淺談煤炭企業(yè)成本管理

淺談煤炭企業(yè)成本管理

摘 要：隨著(zhù)經(jīng)濟體制改革的深入，市場(chǎng)經(jīng)濟的逐步發(fā)展，煤炭?jì)r(jià)格完全放開(kāi)，煤炭將完全推向市場(chǎng)，我國加入WTO，煤炭市場(chǎng)國際化，煤炭企業(yè)要想在競爭中取勝，必需加強企業(yè)成本管理。本文在分析煤炭企業(yè)成本構成特點(diǎn)的基礎上針對當前煤炭企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題提出建立基層成本核算制度，強化目標成本管理，完善管理方法以加強煤炭企業(yè)成本管理。

關(guān)鍵詞：成本管理 煤炭企業(yè) 預算控制

市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)成本的高低直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。因此,加強成本管理,降低商品綜合成本, 是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵,同樣的生產(chǎn)企業(yè),誰(shuí)的成本低誰(shuí)就有競爭力,誰(shuí)就能在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。在煤炭市場(chǎng)化的今天煤炭企業(yè)只有加強企業(yè)成本管理實(shí)現經(jīng)濟增長(cháng)方式的轉變,才能夠真正在競爭中獲得發(fā)展。

一、煤炭企業(yè)成本構成的特殊性

不同的工業(yè)部門(mén)由于生產(chǎn)的特點(diǎn)不同，產(chǎn)品成本的特點(diǎn)也不同。煤炭企業(yè)屬于地下開(kāi)采業(yè)，成本構成復雜且變化大，與其它產(chǎn)品相比，具有它的特殊性。

一是原材料不構成產(chǎn)品實(shí)體，用于煤炭開(kāi)采的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、專(zhuān)用工具等都不構成產(chǎn)品實(shí)體，可以多次地進(jìn)行回收復用。

二是煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂底板的好壞、地質(zhì)構造的復雜程度等都對煤炭生產(chǎn)成本有直接影響，生產(chǎn)中輔助費用高。同時(shí)，為了避免水、火、片幫、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂等事故的發(fā)生，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，還必須發(fā)生一些輔助生產(chǎn)和安全保護費用，如通風(fēng)、排水、防火、照明、防塵等支出。

三是進(jìn)行地質(zhì)勘測，探明地質(zhì)構造和煤炭?jì)α�、煤層結構，進(jìn)而確定可采與不可采，有的煤層還要做產(chǎn)前疏干水的準備。由于受地質(zhì)條件及構造影響，不同的礦井煤層開(kāi)采難度、工藝過(guò)程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設備配備、機械化程度等都影響成本水平。

四是活勞動(dòng)消耗多，工資成本比重較大。由于主客觀(guān)原因，煤炭開(kāi)采業(yè)在我國一直是勞動(dòng)密集型企業(yè)，普遍用人多，效率相對比較低，同時(shí)，因工作環(huán)境惡劣，工人勞動(dòng)強度大，服務(wù)年限短，因而各種補貼、津貼較高，工資成本約占總成本的30%，列全國各行業(yè)的首位。

五是采掘并舉，掘進(jìn)費用對成本影響較大。實(shí)踐證明，保證采掘的適當比例關(guān)系，是煤礦穩產(chǎn)、高產(chǎn)、降低成本、提高經(jīng)濟效益的途徑之一。

六是生產(chǎn)組織和成本管理比較復雜。由于煤炭生產(chǎn)的全過(guò)程遍布井上井下，點(diǎn)多、面廣、線(xiàn)長(cháng)，并且大部分在井下，因此生產(chǎn)組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外，還有物價(jià)上漲、員工收入增加等客觀(guān)增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、當前煤炭企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放以后，煤炭企業(yè)經(jīng)濟增長(cháng)方式也開(kāi)始由粗放型向集約型轉變，建立現代企業(yè)制度，在內部大力推行目標成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年開(kāi)始煤炭市場(chǎng)開(kāi)始好轉，煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益得到顯著(zhù)提高，但是隨著(zhù)安全生產(chǎn)，技術(shù)投入，人員安置等方面的支出的加大，煤炭企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)。

(一)成本管理觀(guān)念薄弱

企業(yè)的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經(jīng)有了充分的認識，但在基層區隊、班組，直至崗位上都還沒(méi)有足夠的認識。在實(shí)際工作中，存在著(zhù)重視生產(chǎn)成本，忽視銷(xiāo)售成本的情況，缺乏完全成本觀(guān)念，使得生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)難以統一，導致產(chǎn)品積壓，資金沉淀。維持企業(yè)正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節和領(lǐng)域，導致資金成本隱性上升，資金周轉速度延緩，資本增值率和創(chuàng )造的效益模糊不清，經(jīng)營(yíng)分析決策功能薄弱。

