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家電生產(chǎn)企業(yè)銷(xiāo)售渠道管理研究
[摘 要] 家電行業(yè)的銷(xiāo)售渠道之爭日趨激烈，誰(shuí)控制了終端誰(shuí)就擁有了制定渠道規則的話(huà)語(yǔ)權。本文在介紹我國家電產(chǎn)品銷(xiāo) 售渠道發(fā)展歷程和現狀的基礎上，分析了當前家電生產(chǎn)企業(yè)自建銷(xiāo)售渠道的原因，闡述了自建渠道的幾種模式如TCL 的“幸福樹(shù)”計劃模式、格力的“廠(chǎng)商合作股份制”模式、海爾的“合縱聯(lián)合”模式，并指出了各自存在的不足，描述了家電 產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道的整合趨勢。
[關(guān)鍵詞] 家電生產(chǎn)企業(yè)；家電零售連鎖商；銷(xiāo)售渠道；模式
一、我國家電產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道發(fā)展現狀
我國的家電行業(yè)是在20世紀70年代末期引進(jìn)國外生產(chǎn)線(xiàn)發(fā)展起來(lái)的。從20世紀70年代末期到80年代中后期，家電產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道模式比較粗放，一般采取區域總經(jīng)銷(xiāo)的方式，生產(chǎn)廠(chǎng)家通過(guò)區域總經(jīng)銷(xiāo)商(批發(fā)商)、國營(yíng)百貨商場(chǎng)(零售商)這兩個(gè)環(huán)節將商品傳遞至消費者手中，零售終端幾乎全靠國營(yíng)百貨商場(chǎng)。20世紀80年代末期后，隨著(zhù)國營(yíng)百貨商場(chǎng)的發(fā)展萎縮，家電專(zhuān)營(yíng)商場(chǎng)逐漸興起。產(chǎn)品不僅能在國營(yíng)百貨商場(chǎng)購買(mǎi)到，消費者還可以到家電專(zhuān)營(yíng)店購買(mǎi)。20世紀90年代后，全國各地的家電專(zhuān)營(yíng)商場(chǎng)所占有的銷(xiāo)售額比重迅速增長(cháng)，在此期間國美、蘇寧等大型家電零售連鎖企業(yè)逐漸誕生。進(jìn)入21世紀，家電產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道模式不再是單一的某個(gè)環(huán)節在整個(gè)銷(xiāo)售鏈條中占主導地位，而因為家電生產(chǎn)企業(yè)搭建銷(xiāo)售渠道的變化、下游零售企業(yè)的格局變化以及地區市場(chǎng)需求的差異呈現出多元化。
2006年5月13日，世界第一大家電零售商美國百思買(mǎi)集團(下稱(chēng)百思買(mǎi))宣布向江蘇五星電器有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)五星電器)注資1.8億美元，從而獲得后者51%的控股權，并且宣布在中國市場(chǎng)實(shí)施雙品牌運作。百思買(mǎi)對外堅稱(chēng)不打價(jià)格戰，要依靠在美國、加拿大等地的“體驗式顧客服務(wù)”取勝，要打破以往國內家電連鎖業(yè)的銷(xiāo)售模式，穩守高端市場(chǎng)，與其他連鎖商家形成差異化競爭�？墒�2007年元旦期間百思買(mǎi)不得不“入鄉隨俗”地將松下的一款電視降價(jià)，正式投身于價(jià)格戰中。與此同時(shí)，百思買(mǎi)希望它在北美運作的成功經(jīng)驗融合五星電器的市場(chǎng)勢力，要求家電生產(chǎn)企業(yè)接受高達25%的返利點(diǎn)也未能實(shí)施成功。百思買(mǎi)進(jìn)入中國標志著(zhù)外資進(jìn)入家電零售連鎖業(yè)，但是它的進(jìn)入并沒(méi)有引發(fā)行業(yè)震動(dòng)。
與外資進(jìn)入家電零售連鎖業(yè)波瀾不驚的情況相比，國內家電零售連鎖企業(yè)國美與永樂(lè )的并購卻引發(fā)了業(yè)內的一場(chǎng)地震。2006年7月25日，國美電器宣布將以52.68億港元的價(jià)格完成對目前國內排名第三的永樂(lè )電器的并購。同年11月國美與永樂(lè )合并成功，永樂(lè )成為國美電器的全資子公司。經(jīng)過(guò)了原始積累期后，這場(chǎng)并購意味著(zhù)家電零售連鎖企業(yè)開(kāi)始結束跑馬圈地、上游資源爭奪的初級競爭階段。有資料顯示，國美、永樂(lè )合并后的市場(chǎng)份額占全國家電零售市場(chǎng)的比例最高不會(huì )超過(guò)12%，但在家電連鎖企業(yè)中的比例已超過(guò)了50%。通過(guò)合并做大做強，這是國內家電連鎖業(yè)應對今后與外資競爭的必然要求。
