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建立民營(yíng)高科技企業(yè)的激勵體系初探
[摘 要] 企業(yè)競爭主要體現在人才競爭，而人才競爭的后面是機制競爭，一個(gè)好的激勵機制對人才吸引、穩定和成長(cháng)有重大影響，能引導企業(yè)朝好的方向發(fā)展。本文分析民營(yíng)高科技企業(yè)高級管理人員和技術(shù)創(chuàng )新者的工作及心理特點(diǎn)，并針對這些情況，首先提出相關(guān)激勵體系設計的原則，然后在原則的指導下從薪酬制度、工作時(shí)間、企業(yè)文化等方面闡述了相應的激勵措施。并探討了為了更好地實(shí)施這些措施應注意和處理的各種關(guān)系，以此來(lái)不斷提升激勵的效果和效率。[關(guān)鍵詞] 民營(yíng)；高科技企業(yè)；人力資本；激勵體系
我國經(jīng)濟的發(fā)展很大程度上依托于民營(yíng)企業(yè)的崛起，尤其是民營(yíng)高科技企業(yè)在引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng )新潮流、推動(dòng)產(chǎn)品結構升級及解決就業(yè)等方面發(fā)揮了重大作用。一個(gè)企業(yè)運行效率與其采取的激勵措施及有效性直接相關(guān)，一個(gè)系統的、富有活力和彈性的激勵機制將是民營(yíng)高科技企業(yè)加速發(fā)展的堅實(shí)保障。本文所闡述的激勵源為企業(yè)所有者，而激勵對象則主要是企業(yè)高級管理人員和技術(shù)創(chuàng )新者(知識員工)。
一、民營(yíng)高科技企業(yè)知識型員工的工作特點(diǎn)及心理特點(diǎn)
民營(yíng)企業(yè)在我國歷史較短，其生命周期普遍不長(cháng)。根據《中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報告》顯示，民營(yíng)企業(yè)平均壽命為2.9年，60%的企業(yè)活不過(guò)5年，85%的企業(yè)在10年內消亡。而民營(yíng)高科技企業(yè)大體以技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)集成和技術(shù)轉讓為主業(yè)，企業(yè)規模偏小，一般數百人，其高級管理人員及技術(shù)創(chuàng )新人數在30%左右。這類(lèi)知識型員工主要具有以下特點(diǎn)：
1.年齡較輕，學(xué)歷較高。民營(yíng)高科技企業(yè)知識型員工一般都有較高的個(gè)人素質(zhì)，包括較高的學(xué)歷和其他方面的能力。接受新事物能力較強，工作性質(zhì)大多富有創(chuàng )造性。在民營(yíng)高科技企業(yè)中人員較精干，工作分配較合理，分配工作時(shí)與知識型員工的專(zhuān)業(yè)緊密結合。調查表明：民營(yíng)高科技企業(yè)高素質(zhì)人員中75%以上認為工作具有挑戰性、能學(xué)以致用。他們都掌握著(zhù)適合本崗位工作所需的理論和專(zhuān)業(yè)技能，同時(shí)還具有較強的自學(xué)能力。
2.職業(yè)穩定性較低。企業(yè)界對中國民營(yíng)企業(yè)成敗流行過(guò)“3年周期”的說(shuō)法，即民營(yíng)企業(yè)鼎盛時(shí)期大約只持續 3年時(shí)間。根據有關(guān)調查資料顯示，我國民營(yíng)高科技企業(yè)生命周期也普遍較短，知識型員工對企業(yè)前景缺乏穩定的預期。另外，民營(yíng)高科技企業(yè)有些經(jīng)營(yíng)者對人力資本意義和激勵全面性認識不夠，有時(shí)一味降低人工成本，薪酬較低，同時(shí)又忽視非物質(zhì)激勵措施，長(cháng)期激勵政策始終沒(méi)跟上。因此，民營(yíng)高科技企業(yè)知識型員工再就業(yè)的機會(huì )成本很低，導致員工流失率高。
3.理性、獨立性、自主性。知識型員工反感官本位、論資排輩，要求公平競爭的環(huán)境；追求以業(yè)績(jì)?yōu)闃藴实慕Y果評價(jià)晉升體系；要求被人尊重，有較明確的目標指向，盡可能將個(gè)人目標與組織目標相一致，個(gè)人有較大和清晰的發(fā)展空間。由于民營(yíng)高科技企業(yè)沒(méi)有得天獨厚的先天條件，知識型員工更清楚地知道自己的價(jià)值，了解在企業(yè)中生存的資本就是所掌握的知識或技術(shù)，一旦失去了這項資本就會(huì )被淘汰出局，有明確的職業(yè)目標。
