品模仿娃哈哈的咖啡可樂(lè )，開(kāi)發(fā)的咖啡核桃仁無(wú)疑為開(kāi)辟新市場(chǎng)開(kāi)辟了新的通道。
　　跟進(jìn)模仿這樣的動(dòng)作行為在各行各業(yè)中無(wú)處不在，現在正在遭受普遍的質(zhì)疑，媒體似乎視其為洪水猛獸，高舉"創(chuàng )新"這把尚方寶劍，將它碎尸萬(wàn)段�，F在是該冷靜下來(lái)，辯證客觀(guān)跟進(jìn)模仿和創(chuàng )新的關(guān)系了：
　　首先跟進(jìn)模仿遠非我們想象的那樣，會(huì )比創(chuàng )新更加簡(jiǎn)單容易，不用付出多少成本，可能所消耗的資源會(huì )更高。因為一個(gè)成功的商業(yè)模式、先進(jìn)的技術(shù)、有效的管理方式、健全的機制都在一個(gè)特定的時(shí)間、空間、地域，通過(guò)一些人有機的整合形成的，能夠照搬照抄，照葫蘆畫(huà)瓢，學(xué)的八九不離十，不僅僅對自身的資源和能力要求很高，還要充分了解其中的各種元素和條件，否則只能畫(huà)虎不成反類(lèi)犬，正像讓南昌飛機制造廠(chǎng)去仿制美國波音公司767,有可能嗎？可能的話(huà)又需要什么條件？又如曾經(jīng)有許多企業(yè)當年學(xué)西海爾一樣，為什么都學(xué)不到位，成為不了第二個(gè)海爾，因此跟進(jìn)模仿本身就是一種需要對自己進(jìn)行錘煉和改變，否則難以實(shí)現有效的模仿跟進(jìn)。筆者認為跟進(jìn)模仿要分階段，創(chuàng )新也要分階段，必須因時(shí)制宜、因地制宜、因人而異，大致可以分為四個(gè)階段：
　　1、跟進(jìn)模仿就是適應性創(chuàng )新！
　　在通常人們的意識認為創(chuàng )新就是發(fā)明創(chuàng )造，可是對一個(gè)機構組織來(lái)說(shuō)遠不僅如此，現在媒體一直在強調的"自主創(chuàng )新",似乎不僅僅包括技術(shù)層面，思想創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、體制創(chuàng )新、文化創(chuàng )新更為迫切和需要。當然對中國絕大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些說(shuō)法都是隔靴搔癢，對他們來(lái)說(shuō)明年的今天還活著(zhù)，已經(jīng)是一件不容易的事情了，他們大多數的實(shí)力和規模與所謂世界500強標準來(lái)衡量，簡(jiǎn)直螞蟻撼動(dòng)大象，沒(méi)有可比性，拿那些大企業(yè)的創(chuàng )新模式套在這些企業(yè)，無(wú)疑大炮打蚊子，沒(méi)有多少價(jià)值。
　　正像一個(gè)1周歲左右的嬰兒，在母親的指導下牙牙學(xué)語(yǔ)，邯鄲學(xué)步，這個(gè)時(shí)候你指望他像飛人劉翔那樣，一飛沖天跨越世界紀錄，往往違背了客觀(guān)發(fā)展規律，這種拔苗助長(cháng)的做法，或許短期內見(jiàn)效，可是因為發(fā)育不良、缺鈣缺鋅最重夭折，這或許是中國企業(yè)平均壽命只有3年的一個(gè)重要原因。其實(shí)對嬰兒來(lái)講，能夠更快更穩得把一步步走好，才是關(guān)鍵所在，對嬰兒來(lái)講，這本身就是適應性的創(chuàng )新過(guò)程，因為對他來(lái)說(shuō)一切都是陌生的，隨時(shí)都在外界的環(huán)境的變化。市場(chǎng)的變化快速進(jìn)行調整，這個(gè)階段基本上照搬照抄，保證產(chǎn)品的品質(zhì)就可以了，這也是許多國內作坊型的加工企業(yè)的運作模式。當然已經(jīng)邁出成長(cháng)初期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，還要按照嬰兒方式走路，不尋求突破，那就另當別論了。
　　2、率先模仿就是創(chuàng )新！
　　對已經(jīng)有一定規模和實(shí)力的中小型企業(yè)來(lái)講，率先模仿就是創(chuàng )新，能夠在技術(shù)不對稱(chēng)、信息的不對稱(chēng)、消費的不對稱(chēng)、空間與時(shí)間的不對稱(chēng)情況下，開(kāi)展一次有效的先發(fā)制人的模仿運動(dòng)，就是創(chuàng )新！該階段自己沒(méi)必要投入太多的研發(fā)費用或者開(kāi)發(fā)自己的管理制度。找到對你最有參考性的標桿企業(yè)，率先模仿，就能獲得一定階段的市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢，這樣的企業(yè)不一定要有自己的研發(fā)部，但必須有自己市場(chǎng)情報分析系統，能夠對相關(guān)業(yè)態(tài)進(jìn)行研究，找到率先要模仿的對象。
　　當然選擇被模仿的企業(yè)，不一定是本行業(yè)的，相關(guān)性的行業(yè)或許更有借鑒意義，另外跨行業(yè)的模仿或許帶來(lái)的更好的發(fā)展，但對該行業(yè)的背景和特征缺乏了解，必須進(jìn)行區分。比如一家曾經(jīng)從加工貿易的服裝企業(yè)，曾經(jīng)去法國找到一家服裝的繡花工藝，和一家襪子款式，進(jìn)行模仿，率先在國內推出具有4重繡花工藝的全黑套裙。因為款式新穎，而且適合身材中老年女性審美標準，在東北市場(chǎng)、東南亞市場(chǎng)，尤其是伊斯蘭國家大受歡迎。銷(xiāo)售額從300萬(wàn)立刻提升到4000多萬(wàn)。因此找到關(guān)鍵模仿的對象很重要。值得一提的是，在模仿的對象未必參照最頂級大企業(yè)，而是找自己合適的能模仿得來(lái)的企業(yè)做為榜樣。
　　還有選擇模仿跟進(jìn)的時(shí)機也很關(guān)鍵，時(shí)機合適，事半功倍，時(shí)機未到，事倍功半，正如當年的新天葡萄酒在國內葡萄酒市場(chǎng)還遠未成熟的情況，率先照搬照抄的國外的"把葡萄酒當作啤酒賣(mài)的"模式，采取低價(jià)策略，力推"葡萄酒普及運動(dòng)",結果4億元消耗完畢，公司總部也從上海浦東搬回了新疆。殊不知，國外的葡萄酒市場(chǎng)已經(jīng)培育了數百年，中國才剛剛開(kāi)始，在不恰當的時(shí)間，不恰當的地區，硬搬別人的套路，只能做變成他人的鋪路石了。
　　當然抓住時(shí)機，有的時(shí)候沒(méi)必做到100%的模仿，彼得斯說(shuō)過(guò)："假如為了產(chǎn)品最后1%的完滿(mǎn)性所作的努力，可能導致市場(chǎng)的喪失，那就得不償失了".
