完善國有企業(yè)法人治理結構是企業(yè)制度創(chuàng )新的迫切需要

　　論文關(guān)鍵詞：法人治理結構制衡一股獨大股權多元化

　　論文摘要：本文通過(guò)闡述當前國有企業(yè)制度創(chuàng )新的緊迫性，進(jìn)而從完善國有企業(yè)法人治理結構上尋找突破口，從不同角度分析了當前國有企業(yè)完善法人治理結構對企業(yè)制度創(chuàng )新的重要性，揭示了當前國有企業(yè)完善法人治理結構的主要障礙、存在問(wèn)題及基本途徑。展現了在當今國有企業(yè)中建立健全法人治理結構在企業(yè)制度創(chuàng )新上的突破與提升。

　　引言

　　從上世紀九十年代以來(lái)，我國的民營(yíng)企業(yè)異軍突起。使國有企業(yè)在國民中的比重越來(lái)越小。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也出現滑坡，為扭轉這種局面，國家及時(shí)采取措施，對國有企業(yè)進(jìn)行改制，主要包括公司制改制、股份制改制、股份合作制改造以及企業(yè)的分立、債權轉股權、出售、兼并等。從而實(shí)現國有企業(yè)制度創(chuàng )新、創(chuàng )新，搞活搞好企業(yè)的發(fā)展。其中，在國有制企業(yè)內部實(shí)行的企業(yè)法人治理結構從本質(zhì)上實(shí)現了企業(yè)制度的創(chuàng )新，從而為國有企業(yè)走出困境，邁向成功起到了至關(guān)重要的作用。本文就從完善國有企業(yè)法人治理結構對企業(yè)當前及今后發(fā)展的重要性及前瞻作一敘述。

　　一、完善法人治理結構是國有企業(yè)制度創(chuàng )新的迫切需要

　　建立科學(xué)、規范、有效的法人治理結構，對于振興國有企業(yè)具有特別重要的現實(shí)意義。以中國華電集團為例，它是在原國家公司部分企事業(yè)單位基礎上組建的全國五大發(fā)電企業(yè)集團之一，是經(jīng)國務(wù)院同意進(jìn)行國家授權經(jīng)營(yíng)的機構和國家控股公司的試點(diǎn)。集團公司系統內國有企業(yè)的比例較高，這些企業(yè)老、小機組多、職工人數多、包袱重、技術(shù)裝備水平低，虧損面較大。顯然，實(shí)現企業(yè)制度創(chuàng )新，搞活搞好國有企業(yè)，對于把中國華電建設成為具有可持續發(fā)展能力和國際競爭力的現代大型企業(yè)集團有著(zhù)決定性的意義。而完善法人治理結構，是實(shí)現國有企業(yè)制度創(chuàng )新的關(guān)鍵。

　　二、完善國有企業(yè)法人治理結構是企業(yè)的關(guān)鍵

　�。�1）完善法人治理結構才能提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)

　　規范的公司治理結構通常是：資產(chǎn)所有者擁有公司的所有權；股東通過(guò)股東大會(huì )選舉董事會(huì )，董事會(huì )成為由股東大會(huì )授權的公司財產(chǎn)托管人，擁有重大決策及對總經(jīng)理為首的經(jīng)理人員的任免權和報酬決定權；以總經(jīng)理為首的經(jīng)理人員受聘于董事會(huì )，作為董事會(huì )的代理人，具體負責公司的日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)；監事會(huì )對公司和董事、經(jīng)理進(jìn)行監督，向股東大會(huì )負責。公司法人治理結構的功能，就是在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間合理配置權力、公平分配利益以及明確各自職責，建立有效的激勵、監督和制衡機制，從而提高公司效率，實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)目標。一些國有企業(yè)雖已改制為有限責任公司或股份有限公司，但許多結構性矛盾和弊端依舊存在。究其原因，主要是法人治理結構不完善，運行機制和運轉方式?jīng)]有發(fā)生根本性轉變。

　�。�2）完善法人治理結構才能規范公司行為

　　合理的公司法人治理制度能夠解決國有企業(yè)的一系列體制性矛盾，實(shí)現出資者所有權與企業(yè)法人財產(chǎn)權的分離，有利于政企分開(kāi)、政資分開(kāi)、政事分開(kāi)，形成科學(xué)的決策機制、執行機制和監督機制，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，促進(jìn)公司規范運作。國內外出現的一些公司違規行為，特別是財務(wù)造假行為，其原因是多種多樣的，其中最主要的是公司治理結構存在缺陷或失效。只有完善公司法人治理結構，才能從根本上規范公司的行為。