面對家電零售連鎖業(yè)的日益壯大，對于家電產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道權力的增強，2006年前后部分國內家電生產(chǎn)企業(yè)不約而同地開(kāi)始重新自建銷(xiāo)售渠道。TCL、美的、格蘭仕等知名家電生產(chǎn)企業(yè)紛紛表示要在全國的三、四級市場(chǎng)發(fā)展自己的專(zhuān)營(yíng)店，數量都在數百家以上。由此可見(jiàn)，家電生產(chǎn)企業(yè)正在謀求與家電零售連鎖企業(yè)分庭抗禮的道路。當然，很多生產(chǎn)企業(yè)在自建銷(xiāo)售渠道的同時(shí)都表示，自建渠道并不排斥與零售賣(mài)場(chǎng)合作。
二、家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道原因分析
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(一)下游家電零售連鎖商的強勢壓迫
目前，家電零售連鎖企業(yè)獲取利潤的主要方式除了賺取進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)，就是向上游的家電生產(chǎn)企業(yè)要利潤。家電連鎖商們通過(guò)擴大網(wǎng)點(diǎn)規模和維持對消費者的低價(jià)優(yōu)惠市場(chǎng)策略，不斷提高其渠道終端的市場(chǎng)影響力，在此基礎上通過(guò)提高其銷(xiāo)售規模，以提高產(chǎn)品絕對銷(xiāo)量和采購量，要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。
以國美電器為例，公告顯示，它的其他業(yè)務(wù)利潤伴隨著(zhù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(cháng)而快速增長(cháng)，且增速遠高于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增幅。國美電器2002年其他業(yè)務(wù)利潤增長(cháng)率達249.33%，是其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(cháng)率的3.51倍；到2004年，國美電器其他業(yè)務(wù)利潤增長(cháng)率雖滑落至64.5%，但仍是其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(cháng)率的1.83倍。與此同時(shí)，其他業(yè)務(wù)利潤還成為了國美電器利潤的主要來(lái)源。數據顯示，2001-2004年國美電器其他業(yè)務(wù)利潤在凈利潤中所占份額均超過(guò)100%，這意味著(zhù)如果沒(méi)有其他業(yè)務(wù)利潤，國美電器實(shí)際上將是虧損的。這些高速增長(cháng)的其他業(yè)務(wù)利潤實(shí)際上主要由進(jìn)場(chǎng)費用、產(chǎn)品上架費、促銷(xiāo)費用、廣告費、展臺費、管理費用、上門(mén)安裝管理費、代理費收入等構成。這些收入歸根結底均來(lái)源于供應商返利及交納的通道費。
家電銷(xiāo)售商名目繁多的銷(xiāo)售費用大大壓縮了家電生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間，他們多次要求整頓家電行業(yè)的市場(chǎng)秩序。最近商務(wù)部頒布了首部家電連鎖業(yè)“行規”——《家電專(zhuān)業(yè)店經(jīng)營(yíng)規范》，并于2007年12月1日起正式實(shí)施�！兑幏丁返暮诵膬热葜饕性趦蓚�(gè)方面，即減少家電零售行業(yè)過(guò)度競爭和進(jìn)一步協(xié)調零供關(guān)系�？墒�，家電制造反應十分冷淡，因為規范僅僅是一個(gè)推薦性的行業(yè)標準，而非部門(mén)規章，并不具有強制執行效力，因此，家電連鎖企業(yè)會(huì )在多大程度上照章執行的確是個(gè)問(wèn)題。
(二)部分家電產(chǎn)品原材料價(jià)格迅速上漲