　　3、模仿 持續的改良就是創(chuàng )新！
　　在模仿的基礎上，進(jìn)行持續的改良是非常有效的創(chuàng )新模式，找到模仿對象的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行不斷強化，缺點(diǎn)盡量想辦法克服或規避，開(kāi)發(fā)出更適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品或服務(wù)，就能取得意想不到的效果：
回顧我們的鄰國日本、韓國的經(jīng)濟發(fā)展史，60多年前日本產(chǎn)品質(zhì)量和我們今天中國產(chǎn)的大部分產(chǎn)品一樣，都是大路貨，可以使用，至于做工品質(zhì)就不用提了。當然日本人采納了美國戴明博士的建議，全面提升產(chǎn)品品質(zhì)，并把吸收歐美先進(jìn)技術(shù)作為重點(diǎn)，這里最有代表性的要署大名鼎鼎的索尼公司和松下公司：索尼公司在當初參考學(xué)習美國的磁帶技術(shù)后，在此基礎上進(jìn)行改良，誕生了今天的磁帶錄音機，它比美國的產(chǎn)品體積更小，錄音時(shí)間更長(cháng)，漸漸使索尼成為世界最具創(chuàng )新力企業(yè)，而松下公司更上一層樓，自己很少率先研發(fā)電子產(chǎn)品，只要索尼一旦發(fā)布新品后，馬上組織人員進(jìn)行防治，并找到缺點(diǎn)進(jìn)行克服，開(kāi)發(fā)出性能更優(yōu)的產(chǎn)品，然后以低于索尼新產(chǎn)品價(jià)格向市場(chǎng)拋售，成為日本，乃至全世界最強大的電器公司。他們之間的模仿結合持續的改良不正是值得中國企業(yè)學(xué)習榜樣。
　　持續的吸收消化，持續的改良、持續的優(yōu)化，這樣可以用很短時(shí)間內，以較低成本，實(shí)現他人需要幾十年才能達到的目標，實(shí)現跨越式的發(fā)展。
　　4、集合模仿就是系統創(chuàng )新
　　集合模仿，就是將不同業(yè)態(tài)的各種先進(jìn)、有效的技術(shù)、方法、管理模式進(jìn)行整合集成，就是系統創(chuàng )新，這樣的模仿創(chuàng )新是競爭對手難以模仿的，因為要成為"小無(wú)相功"鳩磨志，本身已經(jīng)形成了自己獨特開(kāi)發(fā)的創(chuàng )新模式和文化。在集合模仿創(chuàng )新領(lǐng)域內做的最好要屬7-11便利店：
　　這家小小的便利店在全球零售巨鱷沃爾瑪、家樂(lè )福的打壓下，不但沒(méi)有被消滅，反而成為全球零售業(yè)學(xué)習的典范，在世界范圍擁有超過(guò)25000家便利店，利潤率遠遠高于以低價(jià)著(zhù)稱(chēng)的沃爾瑪，他的做法就是吸收沃爾瑪的成功模式；結合心理學(xué)的前沿技術(shù)，開(kāi)發(fā)可以分析消費者特征的終端pos系統；把藥店銷(xiāo)售的安全套，率先在便利店銷(xiāo)售安全套；提供只有在餐廳才能?chē)L到大師級特色便當；并借鑒財務(wù)管理理論，創(chuàng )造性的提出人心增值理念（該理念認為，東西用得時(shí)間越長(cháng)，價(jià)值就越小，對人力資源的運用也是如此；惟有一種不因時(shí)間流逝而減少，反而能增值的，這就是"人心"），指導員工和客戶(hù)的關(guān)系等一系列集合模仿，有效整合最終成為了便利店的沃爾瑪！
　　7-11便利店的成功范例告訴我們，集合模仿、跨行業(yè)、跨專(zhuān)業(yè)的管理經(jīng)驗的借鑒，形成自己的有機系統，它的價(jià)值遠比單項模仿或創(chuàng )新，乘數效應要大得多，效果好得多。
　　綜上所述，不能機械的看待模仿和創(chuàng )新，他們并不是對立的，而是你中有我，我中有你，互相吸收、互

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