　�。�3）完善法人治理結構才能強化功能

　　資金匱乏是國有企業(yè)面臨的難題之一。雖說(shuō)公司制度具有強大的融資功能，但者只有在確認自己的利益能夠得到保護的情況下才會(huì )向企業(yè)投資。因此，企業(yè)在資本上為獲得資金而進(jìn)行的競爭，實(shí)際上是公司治理水平的競爭；治理結構健全的公司會(huì )得到投資者的信賴(lài)，可以較低的融得較多的資金，從而獲得更好的發(fā)展機會(huì )；治理結構不健全的公司，無(wú)法得到投資者的信任，因而難以籌得資金，或籌資成本較高，或籌資數額較少，發(fā)展空間受到限制。

　�。�4）完善法人治理結構才能實(shí)現改革突破

　　目前，國有企業(yè)改革進(jìn)入到結構調整和制度創(chuàng )新的新階段。從橫向看，公司的產(chǎn)業(yè)分布結構、資產(chǎn)分布結構、所有制結構的調整任務(wù)十分艱巨。完善法人治理結構，對于推進(jìn)國企的結構調整，實(shí)現內部核算的公司制改造，具有牽引和示范作用。從縱向來(lái)看，國企公司內部包括已經(jīng)改制的公司，轉換經(jīng)營(yíng)機制的目標還沒(méi)有完全實(shí)現，進(jìn)一步深化企業(yè)內部配套改革的任務(wù)仍十分艱巨。完善法人治理結構，有利于建立國有資本經(jīng)營(yíng)預算制度和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核體系；有利于積極探索國有資產(chǎn)監管和經(jīng)營(yíng)的有效形式，完善授權經(jīng)營(yíng)制度；有利于繼續推進(jìn)企業(yè)轉換經(jīng)營(yíng)機制，深化勞動(dòng)用工、人事和收入分配制度改革，分流安置富余人員，分離企業(yè)辦職能，創(chuàng )造企業(yè)改革發(fā)展的良好。

　　三、完善法人治理結構的主要障礙和存在問(wèn)題

　　我國國有企業(yè)建立現代企業(yè)制度已取得明顯進(jìn)展，但仍有不少企業(yè)的法人治理結構不健全、不完善，領(lǐng)導體制、決策過(guò)程依舊，制度、管理方法依舊，經(jīng)營(yíng)機制、政企關(guān)系依舊。在建立責權統一、運轉協(xié)調、有效制衡的公司法人治理結構方面存在的缺陷，嚴重影響了公司的有效運作和效益的提高。

　�。�1）產(chǎn)權主體多元化進(jìn)展緩慢

　　國有股“一股獨大”，使國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革難以真正到位，企業(yè)內部缺乏多元利益主體的制衡。我國的公司改造是在高度集中的計劃經(jīng)濟體制基礎上進(jìn)行的，很多企業(yè)在股份制改革時(shí)，沒(méi)有吸收更多的者參與，國有股“一股獨大”，千萬(wàn)企業(yè)產(chǎn)權比較單一。改制為國有獨資公司的企業(yè)，國家仍是企業(yè)的唯一股東。這些企業(yè)雖然建立了股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )，但仍由國家絕對控股，由此而建立的法人治理結構往往難以規范。

　�。�2）國有資產(chǎn)不完善

　　出資人職責不能完全到位，國家作為所有者的權益得不到有效保障。以行業(yè)為例，實(shí)行公司制以后，對大多數企業(yè)來(lái)講，由于國有股仍然占絕對控股或獨資地位，企業(yè)最大或唯一的股東還是國家。公司股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )的組成，國家一般不派人員，而是授權委托企業(yè)作為國有股權的代表。這樣，真正代表國有出資者的往往還是企業(yè)“內部人”。他們既要代表國家，替國家負責，又要代表職工，對職工負責，同時(shí)還是企業(yè)的一員。因此，就出現了所有者不能完全到位、經(jīng)營(yíng)者與所有者在某種程度上錯位的現象。

　�。�3）法人治理結構中角色與職責嚴重不對稱(chēng)

