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淺談房屋資產(chǎn)管理單位的全面預算
【摘要】全面預算作為管理會(huì )計理論的重要內容，是一個(gè)單位管理系統的主要組成部分。作為房屋資產(chǎn)管理單位的全面預算更是單位全年工作安排的重中之重，首先全面預算管理能把不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)單位歸集到一個(gè)統一的預算平臺，每項工作都有一個(gè)目標，都有據可查，對日常的工作有指導性，避免了雜亂無(wú)序。第二通過(guò)全面預算管理對全年各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)收支進(jìn)行梳理，是最高領(lǐng)導層對各個(gè)單位的經(jīng)濟情況做到心中有數，更好的調配資源。第三通過(guò)全面預算把每項工作都分配都具體的每個(gè)人，全員參與從而調動(dòng)了員工的積極性，提高了工作效率。本文從全面預算的優(yōu)點(diǎn)、全面預算的具體實(shí)施到全面預算的注意事項等三個(gè)方面詳細闡述了一個(gè)綜合業(yè)務(wù)單位實(shí)行全面預算必要性、科學(xué)性和效率性。筆者從全面預算的優(yōu)點(diǎn)入手，介紹了全面預算的全面性、制度性、戰略性、系統性、科學(xué)性等的管理優(yōu)點(diǎn)，又以筆者所在房屋資產(chǎn)管理單位為例闡述了全面預算具體分工、具體執行、具體保障等方面，詳細介紹了全面預算在實(shí)際工作中的可操作性。最后筆者根據實(shí)際情況提出了在全面預算操作過(guò)程應該解決的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。
【關(guān)鍵詞】房屋資產(chǎn)管理;績(jì)效考評;全面預算
預算是對本年工作的一個(gè)總結也是對來(lái)年工作的一個(gè)梳理一個(gè)計劃，有了預算可以讓雜亂無(wú)序的事情變的有序有條理，從而有利于管理層對單位內部的資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標。全面預算管理能把企業(yè)所有關(guān)鍵問(wèn)題融于一個(gè)體系之中，具有計劃、控制、激勵、評價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等功能，是一種綜合貫徹企業(yè)戰略方針的管理機制。
一、全面預算的優(yōu)點(diǎn)
1、科學(xué)性
全面預算是迄今為止最為科學(xué)的一種管理方法，與傳統公司計劃相比，全面預算建立在數據詳實(shí)，基礎資料充實(shí)，計算方法先進(jìn)、執行過(guò)程高效的基礎之上的。
2、制度性
全面預算的根本是通過(guò)預算來(lái)強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安排，單位內部每個(gè)人都要維護全面預算制度的嚴肅性。預算的制度化能夠保證預算的決策權、執行權、監督權的正常實(shí)行，從而提高預算與實(shí)際工作的契合度。
3、戰略性
預算的制定不能脫離單位的宏觀(guān)戰略，一定要符合單位的總體發(fā)展要求，能對單位的宏觀(guān)戰略發(fā)展起到全方位的支持作用，從而保證單位宏觀(guān)戰略發(fā)展具體目標的實(shí)施。
4、系統性
全面預算分縱向和橫向，縱向是指預算編制、執行、考核和獎懲各環(huán)節，共同構成一個(gè)完整體系;橫向是指各個(gè)部門(mén)的工作內容相互關(guān)聯(lián)，相互影響，某個(gè)部門(mén)的預算目標的變動(dòng)，會(huì )影響其他部門(mén)的預算運行，要按照預算的相關(guān)規定程序進(jìn)行報批。
5、全面性
全面性體現為企業(yè)的全部人員都要全過(guò)程全方位參與進(jìn)企業(yè)的預算。全員參加就是每一個(gè)員工在自己的工作崗位上按照預算的要求完成自己的目標工作，只有最基本的預算目標完成才能保障單位的各個(gè)預算目標的實(shí)現，任何一個(gè)人出現問(wèn)題，都會(huì )影響整體效應;全程性是指從開(kāi)始編制預算到預算的執行及預算過(guò)程的控制，預算結果的考核，工作績(jì)效評價(jià)及獎懲均滲透到單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節，表現為全過(guò)程的預算管理;全方位是指預算管理涵蓋單位的各個(gè)部門(mén)各種業(yè)務(wù)，全面預算管理要求單位內任何涉及收支的人和單位都不得游離于預算責任體系之外。
