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淺談建筑類(lèi)企業(yè)成本管理與信息化的關(guān)系
一、正確理解建筑成本管理和信息化1、如何理解建筑業(yè)成本管理？
建筑業(yè)成本管理應該從“全員性”、“過(guò)程性”和“實(shí)時(shí)性”這三個(gè)特性上加以認識。
“全員性”。建筑業(yè)成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門(mén)及施工項目的各項管理崗位。施工項目成本交給施工項目部管理，企業(yè)仍負有對施工項目部的制造成本管理組織、指導、監督的責任。同時(shí)企業(yè)還需要對施工項目成本管理體系進(jìn)行不斷的監督和完善，利用技術(shù)、信息、資源來(lái)支持項目施工成本降低。
同時(shí)“全員性”還有另一層含義。工程項目施工的每一項活動(dòng)都會(huì )涉及施工成本，每一個(gè)管理崗位的工作都與成本管理相關(guān)聯(lián)，負有成本責任。也就是說(shuō)成本是業(yè)務(wù)管理的結果按方式進(jìn)行的歸集，是全員工作的結果，而不是會(huì )計部門(mén)的專(zhuān)屬工作。
“過(guò)程性”。建筑工程成本控制的對象是每一個(gè)直接耗費及其關(guān)聯(lián)過(guò)程。其控制包含成本計劃，成本計劃的執行、成本監督、成本核算和成本考核。由于成本管理每項活動(dòng)都要納入目標管理，遵循PDCA循環(huán)，決定了成本管理的“過(guò)程性”。
“實(shí)時(shí)性”。沒(méi)有反饋就沒(méi)有管理。在實(shí)際工程中會(huì )有許多修改和變化，造成項目成本控制模型發(fā)生變化，所以要求成本管理要能夠實(shí)時(shí)地對施工過(guò)程各種具體做出反饋。而反饋必須基于成本信息的實(shí)時(shí)收集，同時(shí)必須實(shí)時(shí)對信息進(jìn)行綜合處理和調整后作出響應，因此實(shí)時(shí)性是成本管理的最重要的特性。
2、如何理解信息化？
“信息化帶動(dòng)化”是國家重要的政策。把工業(yè)化和信息化結合起來(lái)，力圖不再重復發(fā)達國家先實(shí)現工業(yè)化再進(jìn)入信息化階段的模式，用信息技術(shù)改進(jìn)提升傳統產(chǎn)業(yè)，利用后發(fā)優(yōu)勢實(shí)現生產(chǎn)力的跨越式。在這一大背景下，傳統建筑企業(yè)應該抓住機遇，應對撲面而來(lái)的信息化浪潮，利用“水泥 鼠標”的方式，實(shí)現跨越式的發(fā)展。
信息化從目標上應分三個(gè)層次：
1、提高效率。即是將常規的、固定的工作交信息系統處理，比如在極短的時(shí)間內從大量文件或記錄中找到所需的對象。信息系統通過(guò)將日常處理工作自動(dòng)化而支持高效率。
2、提高有效性。有效性是指做正確的事情或者做為獲得重要的經(jīng)營(yíng)成果所應當做的事情。通過(guò)信息系統提供完整的數據收集方案和信息處理邏輯，以保證工作的有效性。
3、推動(dòng)企業(yè)再造。也就是利用信息技術(shù)改變經(jīng)營(yíng)方式。實(shí)現這一目標意味著(zhù)改變現有服務(wù)的本質(zhì)，或徹底改變職能部門(mén)乃至整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。
因此可以說(shuō)企業(yè)的信息化就是利用先進(jìn)的管理理念和機技術(shù)的結合，有效地收集和處理與經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的信息，綜合企業(yè)流程再造，實(shí)現效益最大化目標的過(guò)程。
二、建筑企業(yè)成本管理與信息化的關(guān)系
1、建筑企業(yè)項目成本管理是信息化的切入點(diǎn)
建筑施工企業(yè)是項目導向型企業(yè)，突出表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動(dòng)的經(jīng)濟效果，通過(guò)對工程成本的計算、考核和，可以反映施工單位的施工和管理水平。因此工程項目成本管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內容。