　　導致企業(yè)內部監督不力，法人治理的權力制衡機制難以形成。在實(shí)踐中，由于董事長(cháng)是法定代表人，成為公司的“一把手”，使經(jīng)理班子和監事會(huì )通常都受制于董事會(huì )。部分公司的董事長(cháng)同時(shí)兼任總經(jīng)理，使經(jīng)營(yíng)層的權力失去了有效的制衡監督。企業(yè)董事長(cháng)、總經(jīng)理、監事由上級任命，且董事會(huì )與經(jīng)理人員較多重疊，使法人治理的權力制衡難以形成。監事會(huì )不能有效發(fā)揮監督功能，而且往往被董事會(huì )和經(jīng)理層控制，工作處于被動(dòng)狀態(tài)。

　�。�4）黨組織與法人治理結構的關(guān)系不明確

　　“新三會(huì )”與“老三會(huì )”之間的協(xié)調困難。許多企業(yè)黨委班子、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)班子都是那幾個(gè)人，直接參與企業(yè)的決策和經(jīng)營(yíng)，這種公司權力的高度重合，不僅有悖于現代企業(yè)制度的要求，而且在具體工作中往往造成黨內監督無(wú)法落實(shí)，企業(yè)監事會(huì )難以操作。特別是“新三會(huì )”（股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )）與“老三會(huì )”（黨委會(huì )、職代會(huì )、工會(huì )）的交織問(wèn)題，成為不易解決的一大難題。如何協(xié)調好“六會(huì )”的關(guān)系，是完善法人治理結構的重要內容。

　�。�5）對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏有效的激勵約束機制

　　企業(yè)家形成機制存在明顯的制度障礙。這主要表現在三個(gè)方面：一是經(jīng)理人員選拔機制空缺。一些公司不是按的眼光去選拔經(jīng)營(yíng)人才，而主要是看其是不是穩當、聽(tīng)話(huà)，至于有無(wú)經(jīng)營(yíng)才能，不是考慮的重點(diǎn)。二是經(jīng)理人員激勵機制空缺。經(jīng)理人員往往是憑責任心、事業(yè)心去工作，其收益沒(méi)有與承擔的風(fēng)險、付出的勞動(dòng)以及取得的成果掛鉤，資本價(jià)值未能得到真正重視。三是經(jīng)理人員約束機制空缺，在相當一部分企業(yè)，經(jīng)理人員名義收入不高，但隱性收入驚人。究其原因，主要是對經(jīng)理人員缺乏有效的約束機制。

　�。�6）公司出現危機時(shí)，缺乏重組主題

　　作為高比率國有股權代表的政府，在公司重組問(wèn)題的處理中不可能事必躬親，這就導致投資主體缺位問(wèn)題，從而使得實(shí)際權力向經(jīng)理人員或其他股東轉移。當前我國內外部監督和約束機制很不完善，客觀(guān)上存在股東權益受損的可能性。

　　四、完善法人治理結構的基本途徑

　　從根本上解決國有企業(yè)存在的問(wèn)題，必須克服企業(yè)改制過(guò)程中法人治理結構失衡的現象，建立有效制衡的現代公司法人治理結構。

　�。�1）大力推進(jìn)股權多元化

　　實(shí)踐證明，國有企業(yè)改制為國有獨資公司或國有股“一股獨大”，不利于完善公司法人治理結構。十六屆三中全會(huì )《決定》指出：“大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制，實(shí)現主體多元化，使股份制成為公有制的主要實(shí)現形式”。完善公司法人治理結構，必須以投資主題多元化為前提。比如我們集團公司在實(shí)現投資主題多元化的同時(shí)，在國有資產(chǎn)分級監督、的基礎上，還吸收各地方投資實(shí)體形成的國有股東；吸引戰略投資者作為股東；還通過(guò)債券轉股權、貸改投等方式形成多元股東；如：在我們集團公司寺河礦就是把23億元的債權轉為了股權；在企業(yè)并購、技改過(guò)程中，通過(guò)多種方式實(shí)現投資主題多元化；與建立企業(yè)高層管理人員的激勵約束機制相結合，實(shí)行高層管理人員持股；通過(guò)境內外上市、中外合資、法人相互持股，實(shí)現了投資主題多元化。比如，我們通過(guò)協(xié)商注入資金，并購了多家化工企業(yè)，與德國鳳凰公司合資成立了鳳凰膠帶公司，實(shí)現了投資主體股權多元化。

