探析民營(yíng)企業(yè)公司治理機制及其發(fā)展趨向

摘要:中國民營(yíng)企業(yè)絕大部分家族化特征顯著(zhù),但是非家族類(lèi)型的民營(yíng)企業(yè)之特殊性也不能被忽視。只有對民營(yíng)企業(yè)公司治理的權益機制、權力制衡與協(xié)調機制、決策機制,經(jīng)營(yíng)管理人員的選擇與激勵約束機制,融資機制進(jìn)行分析,才能弄清民營(yíng)企業(yè)公司治理的發(fā)展趨向。

關(guān)鍵詞:民營(yíng)企業(yè);公司治理;機制;發(fā)展趨勢

　　一、民營(yíng)企業(yè)公司治理的整體特征與特殊性
　　
　　民營(yíng)企業(yè)絕大部分是家族企業(yè),而大多數家族企業(yè)公司治理的特征表現為家族治理模式。因此,從統計意義上說(shuō),民營(yíng)企業(yè)公司治理的特征在相當程度上表現為家族化治理。但是,民營(yíng)企業(yè)并非僅僅由家族企業(yè)構成,具有多樣化的來(lái)源與組成方式,如民營(yíng)科技與新經(jīng)濟企業(yè)、國有改制民營(yíng)化的企業(yè)、鄉鎮企業(yè)等,這些不同類(lèi)型的民營(yíng)企業(yè)同樣是國民經(jīng)濟的重要組成部分,其影響力與發(fā)展勢頭不能被忽視。因此,在談及中國民營(yíng)企業(yè)公司治理特征與現狀時(shí)既要注意到民營(yíng)企業(yè)的家族化特征,還必須顧及不同類(lèi)型民營(yíng)企業(yè)的各自特性。
　　
　　二、民營(yíng)企業(yè)公司治理機制分析
　　
　　(一)產(chǎn)權結構:民營(yíng)企業(yè)的權益機制?
　　產(chǎn)權結構是公司治理最基本的機制,產(chǎn)權結構的特征決定了股東的權益界定及其保護。對民營(yíng)企業(yè)而言,產(chǎn)權結構同樣具有決定意義。?
　　1.民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權整體清晰,但內部產(chǎn)權分配往往缺乏契約化清晰界定。民營(yíng)企業(yè)的整體產(chǎn)權是清晰的,是指相對于國有企業(yè)而言,民營(yíng)企業(yè)一般不存在所有者缺位問(wèn)題,企業(yè)的最終所有權是清晰的。但是民營(yíng)企業(yè)股東之間往往缺乏正式契約關(guān)系以對產(chǎn)權內部分配進(jìn)行清晰界定,導致產(chǎn)權不同構成部分之間關(guān)系并不明確,造成內部產(chǎn)權不清。尤其在早期成立的民營(yíng)企業(yè)以及民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期,由于中國傳統文化中人情及面子諸因素影響,內部產(chǎn)權歸屬的劃分是比較模糊的,即使是由家族全資擁有的企業(yè),企業(yè)所有權由家族擁有整體上是清晰的,但家族所擁有的所有權如何在家族成員間分配,則往往是模糊的。由于缺乏契約化的產(chǎn)權界定,導致企業(yè)做大之后產(chǎn)權糾紛經(jīng)常出現,股東之間為爭奪股權而發(fā)生紛爭,嚴重的甚至可導致企業(yè)解體。
　　但近年來(lái),民營(yíng)企業(yè)這種內部產(chǎn)權不清的問(wèn)題在逐步改善。一方面,內部產(chǎn)權不清造成的種種弊端,已被越來(lái)越多民營(yíng)企業(yè)家所認識與感受,適度發(fā)展后的民營(yíng)企業(yè)紛紛采取補救措施,以明晰產(chǎn)權關(guān)系,彌補早期創(chuàng )立時(shí)留下的產(chǎn)權漏洞;另一方面,20世紀90年代后創(chuàng )立的許多民營(yíng)企業(yè),特別是非傳統家族企業(yè)類(lèi)型的民營(yíng)企業(yè),如民營(yíng)新經(jīng)濟企業(yè)、民營(yíng)高科技企業(yè)等,其創(chuàng )立者具有比早期的創(chuàng )業(yè)企業(yè)家更高的文化素質(zhì),家族化觀(guān)念也較淡,從一開(kāi)始就意識到產(chǎn)權明晰的重要性,特別注意在企業(yè)創(chuàng )立時(shí)就建立清晰的產(chǎn)權關(guān)系。
　　2.產(chǎn)權結構普遍單一,家族特征濃厚。由于絕大部分民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè),因此家族治理特征濃厚,體現在產(chǎn)權結構上,則表現為產(chǎn)權結構普遍單一,往往是創(chuàng )始人持有全部股權或絕大部分股權,產(chǎn)權結構缺乏社會(huì )化與多元化,所有權與經(jīng)營(yíng)權緊密結合。一方面原因在于民營(yíng)企業(yè)受多方面因素影響,一般很難從社會(huì )融資,主要靠?jì)仍葱头绞竭M(jìn)行融資,資本來(lái)源的非社會(huì )化決定了產(chǎn)權結構的單一性;另一方面原因在于家族企業(yè)天生的對外相對封閉性,自我保護、對外防范意識一般較強,不愿外人參與。?
　　 (二)民營(yíng)企業(yè)的權力制衡與協(xié)調機制?