工程項目是建筑企業(yè)信息基本管理單元，工程項目成本管理通過(guò)成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列管理工作，為企業(yè)的施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供成本信息。通過(guò)反應出施工及管理工作中存在的問(wèn)題，才能達到不斷降低工程成本，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力，提高經(jīng)濟效益的目的。
但是在工程實(shí)施過(guò)程中，預想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難，這些必定存在的各種變化決定成本一定是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，必須在施工過(guò)程中對成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。要做到動(dòng)態(tài)控制，很重要的一個(gè)因素就在于信息的暢通性，成本差異如不能及時(shí)反饋回施控主體，成本控制就無(wú)從談起。
如果僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集并整理，效率勢必非常低，幾乎不大可能進(jìn)行有效的控制，所以必須進(jìn)行信息化，使各個(gè)職能部門(mén)之間信息得以相互連接，實(shí)現資源高度共享和及時(shí)處理，從根本上改變業(yè)務(wù)運作時(shí)間差產(chǎn)生的信息不對稱(chēng)的滯后狀況，才能實(shí)現動(dòng)態(tài)、過(guò)程項目成本控制管理，進(jìn)而使得成本管理的動(dòng)態(tài)控制得以實(shí)現。因此，項目成本管理是信息化最佳的切入點(diǎn)。
2、成本管理要求信息化的高性?xún)r(jià)比
的競爭力如何提升，簡(jiǎn)而言之，就是在與同行業(yè)相比中，成本降下去了，效益升上來(lái)了，這就是企業(yè)競爭力上升的表現。信息化的目的就是提升企業(yè)的競爭力，其關(guān)鍵就是為降低企業(yè)成本，增加效益。
但是同時(shí)信息化也是一種工作手段的變化，必然帶來(lái)工作的變化，對生產(chǎn)組織的變革和勞動(dòng)者知識結構與能力的升級，也是一個(gè)成本的投入過(guò)程。因此，建筑企業(yè)成本管理需要正視企業(yè)信息化的代價(jià)，如信息軟件和設備投入、人力成本和維護成本等等。
企業(yè)都期待信息化有雙重功效：在短期內明顯降低成本，同時(shí)還要獲得長(cháng)期競爭優(yōu)勢。要壓縮成本，意味著(zhù)必須減少系統功能、制定標準使得系統更加通用，還要削減人力開(kāi)銷(xiāo)；而增強競爭力則需要系統更貼近業(yè)務(wù)模式，并且加大在人力資源培訓上的投入。顯然，很多時(shí)候短期動(dòng)作無(wú)法與長(cháng)期目標進(jìn)行妥協(xié)。所以準確的信息化定位將直接信息化的性?xún)r(jià)比。
企業(yè)信息化水平分5個(gè)層次：1、本地化、單項業(yè)務(wù)管理。2、集成化應用，理解各獨立運行系統連接的必要性，逐步實(shí)現一體化。(是信息系統趨于成熟的標志)3、業(yè)務(wù)流程重新設計，轉換企業(yè)工作方式。4、對企業(yè)的整個(gè)供應鏈的工作流程重新設計。5、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重新定義與擴展信息技術(shù)進(jìn)入各業(yè)務(wù)范圍。后三級屬于高級階段。
信息化對企業(yè)是一場(chǎng)革命，是帶動(dòng)企業(yè)升級和各項工作創(chuàng )新的突破口，所以建筑企業(yè)需要針對自身行業(yè)方面的特點(diǎn)和管理現狀定位信息化的層次，選擇有利于提高自身生產(chǎn)效率、降低成本、具有良好性?xún)r(jià)比的信息化方案，才能避免出現不解決企業(yè)、勞民傷財的現象。
如何做好性?xún)r(jià)比？需要做好“IS規劃”和“汀規劃”。所謂“IS規劃”(1nformation System StrategicPlanning，簡(jiǎn)稱(chēng)ISSP)是：在理解企業(yè)的發(fā)展遠景、業(yè)務(wù)規劃的基礎上，形成信息系統的遠景、信息系統的組成架構、信息系統各部分的邏輯關(guān)系，以支撐企業(yè)業(yè)務(wù)規劃目標的達成。