　�。�2）積極引入共同治理機制

　　在企業(yè)法人治理結構中引入共同治理機制的思路是基于“利益相關(guān)者合作”。該理論認為，公司的目標既要追求股東利益最大化，也應為利益相關(guān)者服務(wù)。這啟示我們，在設計公司治理結構時(shí)，董事會(huì )和監事會(huì )中要有股東以外的利益相關(guān)者代表，如工人代表、債權代表等。通過(guò)引入工人、債權人甚至一些私人股東作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監督人，借助職工的就業(yè)剛性、債權人的剛性、小股東自身權益等激發(fā)出來(lái)的監督動(dòng)力，克服企業(yè)監督失靈的問(wèn)題。這種思路有利于發(fā)揮工會(huì )和職代會(huì )的作用。在設計董事會(huì )、監事會(huì )的構成時(shí)，可以增設外部董事和監事，以彌補其他董事和監事知識不足，局限于本位利益、局部利益和短期利益等缺陷，有利于利用外部資源，以較低的代價(jià)提高董事會(huì )和監事會(huì )的管理水平。

　�。�3）完善集團公司多層治理

　　完善集團公司多層治理是發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團的必然要求。結合我們集團公司在完善集團公司多層治理情況，主要體現在以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是明確了集團公司和子公司在上平等的主體地位，正確劃分了總分公司、母子公司的管理界限；二是按照“雙向進(jìn)入”的原則，構造了集團公司的全資子公司和控股子公司的黨委會(huì )、董事會(huì )和監事會(huì )，妥善解決了黨委會(huì )與法人治理結構的關(guān)系問(wèn)題，董事長(cháng)和總經(jīng)理分設；三是明確了股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )和經(jīng)理層的職責，建立了各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的機制，妥善處理了新老“三會(huì )”的關(guān)系；四是企業(yè)黨組織充分發(fā)揮了核心作用，并適應公司法人治理結構的要求，改進(jìn)發(fā)揮作用的方式，支持股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )和經(jīng)營(yíng)管理者依法行使職權，參與企業(yè)重大問(wèn)題的決策；五是集團公司履行國務(wù)院賦予的國有資產(chǎn)所有者的職責，向子公司派出了董事、監事，集團公司的產(chǎn)權代表依法行使了職權，按照《公司法》規范了對子公司的管理；六是堅持了黨管干部的原則，并同化選聘企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者相結合，加強和改進(jìn)對企業(yè)領(lǐng)導班子的管理。前不久，我們就在中國礦大召開(kāi)了人才招聘會(huì )，并取得了非常滿(mǎn)意的成績(jì)；七是加強了對派出董事、監事、總監的培訓、管理和考核，建立了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核和決策失誤追究制度，條件具備時(shí)可試行基本工資、年度獎金、長(cháng)期激勵（如股票期權）相結合的薪金報酬制度。比如，我們集團公司的一些子公司就實(shí)行了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核的年薪制。

　�。�4）不斷改進(jìn)企業(yè)外部治理機制

　　完善公司法人治理結構，有賴(lài)于培育和發(fā)展治理市場(chǎng)不斷改進(jìn)企業(yè)的外部治理機制。結合我們集團公司主要表現有以下幾點(diǎn)：其一，完善了產(chǎn)品市場(chǎng)競爭機制，實(shí)現了產(chǎn)品多元化。其二，完善了人才市場(chǎng)競爭機制。在比較完善的經(jīng)理市場(chǎng)中，公司的經(jīng)理人員存在許多潛在的競爭對手。其三，完善了公司控制權市場(chǎng)競爭機制。隨著(zhù)我國主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，相信企業(yè)的外部治理機制將越來(lái)越健全，也會(huì )越來(lái)越有效。

　　五、完善法人治理結構的對策和建議

　　為完善國企公司的激勵機制和監督機制，完善法人治理結構，提高我國公司法人治理結構的運行效率，我們建議：

　�。ㄒ唬┓稚⒐蓹�，改善股權結構

　　1、在一般的競爭行業(yè)，通過(guò)出讓國家股、國有法人股或者資產(chǎn)重組等方式，使股權分散化，股權結構合理化。

　　2、在關(guān)系國計民生的行業(yè)（企業(yè)）、帶有壟斷性的行業(yè)以及特殊行業(yè)，公司的股權同樣需要分散，但應該對這些公司的股東加以限制，資格可由監管部門(mén)加以認定。

　　3、加緊研究和出臺外資和三資企業(yè)收購上市公司股權的辦法。這既是引進(jìn)國外公司治理結構和管理經(jīng)驗的需要，又是引進(jìn)外資的新渠道。