　　1.正式治理結構虛化問(wèn)題表現突出,過(guò)于依賴(lài)非正式制度。規范的公司治理結構本身就是種有效的權力制衡與協(xié)調機制。英美模式也好,德國模式也好,只是公司治理結構具體機關(guān)設置與職責劃分的方式不同,其本質(zhì)是相同的,都是種權力制衡與協(xié)調機制,因此不能簡(jiǎn)單地說(shuō)誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣。同樣,我國《公司法》規定的公司治理結構,股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)營(yíng)班子層次分明,各有權責,只要規范運行,就是有效的權力制衡與協(xié)調機制,大股東與小股東之間、股東與經(jīng)營(yíng)者之間都能進(jìn)行有效溝通。?
　　但在許多民營(yíng)企業(yè)中,正式治理結構虛化是表現較為突出的問(wèn)題。雖然許多民營(yíng)企業(yè)由于《公司法》的強制要求,一般也建立了相應的股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )等公司治理機關(guān),但在許多企業(yè)中這些只是停留在紙面上的機關(guān),未能發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。究其原因,一方面在于民營(yíng)企業(yè)多數股權結構單一,企業(yè)由創(chuàng )始人全資擁有或絕對控股,導致一股獨大,正式治理結構成為“橡皮圖章”,只是由控股股東完全操縱的工具;另一方面,由于文化傳統的影響,中國是個(gè)人情社會(huì ),契約意識不強,股東間的博弈與協(xié)調過(guò)于依賴(lài)非正式制度的關(guān)系治理,限制了正式制度發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。
　　2.忽視公司章程的制定,導致發(fā)生糾紛時(shí)無(wú)章可依。公司章程是企業(yè)權力制衡與協(xié)調機制的基礎,是企業(yè)的基本法,但在許多民營(yíng)企業(yè)中,其并未得到應有的重視。許多企業(yè)當初制訂公司章程的目的只是為了應付注冊登記的法律規定,因此只是簡(jiǎn)單套用通行樣本,而未根據企業(yè)具體情況度身定做,導致權力制衡與協(xié)調機制的設計存在許多漏洞,為可能存在的糾紛留下隱患。
　　(三)民營(yíng)企業(yè)的決策機制?
　　1.多數民營(yíng)企業(yè)采用家長(cháng)制決策,科學(xué)的決策機制尚未普遍建立。大多數民營(yíng)企業(yè)是單一封閉的產(chǎn)權結構,企業(yè)的所有者通常就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,所有權與經(jīng)營(yíng)權緊密結合,決定其決策機制是投資人決策占據主導地位。多數民營(yíng)企業(yè)尚未建立科學(xué)化、民主化的決策機制,普遍是家長(cháng)制的決策機制,主要反映為老板一人決策或家族內部決策,凡事一人說(shuō)了算,缺乏來(lái)自?xún)韧獠康挠行ПO控、反饋和制約,加大了決策風(fēng)險。
　　2.以董事會(huì )為核心的決策機制日益得到重視。早期民營(yíng)企業(yè)由于決策失誤導致諸多失敗案例,促使生存下來(lái)的民營(yíng)企業(yè)家對此進(jìn)行反思,科學(xué)化、民主化決策機制的重要性開(kāi)始被越來(lái)越多現代民營(yíng)企業(yè)家所認識,以董事會(huì )為核心建立科學(xué)化、民主化的決策機制,日益受到重視。隨著(zhù)上市民營(yíng)企業(yè)逐漸增多,為適應證監會(huì )對上市公司的規制,上市民營(yíng)企業(yè)紛紛強化了董事會(huì )建設,包括強化決策程序的規則化、制度化以及引入獨立董事等措施。新一代的民營(yíng)企業(yè)家文化素質(zhì)也有了很大提高,隨著(zhù)民營(yíng)新經(jīng)濟與高科技企業(yè)的興起,以及風(fēng)險投資等社會(huì )資本的引入,現代公司治理的理念被越來(lái)越多民營(yíng)企業(yè)家所接受。?
　　(四)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的選擇與激勵?
　　1.民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理人員選擇上具有濃厚家族化色彩。多數民營(yíng)企業(yè)是家族化企業(yè),重要經(jīng)營(yíng)管理人員的選擇帶有明顯家族化色彩,一般創(chuàng )始人就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與家長(cháng),接班人的選擇也傾向于內部傳承方式,重要崗位由家族人員擔任,外部人員難以進(jìn)入管理核心,只是中下層管理人員實(shí)現了社會(huì )化。尤其在企業(yè)初期的創(chuàng )立和生存階段,其人才主要來(lái)自于家族內部,共同的創(chuàng )業(yè)目標和親緣關(guān)系具有強大凝聚力,對家族的責任則具有道德上與精神上的激勵力,支持企業(yè)中的家族成員共同努力。?
　　民營(yíng)新經(jīng)濟與高科技企業(yè)還普遍存在一種不同的狀況,其創(chuàng )始團隊未必屬于同一家族的成員,而是以友情為紐帶的互補性團隊組合,但一般會(huì )存在一位領(lǐng)袖型人物成為團隊核心,也會(huì )形成一種帶有準家族色彩的關(guān)系,造成企業(yè)的重要崗位由準家族性質(zhì)的創(chuàng )始團隊成員把持,后來(lái)進(jìn)入的職業(yè)經(jīng)理人難有與創(chuàng )始團隊成員平等的地位。

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