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試論團隊學(xué)習的方法
團隊學(xué)習是一種集體學(xué)習的方式，可以促進(jìn)成員之間的互動(dòng)、合作和共同學(xué)習。下面是小編為大家收集的試論團隊學(xué)習的方法，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
摘要：
本文全面介紹了開(kāi)展團隊學(xué)習的方法。論述了對話(huà)法含義的條件，并與討論法進(jìn)行了比較。簡(jiǎn)要介紹了特別會(huì )議制度法、名義群體法、頭腦風(fēng)暴法、換位思考法、電子會(huì )議法和“傳幫帶”法。
關(guān)鍵詞：
團隊學(xué)習；學(xué)習型組織；組織學(xué)習；對話(huà)法；討論法
在一般的組織中，人們只是執行上級命令，卻幾乎從不“練習”，尤其是一起練習如何去學(xué)習、如何去工作，如何更好地完成上級任務(wù)，開(kāi)展團隊學(xué)習就是要解決這種問(wèn)題。
一、對話(huà)法
對話(huà)法（又譯深度匯談，dialogue）是團隊學(xué)習的最主要方法。對話(huà)是組織成員基于相互尊重、信任和平等的立場(chǎng)，敞開(kāi)心扉，講出自己心中的愿望，揭示出心中的假設，通過(guò)交談和傾聽(tīng)，進(jìn)行心靈溝通的談話(huà)方式。
對話(huà)不僅是指組織成員之間的交談，其本質(zhì)上是一個(gè)開(kāi)放型、互動(dòng)型交流的團隊學(xué)習過(guò)程，是一個(gè)人人暢所欲言，充分表達自己意見(jiàn)、自由交換看法、以多樣化觀(guān)點(diǎn)創(chuàng )造性地探討、研究問(wèn)題的過(guò)程，組織成員彼此之間敞開(kāi)內心世界，真誠地傾聽(tīng)和接納其他成員，在相互接受與傾吐的過(guò)程中實(shí)現精神的相遇、相通，從而實(shí)現隱性知識的外化與融合，使團隊學(xué)習能力得以提升。
對話(huà)的目的不是尋求相同見(jiàn)解、贏(yíng)得對話(huà)，而在于揭示出組織中個(gè)體思維的不一致性，更充分地掌握復雜的議題，增進(jìn)集體思維的敏感度，使對話(huà)的結果超過(guò)任何個(gè)人的見(jiàn)解，成功的對話(huà)要滿(mǎn)足3個(gè)必要條件。
首先，揭示假設。假設是根植于內心深處的信念和價(jià)值觀(guān)，是個(gè)人或組織所擁有的心智模式。揭示假設是將自己心中作為思維與判斷基礎的隱含假設挖掘出來(lái)，其目的在于接受所有人（包括提出這個(gè)假設的人）的詢(xún)問(wèn)、觀(guān)察，乃至質(zhì)疑，大家來(lái)共同探討、檢驗假設的正確性，并互相了解他人的假設，通過(guò)對比、反思和探詢(xún)發(fā)現跳躍式的思維。
其次，對話(huà)參與者彼此要以工作伙伴相待，其目的在于消除由于地位、身份和階層差距所帶來(lái)的障礙，正確對待不同意見(jiàn)的組織成員，建立良好的人際關(guān)系，創(chuàng )造平等的對話(huà)環(huán)境，以便無(wú)拘無(wú)束地進(jìn)行思想的互動(dòng)。
第三，制訂規則與架構。對話(huà)是一個(gè)學(xué)習的過(guò)程，必須明確對話(huà)要達到的目標是匯集更多的見(jiàn)解，而不是得到某種結論，否則對話(huà)就很容易轉變?yōu)橛懻�。對�?huà)主持人的身份是過(guò)程顧問(wèn)而不是領(lǐng)導，其作用在于把握對話(huà)的進(jìn)程和方向，避免對話(huà)轉向討論；提醒、示范、引導、幫助參與者學(xué)習對話(huà)，使其了解他們才是過(guò)程與結果的“主人”——要對對話(huà)的結果負成敗責任。如果主持人表現出偏好，使成員感覺(jué)某項話(huà)題被刻意禁止，他們便會(huì )抱著(zhù)保留的態(tài)度，不愿意揭示假設。主持人也可基于他對對話(huà)的了解，通過(guò)自身的參與來(lái)影響對話(huà)的方向，并做出一種示范。
二、討論法
英文中討論（discussion）和碰擊（percussion）及震蕩（concussion）具有相同的詞根，其意象與乒乓球比賽的來(lái)回撞擊相似。討論是指討論者提出自己的看法，對共同感興趣的主題加以分析和解剖，在不同觀(guān)點(diǎn)經(jīng)過(guò)充分碰撞后，最終形成較為統一的認識和觀(guān)點(diǎn)。這一觀(guān)點(diǎn)可能是某些人提出的觀(guān)點(diǎn)，也可能是在討論中得到的新想法。如果具有成效，討論就能匯集出結論或行動(dòng)的途徑。