　　4、公司股權結構的調整應適應我國產(chǎn)業(yè)結構的調整。

　　5、推進(jìn)國有資產(chǎn)的改革和完善，解決“董事空殼”現象。

　　6、培育機構者和投資基金，改善上市公司的股權結構。

　�。ǘ�）強化董事義務(wù)和責任意識，追究違法董事的責任

　　我國《公司法》、《法》和有關(guān)法規對上市公司董事的義務(wù)和責任做了明確的規定。主要包括：董事對上市公司的義務(wù)；董事負有的民事責任�！缎谭ā愤�就妨礙公司、企業(yè)管理秩序犯罪，對單位及其直接負責的主管人員和其他直接負責人員實(shí)行“雙罰”制度。主管人員就包括董事在內。但是，目前董事忽視自己義務(wù)和責任的狀況令人擔憂(yōu)。在加強證券日常監督和宣傳的同時(shí)，嚴格執法、依法追究董事的刑事責任和民事責任是強化董事責任意識的重要手段。

　�。ㄈ�）增加外部董事、獨立董事，提高董事會(huì )的獨立性

　　1996年，美國一家權威機構對當年破產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行的分析表明，85%以上的倒閉企業(yè)是由于公司董事會(huì )的決策失誤造成的，而決策失誤主要發(fā)生在那些治理結構不完善的企業(yè)，其中董事會(huì )不獨立就是主要原因之一。因此，提高董事會(huì )的獨立性是當務(wù)之急。董事會(huì )換屆時(shí)，外部董事應占董事會(huì )人數的1/2以上，并應有2名以上的獨立董事。外部董事應有足夠時(shí)間和必要的知識能力以履行其職責。同時(shí)，賦予獨立董事一些特殊的權利，如公司的關(guān)聯(lián)交易必須有獨立董事長(cháng)簽字后方能生效；2名以上的董事可提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì )；獨立董事可直接向股東大會(huì )、中國證監會(huì )和其他有關(guān)部門(mén)報告情況，等等。因此，我們建議逐步建立外部董事和獨立董事制度。

　�。ㄋ模┘訌姳O事會(huì )的權威性

　　公司要不斷強化監事會(huì )的功能，提高其權威性。監事會(huì )的職責和權限要明確，要制定具體工作制度規則和議事議程，避免使監事會(huì )流于形式。我們建議：

　　1、立法。要在有關(guān)的法律、法規、規章和公司章程中，明確監事會(huì )的職權，賦予其獨立行使職責的權利，逐步擴大其監督權限。監事會(huì )可以對公司聘請事務(wù)所發(fā)表意見(jiàn)，在必要時(shí)有權以公司名義另行委托會(huì )計師事務(wù)所獨立審查公司的，國家有關(guān)部門(mén)可委托監事會(huì )對待定的事項進(jìn)行。

　　2、監事資格認定制度。要促使上市公司股東大會(huì )選擇有知識、有能力、懂經(jīng)營(yíng)、會(huì )理財的專(zhuān)業(yè)人士為監事。

　　3、必須給監事創(chuàng )造良好的工作條件。目前，監事會(huì )的首要職責是檢查公司的財務(wù)，監事會(huì )有權及時(shí)了解和查閱公司經(jīng)營(yíng)情況，可規定程序向董事會(huì )和財務(wù)部門(mén)索要有關(guān)，并承擔相應的保密義務(wù)。

　　4、逐步建立完善外部監事制度。

　�。ㄎ澹┙�立和完善公司高級管理人員的激勵機制

　　公司高級管理人員的創(chuàng )新能力是否充分發(fā)揮，是法人治理結構有效運行的關(guān)鍵因素之一。目前，許多公司的激勵機制尚不完善。我們建議：

　　1、從自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)出發(fā)，將公司管理人員的報酬與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)緊密掛鉤，根據收入公開(kāi)、提高透明度的原則，設計各具特色的分配和獎勵方法。該辦法不應受工資總額的限制，經(jīng)股東大會(huì )同意后實(shí)施，并保持相對穩定。

　　2、本公司股票。獎勵股權是國際上的通常做法�？梢越o高級管理人員發(fā)獎金并要求他們購買(mǎi)一定數量的公司股票，在任職期間由證交所鎖定。也可以附加服務(wù)年限，先給分配權，后給所有權。

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