資料顯示，2006年彩電、空調、洗衣機、冰箱、熱水器、燃氣灶、微波爐7類(lèi)家用電器中，除彩電類(lèi)以外，6類(lèi)家電產(chǎn)品的生產(chǎn)成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料價(jià)格的迅速上漲。
面對突如其來(lái)的原材料漲價(jià)，家電生產(chǎn)企業(yè)通知家電零售連鎖商將產(chǎn)品價(jià)格上調，可是連鎖商熱衷于“價(jià)格戰”，忙于跑馬圈地，他們拒絕家電產(chǎn)品價(jià)格上漲。上游原材料價(jià)格上漲壓縮利潤空間，下游渠道商收取高昂的流通費用，這樣的局勢讓家電制造商重新思考銷(xiāo)售渠道的建立與管理。
三、家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道方式及存在問(wèn)題
(一)TCL的“幸福樹(shù)”計劃
2005年由TCL集團投資2億元人民幣打造的幸福樹(shù)電器連鎖有限公司，在河北滄州開(kāi)出了第一家分店。按照TCL的計劃，隨后3年內，TCL的幸福樹(shù)規模將達到3000家。TCL對幸福樹(shù)的定位則是以特許加盟為主要形式、面向廣闊的中國農村三、四級市場(chǎng)的家電零售企業(yè)。幸福樹(shù)電器采用“加盟+三四級市場(chǎng)”發(fā)展模式簡(jiǎn)單地說(shuō)有以下兩個(gè)原因：首先，一、二線(xiàn)城市留給家電生產(chǎn)企業(yè)的渠道發(fā)展空間已經(jīng)非常小，留下三、四級市場(chǎng)的空白，而三、四級市場(chǎng)電器消費總額占到全國的47%，連鎖的份額幾乎為零，市場(chǎng)容量巨大；第二，由于自身的資源有限，加盟連鎖這種形式充分地利用了市場(chǎng)上的渠道資源，將三、四級市場(chǎng)上的家電專(zhuān)門(mén)店，夫妻檔等各種資源充分地利用起來(lái)，自己建立如此龐大的銷(xiāo)售體系基本是不可能實(shí)現的。
不難看出，TCl想憑借幸福樹(shù)在中國農村三、四級市場(chǎng)搭建一座高效率、低成本的流通平臺，為其自建渠道打好基礎，可是幸福樹(shù)電器運營(yíng)的情況并不好。2007年6月有消息稱(chēng)，TCL集團旗下幸福樹(shù)連鎖將納入多媒體中國業(yè)務(wù)中心管理，標志著(zhù)幸福樹(shù)的枯萎。
幸福樹(shù)計劃的本身存在一系列的問(wèn)題。首先，作為一家制造業(yè)巨頭發(fā)起的零售企業(yè)，處于相同行業(yè)地位的其他企業(yè)(比如創(chuàng )維、康佳)的產(chǎn)品自然難以進(jìn)入其中，幸福樹(shù)連鎖的一線(xiàn)品牌只是TCL一枝獨秀，然后是大量的二三線(xiàn)產(chǎn)品品牌，導致商品門(mén)類(lèi)不夠齊全，很難滿(mǎn)足消費者的需要。其次，零售商的強勢來(lái)自于其擁有巨大的渠道網(wǎng)絡(luò )資源而產(chǎn)生的強大的采購議價(jià)能力，而家電生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入零售業(yè)，它并不具有這樣的優(yōu)勢，更不談零售商對其的壓制。再次，由于采用加盟的形式，風(fēng)險轉嫁給加盟商的同時(shí)，TCL對加盟商的控制力也大大減弱。
(三)海爾模式——“合縱聯(lián)橫”戰略。經(jīng)過(guò)了20年的發(fā)展，海爾集團的銷(xiāo)售渠道的建設經(jīng)歷了一個(gè)由區域性網(wǎng)絡(luò )到全國性網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展過(guò)程，所建的銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò )也為海爾的高速發(fā)展作出了重大的貢獻。發(fā)展初期，海爾從在商場(chǎng)設立店中店到建設自己的品牌專(zhuān)賣(mài)店，樹(shù)立了自己的品牌知名度和信譽(yù)度。隨著(zhù)集團的多元化經(jīng)營(yíng)戰略，海爾根據自身的產(chǎn)品類(lèi)別多、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了通路整合。在全國每一個(gè)一級城市建立海爾工貿公司；在二級城市建立海爾營(yíng)銷(xiāo)中心，負責當地所有海爾產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作，包括對二級市場(chǎng)零售商和三級市場(chǎng)零售商的管理；在三、四級市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設立專(zhuān)賣(mài)店。