討論與比賽的區別在于比賽追求一方獲得勝利，而討論并不是以說(shuō)服他人，最終強化自己的觀(guān)點(diǎn)為目標，而是以追求事件真相、提高認識水平為最高目標，在有效的討論活動(dòng)中，大家都在盡力理解形成人們觀(guān)點(diǎn)的影響因素、態(tài)度和反應，不對彼此思想的正確與否做出判斷，而是試著(zhù)“暫不作假設”，深入探詢(xún)“是什么讓你相信……？”一類(lèi)的問(wèn)題，使得人人都可能成為贏(yíng)家，個(gè)人可以獲得獨自思考無(wú)法達到的見(jiàn)解，組織學(xué)習能力開(kāi)始不斷提高。
討論需注意的問(wèn)題是：不要希望使自己的看法勝過(guò)別人，使之獲得團隊的接受，否則就會(huì )有輸贏(yíng)之爭，就無(wú)法把追求正確的見(jiàn)解視為最優(yōu)先。
對話(huà)與討論兩者均能引導行動(dòng)的方向。對話(huà)的流程鼓勵人們發(fā)展出探詢(xún)的共同意愿。而討論是為了制訂決策，如果對話(huà)導向討論，就會(huì )中斷人們相互間的自由探詢(xún)，“決定”的意思是“扼殺其他的選擇”。進(jìn)行對話(huà)的時(shí)候，最好心中不要預期達到什么成果，但是無(wú)論對話(huà)方向如何，都帶著(zhù)發(fā)展探詢(xún)的意愿。討論的焦點(diǎn)往往是行動(dòng)，而新的行動(dòng)則是對話(huà)所產(chǎn)生的副產(chǎn)品。此外，在具體運用中，二者可能是針對一個(gè)復雜的問(wèn)題，也可能是分步驟地解決一系列問(wèn)題從而解決總體問(wèn)題。其目的在于集中大家有益的想法與看法，從中找出更為合理的方案。
對話(huà)與討論都需要民主、平等、自由、寬松、和諧的氛圍與環(huán)境，但它們的規則不同，目標不同，必須加以區別，否則團隊通常既不能展開(kāi)對話(huà)，也無(wú)法有效地進(jìn)行討論。二者應交互配合使用，以產(chǎn)生綜合效果，才更具有效力。
三、特別會(huì )議制度法
特別會(huì )議制度是管理學(xué)家查爾斯·薩維奇設計的一種團隊學(xué)習方式。這一方式被稱(chēng)為產(chǎn)生“優(yōu)質(zhì)對話(huà)”的好辦法。其具體做法是：假設一個(gè)有20人參加的會(huì )議。先把20人分成5張桌子，每張桌子4人。議題研討就在坐在每張桌子旁的人中間展開(kāi)，即以4人團隊的形式進(jìn)行對話(huà)。3刻鐘后，每張桌子中有2人輪換到其他桌子，繼續開(kāi)展對話(huà)。特別會(huì )議制度的優(yōu)點(diǎn)是使每一張重新組合的桌子，不但能帶來(lái)其他桌子的研討意見(jiàn)，并且能與原來(lái)桌子的研討意見(jiàn)綜合在一起，產(chǎn)生更新的意見(jiàn)。這樣在桌與桌之間輪換幾次，最后再進(jìn)行全體人員的全面對話(huà)，以達成共識。
四、名義群體法
使用這種方法時(shí)，會(huì )議參加者所形成的名義群體在決策制定過(guò)程中限制討論，故稱(chēng)之為名義群體法（Nominal Group Technique）。如參加傳統會(huì )議一樣，組織成員必須出席，但他們是獨立思考的。其步驟如下：（1）組織成員集合成一個(gè)團隊，但在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員先獨立地寫(xiě)下他對問(wèn)題的看法；（2）經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的沉默后，每個(gè)成員將自己的想法提交給團隊。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表達完并記錄下來(lái)為止（通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上）。在所有的想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論；（3）組織成員開(kāi)始討論，以便把各種意見(jiàn)想清楚，并做出評價(jià)；（4）每個(gè)組織成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。
名義群體法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，它能使組織成員正式開(kāi)會(huì )但又不限制每個(gè)人的獨立思考，而傳統的會(huì )議方式往往做不到這一點(diǎn)。
五、頭腦風(fēng)暴法
頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng )造性方案的群體壓力的一種相對簡(jiǎn)單的方法。它利用一種思想產(chǎn)生過(guò)程，鼓勵提出任何種類(lèi)的方案設計思想，同時(shí)禁止對各種方案的任何批評。
在典型的頭腦風(fēng)暴會(huì )議中，一些人圍桌而坐。群體領(lǐng)導者以一種明確的方式向所有參加者闡明問(wèn)題。然后成員在一定的時(shí)間內自由地提出盡可能多的方案，不允許任何批評，并且所有方案都當場(chǎng)記錄下來(lái)，留待稍后再討論和分析。