(二)成本控制的廣度與深度不夠

在成本控制的廣度上，目前企業(yè)主要是圍繞成本構成要素來(lái)進(jìn)行控制，而忽略了企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過(guò)程的節約，而沒(méi)有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無(wú)實(shí)，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調和事前預測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節，沒(méi)有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。

(三)成本核算分析兩級分化嚴重

礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒(méi)有形成真正意義上的成本核算分析。礦級成本核算分析的多，區隊(部門(mén))、班組、崗位成本核算分析少；只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒(méi)有重視其他成本構成項目的核算分析；只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒(méi)有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；適應外部會(huì )計要求核算的多，圍繞內部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。

(四)成本管理方法、手段落后

煤炭企業(yè)雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。卻仍停留在成本核算和簡(jiǎn)單的成本分析上，而對其他方法運用較少。成本管理手段信息化程度不高，對成本管理沒(méi)有依據市場(chǎng)信息進(jìn)行科學(xué)的預測、分析和決策。臺帳不健全，報表流于形式，實(shí)際操作中為逃避審計和法律的追究，對出現的實(shí)物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。

三、當前煤炭企業(yè)加強成本管理的對策

受?chē)�家宏觀(guān)政策和煤炭生產(chǎn)自身特殊性的影響，煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本日益加大。煤炭企業(yè)只有加強成本管理， 推動(dòng)成本管理由戰術(shù)型、經(jīng)濟型、以物為中心型、算帳型向戰略型、經(jīng)濟與技術(shù)結合型、以人為中心型、經(jīng)營(yíng)型的轉變才能真正實(shí)現經(jīng)濟增長(cháng)方式的轉變，提高自身競爭力，迎接市場(chǎng)化的挑戰。

(一) 提高成本管理意識，建立基層成本核算制度

樹(shù)立以扭虧增盈為核心的成本控制觀(guān)，使各級干部和各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員增強成本意識，正確處理好成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量等之間的關(guān)系，把經(jīng)濟性與技術(shù)性很好地結合起來(lái)。建立區隊、班組、崗位的基層點(diǎn)的核算制度。企業(yè)的各項費用都要在基層核算點(diǎn)的成本構成上體現出來(lái)，要明確一定的基層核算點(diǎn)成為相應的責任主體、利益主體和控制主體，形成全員自主控制，構筑成本管理縱到底、橫到邊的群控網(wǎng)絡(luò )，確保企業(yè)利益目標的實(shí)現。

(二)實(shí)行預算控制制度，強化目標成本管理

結合企業(yè)的利潤目標和控虧目標，制定出所屬各單位合理、可行、科學(xué)的成本控制目標和成本計劃。為調動(dòng)各單位降低成本的積極性，還可根據產(chǎn)量變化規律實(shí)行彈性目標控制成本。煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本的預算可以嚴格按照企業(yè)制定的消耗定額來(lái)確定，也可以按照企業(yè)目標成本來(lái)進(jìn)行制定，根據企業(yè)對各項成本測定的開(kāi)支嚴格限制和監督，力求使預算在目標成本控制的基礎上做到準確無(wú)誤。

（三）嚴格考核目標成本并與激勵機制相結合

成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來(lái)，才能達到預期的目的。煤炭企業(yè)一方面要嚴格考核，另一方面實(shí)行徹底的成本否決權。即目標成本指標一旦確定下達，一般在一年內不變動(dòng)，為鼓勵努力降低成本，在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據成本降低額計提效益獎；完不成成本指標，其他指標完成的再好，停發(fā)全部獎金，但只要今后通過(guò)努力把成本超支補了回來(lái)，即累計完成了成本指標，被停發(fā)的獎金還可以補發(fā)。真正體現獎罰分明、按勞取酬的工資分配原則。

(四)采用現代成本管理方法

煤炭企業(yè)在事前成本管理中，應吸收和消化現代經(jīng)濟管理方法，推廣ABC物資管理分類(lèi)法，A類(lèi)物資多采用定期控制法，C類(lèi)物資多采用定量控制法，B類(lèi)物資可視各物資的特點(diǎn)分別采用定期控制法和定量控制法，使成本預測、決策方法科學(xué)化、系統化；在事中成本管理方面，要在財務(wù)成本核算方法與管理成本核算方法相結合的基礎上，重點(diǎn)研究變動(dòng)成本、標準成本和責任成本核算方法；在事后成本管理方面，應加強成本的考核和分析，不應單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標，而應加強對成本效益的考核，如費用成本利潤率等。成本分析中，應加強材料采購成本和產(chǎn)品銷(xiāo)售成本的分析，注重產(chǎn)品間的橫向比較。

參考文獻:

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