二、房屋資產(chǎn)管理單位全面預算的具體內容
1、全面預算管理的分工
筆者所在單位共有五個(gè)獨立法人、獨立核算單位，有房管局直屬房屋資產(chǎn)管理事業(yè)單位、有房地產(chǎn)企業(yè)、物業(yè)公司、出租汽車(chē)公司，情況比較復雜，而每一個(gè)物業(yè)公司有又不同的項目部。法人分別有單位經(jīng)理?yè)�，但是所有的支出必須有總�?jīng)理簽字，根據這種情況單位制定了預算方案，成立了全面預算管理工作領(lǐng)導小組。預算管理領(lǐng)導小組作為預算管理的決策層和最高權力機構，該領(lǐng)導小組組長(cháng)由中心主任(兼總經(jīng)理)擔任，成員包括書(shū)記、副經(jīng)理、財務(wù)部主管。預算管理領(lǐng)導小組把全面預算分為三個(gè)級別預算層次，第一級別為預算的領(lǐng)導小組成員，即各個(gè)單位的法人，作為最高層次的預算單位，為五個(gè)單位全年預算管理的匯總。第二級別是各法人單位作為二級預算單位，根據每個(gè)單位財務(wù)賬套的預算收支匯總。第三級別是各法人單位所屬各職能部室、項目部作為三級預算單位。
2、全面預算管理的具體執行
(1)預算工作的安排
在預算管理領(lǐng)導小組的下邊成立預算管理工作組，財務(wù)部主管任組長(cháng)，由財務(wù)部牽頭并由二、三級預算單位負責人組成。預算管理工作組采取不定期會(huì )議制度，財務(wù)部作為公司預算工作組的日常辦公機構，承擔涉及全面預算管理的日常工作。每年的11月份開(kāi)始著(zhù)手進(jìn)行下一年度的全面預算，采取零基法和基數發(fā)編寫(xiě)全面預算，全面預算的編制按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。
(2)預算工作的落實(shí)
單位各職能部門(mén)如辦公室、工程部、經(jīng)營(yíng)部、資產(chǎn)部門(mén)、財務(wù)部等及物業(yè)所屬的各個(gè)項目部作為三級預算單位，三級單位填寫(xiě)的預算表格先有預算管理工作組根據全年發(fā)生的業(yè)務(wù)設計表頭及大的收支項目的3級預算表格，然后下發(fā)到各個(gè)預算單位，各個(gè)單位根據自己部門(mén)或項目部的實(shí)際情況在3級預算的基礎上再具體化、明細化，如物業(yè)費在3級表就是一個(gè)項目部總的物業(yè)費，而項目部則要具體到哪棟樓哪家哪戶(hù)哪個(gè)時(shí)間段的物業(yè)費，并明確由誰(shuí)負責填寫(xiě)。支出的明細也要明細化，如電費在3級表也是這個(gè)項目部總的電費，而項目部則要明細到是哪塊電表，是動(dòng)力電還是民用電，表底數是多少，單價(jià)多少，有誰(shuí)負責統計用電量及填寫(xiě)相應的預算表。預算表格要把預算的每一項工作都責任到人，這樣有利于績(jì)效考核和獎懲分明。
(3)預算工作的實(shí)施
各預算執行部門(mén)按照全面預算管理工作領(lǐng)導小組下達的財務(wù)預算目標和政策，結合自身特點(diǎn)以及預測的執行條件，提出詳細的本部門(mén)預算方案，把明細的收支項目匯總至三級預算單位的預算表，并把匯總完成的3級表及所屬明細表發(fā)給預算工作組，預算工作組對各預算執行單位上報的預算方案進(jìn)行審核、匯總，然后提出合理化的建議。
在審核、匯總過(guò)程中，預算工作組要根據上年的數據進(jìn)行充分分析，并對發(fā)現的問(wèn)題提出初步調整的意見(jiàn)，反饋給有關(guān)預算執行單位予以修正。預算工作組在有關(guān)預算執行部門(mén)修正調整的基礎上，編制出整體預算方案，報全面預算管理工作領(lǐng)導小組討論。對于不符合財務(wù)預算目標的事項，全面預算管理工作領(lǐng)導小組應當責成有關(guān)預算執行單位進(jìn)一步修訂、調整。
在討論、調整的基礎上，預算工作組正式編制年度預算草案，提交全面預算管理工作領(lǐng)導小組審議批準。預算工作組對全面預算管理工作領(lǐng)導小組審議批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，由全面預算管理工作領(lǐng)導小組逐級下達各預算執行單位執行。并要求各單位和項目部嚴格按照制定的預算指標執行，預算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預算單位必須認真組織實(shí)施，嚴格執行，爭取預算與實(shí)際的收支相契合，預算單位的負責人是預算執行的經(jīng)手人和第一責任人。