需要注意的是，頭腦風(fēng)暴法僅是一個(gè)產(chǎn)生思想的過(guò)程。
六、換位思考法
換位思考法有兩種方法：一是“兩面旗幟”法；二是“思考帽”法。
“兩面旗幟”法是一些領(lǐng)導團隊在會(huì )議上使用的方法：每位會(huì )議成員有兩面旗子，比如綠色代表超越任何管理人員責任要求的真正的組織視角——不論是針對組織的一個(gè)部門(mén)還是針對組織范圍內的一項活動(dòng)，紅色代表某個(gè)管理人員具體責任的視角。想發(fā)言時(shí)，管理人員用旗子，而不是用手勢示意。但要求他們在發(fā)言前必須考慮：他們是從超越自己負責范圍的組織視角講話(huà)，還是從自己的責任視角講話(huà)，作為部門(mén)或團隊負責人，他們應該代表自己所負責的視角，因此如果他們舉紅旗，沒(méi)有人會(huì )批評他們；但從組織整體角度來(lái)說(shuō)，各部門(mén)或團隊必須看到許多綠旗的觀(guān)點(diǎn)，只有這樣才能理解各個(gè)部分在整體組織中的交互作用。通過(guò)使用這個(gè)簡(jiǎn)單方法，會(huì )議成員的探討內容更加豐富，沖突也顯著(zhù)減少，因為小小的旗子在不斷提醒領(lǐng)導團隊以多個(gè)視角考慮問(wèn)題。
“思考帽”法與“兩面旗幟”方法有異曲同工之處，即通過(guò)“提出構想、支持構想、反對構想、旁觀(guān)行動(dòng)”等步驟來(lái)思考問(wèn)題。針對某一問(wèn)題或事件，將不同的“帽子”戴在自己的頭上，就等于換了一個(gè)腦子來(lái)重新考慮問(wèn)題，用這種方式得出的結論是聰明的、全面的，而且還溝通了團隊人員心靈深處的真實(shí)想法，克服了一個(gè)人只用一個(gè)腦子考慮問(wèn)題的不足。
七、電子會(huì )議法
電子會(huì )議法（Electronic Meeting）是將名義群體法與計算機技術(shù)相結合的一種最新的群體決策方法。
一旦具備電子會(huì )議法所需要的信息技術(shù)，就可以召開(kāi)電子會(huì )議。會(huì )議參加者圍坐在一張馬蹄形的桌子旁，這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無(wú)他物。主辦者將問(wèn)題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上。個(gè)人評論和票數統計都投影在會(huì )議室內的大屏幕上。
電子會(huì )議法的主要優(yōu)點(diǎn)是匿名和快速。決策參與者在表達自己的意見(jiàn)時(shí)不需透露姓名，它使人們可以充分地表達自己的想法而不必擔心會(huì )受到懲罰，這種方法也消除了閑聊和討論偏題的問(wèn)題。
八、“傳幫帶”法
“傳幫帶”是一種傳統的學(xué)習方法，但在知識經(jīng)濟的今天，它依然是傳播技能類(lèi)隱性知識的有效方式。新員工通過(guò)老員工的傳幫帶，可以直接獲得與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的知識和技能，縮短適應期，較快地進(jìn)入角色；成長(cháng)中的員工通過(guò)先進(jìn)員工的傳幫帶可以進(jìn)一步提高自己的工作效率和工作質(zhì)量。因此，傳幫帶活動(dòng)需要經(jīng)�；�、制度化。傳幫帶制度應該包含對以下事項的規定：傳播者與接受者的認定標準、雙方的責任、權利與義務(wù)、傳幫帶的內容目標與周期、效果的檢驗與獎罰等。
九、接納→交互→決策三步法：
這是團隊建設的一個(gè)周期性過(guò)程。首先是通過(guò)建立信任感接納團隊成員，然后在課程的前半段更多考慮隊員之間的交互，在后半段鼓勵學(xué)習者去做些難度更大的決策并嘗試解決問(wèn)題。這種方法有助于逐步提升團隊的學(xué)習效果和合作能力。
十、明確學(xué)習價(jià)值、設定目標、提供資源和獎勵：
明確學(xué)習的價(jià)值，向團隊成員傳達學(xué)習的重要性；設定明確的學(xué)習目標，確保每個(gè)成員明白他們應該學(xué)什么以及為何學(xué)；提供培訓課程、學(xué)習材料和工具支持團隊成員的學(xué)習需求；鼓勵自主學(xué)習和分享知識和經(jīng)驗；設定學(xué)習時(shí)間并獎勵那些積極學(xué)習和應用所學(xué)的團隊成員。
十一、用團隊學(xué)習帶動(dòng)個(gè)人學(xué)習：
通過(guò)分組建立團隊，進(jìn)行破冰、小組討論等活動(dòng)，提升團隊成員之間的默契程度和團隊精神。這種方法注重團隊的愿景目標，促進(jìn)個(gè)人和組織的共同成長(cháng)。
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