而“IT規劃”(1nformation Technology Strategicnanning)，是承接IS戰略之后，對信息系統各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)等進(jìn)行計劃與安排。通過(guò)以上的統籌安排，才能保證信息化與成本管理相互促進(jìn)，以最低的代價(jià)實(shí)現信息化，提高企業(yè)的經(jīng)效益，真正達到提升企業(yè)競爭力目的。
三、信息化的供應鏈成本管理是建筑企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向
在發(fā)達國家的發(fā)展過(guò)程，企業(yè)最初主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而被稱(chēng)做“第一利潤源泉”。當人工和材料價(jià)格降低到一定限度時(shí)，企業(yè)又將注意力轉到擴大產(chǎn)品銷(xiāo)售上，這種途徑被稱(chēng)為“第二利潤源泉”。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，每個(gè)企業(yè)占有的市場(chǎng)份額終究有限，于是企業(yè)開(kāi)始注意降低物流費用，面向市場(chǎng)的供應鏈管理被形象的稱(chēng)為 “第三利潤源泉”。所以，“市場(chǎng)的競爭將不再是單個(gè)企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。
“供應鏈管理，信息先行”。對于供應鏈上的競爭，輸贏(yíng)在于誰(shuí)的供應鏈運作更為快速、有效、更為經(jīng)濟。因此基于信息技術(shù)的供應鏈成本管理將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點(diǎn)，對于企業(yè)的發(fā)展和盈利起著(zhù)決定性作用。
所謂供應鏈，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需；在這個(gè)網(wǎng)絡(luò )中，每個(gè)貿易伙伴既是其客戶(hù)的供應商，又是其供應商的客戶(hù)。
他們既向其上游的貿易伙伴訂購產(chǎn)品，又向其下游的貿易伙伴供應產(chǎn)品。企業(yè)在建立、完善自身的供應鏈管理時(shí)，需要大量準確及時(shí)的信息，如市場(chǎng)供應數量、供應價(jià)格、需求數量、需求價(jià)格以及庫存數量、品種、質(zhì)量、規格等等，一旦出現遺漏和錯誤處理都將直接影響供應管理的效果，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
因此，只有進(jìn)行信息化，建立完善的信息數據庫和信息規則，才可以對海量的數據進(jìn)行收集處理，進(jìn)而對企業(yè)的整個(gè)環(huán)節進(jìn)行自動(dòng)化的財務(wù)結算和審核，全面掌握企業(yè)在整個(gè)供應鏈環(huán)節的支出，改進(jìn)企業(yè)的各個(gè)供應鏈環(huán)節，獲取更高的效益。
在以利益為紐帶的供應鏈中，“實(shí)力永遠是企業(yè)談判的籌碼”，企業(yè)的規模能夠帶來(lái)整合供應鏈資源的優(yōu)勢。誰(shuí)擁有更強大的實(shí)力，可以整合更多的資源，就是“鏈主”，就獲得成本控制的主動(dòng)�！版溨鳌笨梢酝ㄟ^(guò)對供應鏈的管理，使生產(chǎn)系統能較好地管理由原料到產(chǎn)品、到客戶(hù)的生產(chǎn)過(guò)程，最終提高客戶(hù)的滿(mǎn)意程度，并縮小總生產(chǎn)成本。例如跨國連鎖巨頭沃爾瑪，在不斷壓縮內部運營(yíng)成本的同時(shí)，依靠全球幾千家連鎖店形成的強大采購能力，不斷向上游供應商施加壓力，以取得最低的采購成本，使之保持著(zhù)較高的利潤率。
因此企業(yè)利用自身的規模和實(shí)力，爭取到“鏈主”的地位，通過(guò)有效的供應鏈成本管理，綜合從供應者到消費者供應鏈的運作，使物流與信息流達到最優(yōu)化，在企業(yè)維持和增長(cháng)市場(chǎng)份額的基礎上，更好地對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全程監控，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供更好的基礎和平臺，把企業(yè)成本管理推向信息化的供應鏈成本管理的新高度。
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