為了快捷的應對突發(fā)事件，每個(gè)預算單位建立不可預見(jiàn)費用基金，基金總額一般占公司總預算的1%--2%，由全面預算管理工作領(lǐng)導小組控制，對于部分預算外支出可以經(jīng)公司總經(jīng)理批準后在不可預見(jiàn)費用基金中列支。
3、全面預算的保障
通過(guò)構建單位內部的分級管理體系，保障了全面預算的順利實(shí)行。全面預算通過(guò)分權對單位內部各個(gè)部門(mén)各個(gè)項目的所有具體事項進(jìn)行權利劃分，形成了預算領(lǐng)導小組成員與基層管理者的權責管理保障體系。規范了各個(gè)部門(mén)各個(gè)項目主體對單位具體的投入、產(chǎn)出及相關(guān)利益的劃分。全面預算管理不僅僅是領(lǐng)導層和管理層之間的管理，而是全員參與其中，對領(lǐng)導層、管理層與基層單位每個(gè)員工之間責任、權利的安排。在為實(shí)現單位宏觀(guān)戰略目標的前提下，明確了各個(gè)部門(mén)各個(gè)項目部的權利和責任。這種權利和責任是全面預算的分目標實(shí)現的重要保障。
三、加強房屋資產(chǎn)管理單位全面預算管理應解決的關(guān)鍵問(wèn)題
1、避免預算目標偏離
預算目標要和單位的宏觀(guān)發(fā)展戰略一致。單位的預算最終以財務(wù)數字作為其表達形式，預算是實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的具體化，單位的預算目標必須以單位的戰略目標為導向。要避免單位預算目標單一化，單位的總目標通過(guò)預算被分解成各級各部門(mén)的具體目標，根據預算安排各自的活動(dòng)，如果各級各部門(mén)都完成了自己的具體目標，單位的總目標就有了保障。
2、避免預算考核形式化
樹(shù)立“考核與獎懲是預算的工作生命線(xiàn)”的觀(guān)念，確保預算管理落實(shí)到位。嚴格執行單位的預算考核制度，考核結果要與績(jì)效掛鉤，每月25日財務(wù)結賬后對預算目標與實(shí)際收支進(jìn)行考核，完成收支任務(wù)有兌現獎，如果沒(méi)有完成收入任務(wù)要書(shū)面提交原因及改正的的期限并扣發(fā)當月獎金，成本支出如果有節余則按節余的一定比例給予獎勵。增加預算的嚴肅性，避免預算考核的形式化。
3、避免預算方法因循守舊
預算制定通常采用基數法，是以歷史的情況作為評價(jià)現在和未來(lái)的依據。如職能部門(mén)用以前年度的日常支出作為預算編制標準，就可能導致人為地擴大日常支出，以便在年度預算中獲得較大的預算支出額度。因此必須采用科學(xué)的動(dòng)態(tài)預算控制措施來(lái)避免這一現象，通過(guò)細化報表、健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學(xué)性。
4、避免預算過(guò)程一成不變
預算制定出臺以后，預算執行者應對預算進(jìn)行管理，促進(jìn)預算的實(shí)施，必要時(shí)可依據實(shí)際情況進(jìn)行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算的過(guò)程中對未來(lái)可能發(fā)生的情況制定出相應應變措施。但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問(wèn)題是不可能預見(jiàn)到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調整預算或重新制定以達到預期目標。
5、避免預算主體人浮于事
確立“以人為本，關(guān)注預算”的新理念，全面提高預算的效率與效果。努力營(yíng)造一個(gè)高效、制度、溝通、和諧的集體，要用制度管人，全面預算管理制度要像單位的其他規章制度一樣，深入人心，每一個(gè)員工每一筆收支都要問(wèn)問(wèn)符合不符合預算指標要求，用全面預算的指標作為辦理日常業(yè)務(wù)的一個(gè)標桿。
全面預算管理是以財務(wù)數據的方式展現單位的未來(lái)計劃安排，也是對單位未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的安排，是對單位資源配置的計劃，更是單位進(jìn)行績(jì)效評價(jià)和考核的一個(gè)重要依據。傳統的預算管理主要強調預算指標的制定、編制與下達，實(shí)際上全面預算管理更重視的是通過(guò)預算的執行與控制、預算的分析與調整、預算的考核與評價(jià)，真正發(fā)揮預算管理的權威性和對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導作用。
參考文獻：
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