海爾工貿公司直接向零售商供貨還提供相應支持，比如提供店內海爾專(zhuān)柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷(xiāo)品、部分甚至全套樣機，將很多零售商改造成了海爾專(zhuān)賣(mài)店。在海爾模式中，海爾工貿公司相當于總代理商，所以，批發(fā)商作用很小，同時(shí)不具有分銷(xiāo)權力，利潤空間也有限。海爾的銷(xiāo)售政策更傾向于零售商，不但向他們提供很多的服務(wù)和支持，比如向專(zhuān)柜、專(zhuān)賣(mài)店提供促銷(xiāo)人員，由公司負責人員的招聘、培訓和管理；公司制定市場(chǎng)推廣計劃，零售商只需要配合完成工作即可；公司設立售后服務(wù)站點(diǎn)負責售后的安裝和維修工作。而且保證零售商可以獲得更高的毛利率，因此，零售商基本依從于制造商。
海爾集團在建立自己的全國性銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò )的同時(shí)，在當前的廠(chǎng)商關(guān)系日趨緊張的形勢下，海爾卻作出驚人之舉，與國美經(jīng)過(guò)磋商共同簽訂了“2007年戰略合作協(xié)議”。通過(guò)此次合作，雙方由單純的產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系延伸至市場(chǎng)調研、產(chǎn)品研制和物流管理等多個(gè)領(lǐng)域，成立了“國美海爾事業(yè)部”，由雙方的采購、銷(xiāo)售、研發(fā)、服務(wù)和財務(wù)人員共同組成，建立更深層次的合作關(guān)系。同時(shí)，國美對海爾實(shí)行零進(jìn)場(chǎng)費，而海爾為國美提供更具有市場(chǎng)競爭力和更高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品。這種合作模式轉變了傳統的廠(chǎng)商關(guān)系，標志著(zhù)新的戰略聯(lián)盟的形成。
綜上所述，海爾集團根據形勢的轉變積極探索銷(xiāo)售渠道的構建方式，形成了以專(zhuān)賣(mài)店做品牌，以連鎖做形象，靠經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)這樣的形式，意味著(zhù)海爾以后將形成專(zhuān)賣(mài)店、大連鎖、代理經(jīng)銷(xiāo)商三管齊下的銷(xiāo)售模式，并且三個(gè)銷(xiāo)售渠道的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)定位各有不同，互相并不沖突，有效實(shí)施了它的“合縱聯(lián)橫”戰略。當然，海爾模式的良好運營(yíng)需要有雄厚的資金和足夠的管理能力。
四、家電產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道整合趨勢
當前，家電生產(chǎn)企業(yè)為了擺脫在產(chǎn)業(yè)鏈條中不利的地位，在渠道建設與管理上進(jìn)行了不斷創(chuàng )新。當然，我們也應該看到，自建渠道無(wú)論是建立失敗還是運轉良好，都產(chǎn)生了一定的問(wèn)題，最突出的問(wèn)題就是家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道網(wǎng)絡(luò )成本太大且經(jīng)營(yíng)效率低下。家電生產(chǎn)企業(yè)為了擺脫家電連鎖企業(yè)的控制自建渠道這樣的嘗試摸索是必要的，但是，每個(gè)家電生產(chǎn)企業(yè)肯定不會(huì )、也不可能忽視家電連鎖企業(yè)的巨大銷(xiāo)售能量，畢竟，占家電總銷(xiāo)售量60%以上的一、二級市場(chǎng)是一個(gè)相當大的誘惑。況且，一、二級市場(chǎng)的開(kāi)拓還非常有利于家電生產(chǎn)企業(yè)和產(chǎn)品品牌的宣傳與提升。所以，對各種渠道的綜合管理與整合在這樣的形勢下顯得非常必要，渠道整合將會(huì )是家電企業(yè)渠道未來(lái)發(fā)展的大趨勢，是實(shí)現家電企業(yè)渠道重組的最大動(dòng)力。
參考文獻：
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