4.事業(yè)成就感較強。從需求層次分析，知識型員工低層次需求如生理、安全等已基本滿(mǎn)足，渴望更高層次的需求，主要是非物質(zhì)的。知識型員工渴望一種成就感，并由此建立穩定的地位和良好的社會(huì )形象，愿意承擔一定的風(fēng)險責任。
5.有較大工作壓力。民營(yíng)高科技企業(yè)員工的壓力主要是市場(chǎng)競爭造成對在職經(jīng)理或雇員的工作壓力，認為不努力的雇員或經(jīng)理會(huì )被充分競爭的勞動(dòng)力市場(chǎng)或經(jīng)理市場(chǎng)所淘汰。我國人力資源市場(chǎng)上相對富裕的勞動(dòng)力資源也不斷給他們帶來(lái)隱性和現實(shí)的壓力。
二、激勵系統設計的原則
良好的激勵體系應從個(gè)體和團隊進(jìn)行衡量，核心是要創(chuàng )建一種機制和氛圍，激勵組織員工的創(chuàng )造力和工作潛能的最大限度發(fā)揮，并依據這種機制和氛圍，促進(jìn)形成集體的創(chuàng )造力和親和力，推動(dòng)企業(yè)建立核心和可持續競爭優(yōu)勢。依據這樣的目標，一個(gè)企業(yè)的激勵系統設計應遵循以下原則：
1.多樣性和差別性。由于激勵對象需求的多樣性，有物質(zhì)性需求，有非物質(zhì)性需求，要最大限度激發(fā)一個(gè)人的潛能，必須設計多樣的激勵體系(精神、物質(zhì)、目標、榜樣、評判、許諾、成果、工作等多項激勵)。依據行為科學(xué)的原理，需求產(chǎn)生動(dòng)機，動(dòng)機導致行為，行為指向目標，激勵對象需求的多樣性和差別性必然要求激勵手段的多樣性，并在設計上講究藝術(shù)性。
2.互補性。人的需求的多樣性和動(dòng)態(tài)性，激勵手段也應有關(guān)聯(lián)性和互補性，這樣才能達到對激勵對象激勵的綜合效果和對團隊的激勵效果。
3.公平性。公平原則是保證效率實(shí)現的重要前提，公平主要是對知識型員工起點(diǎn)和程序的公平，競爭機會(huì )的公平，還包括對員工工作效果獎罰的公平，即利益分配上的公平，這有利于組織的安定與團結，也有利于激勵效率的提高。
4.可信性。激勵是通過(guò)可見(jiàn)的或可感知的承諾引導激勵對象的行為，具有事前性，承諾不可信，也就沒(méi)有了激勵效果，只有可信的和能實(shí)現的激勵才能達到其效果。激勵可信的關(guān)鍵是建立相應的制度，并使之長(cháng)期有效地發(fā)揮作用，既成為一種是硬激勵、直接激勵，又讓知識型員工形成長(cháng)效性的激勵預期，使激勵效果最大化。
5.反饋及時(shí)性。心理學(xué)研究表明，激勵與行為間的間隔越短，其所建立的神經(jīng)聯(lián)系就越緊，激勵動(dòng)力就越強，行為的定型效果就越好，激勵措施應與激勵行為有良好的時(shí)間匹配。
6.激勵相容性。一是各種激勵手段相互促進(jìn)，不相矛盾；二是強度適中(過(guò)度激勵將導致和諧環(huán)境損害，使被激勵人有自滿(mǎn)，而激勵不足更無(wú)法促進(jìn)員工需求動(dòng)機的產(chǎn)生)，獎罰標準能與行為相匹配；三是激勵的針對性，即激勵措施主要針對主要需求的行為。
三、激勵體系的建立和關(guān)系的處理
激勵的運用須以需求為基礎，需求是動(dòng)機因而是行為的原始驅動(dòng)力。按照行為科學(xué)的原理，人的行為是建立在動(dòng)機基礎上，而動(dòng)機源于人的需求，激勵的設計首先就是分析人的需求，并以對需求的承諾，即誘因為媒介，換取激勵對象對激勵源的貢獻。不論是物質(zhì)性的還是非物質(zhì)性的，都可以成為激勵源利用的誘因，而需求常常是多重的，故激勵應是多元的。一個(gè)完備的激勵體系應主要包括以下幾種激勵方法：
1.薪酬制度。建立人力資本的經(jīng)濟利益激勵不是靠完善的工資制度，而是為人力資本尋找一種新的回報方式——薪酬制度，它由五個(gè)部分構成：①崗位工資；②每個(gè)崗位的責任、權利和利益；③年終獎；④職務(wù)消費；⑤福利補貼。美國某公司在遇到業(yè)績(jì)下滑后，在年度工資調整上曾采取過(guò)這樣的策略：對高級管理人員工資采用高于市場(chǎng)平均值的增長(cháng)率，對中層管理人員工資采用平均市場(chǎng)增長(cháng)率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績(jì)是由20%的管理人員來(lái)完成，他們決定了公司的發(fā)展。所以，我們不難發(fā)現知識型員工的經(jīng)濟報酬應該不能與普通生產(chǎn)性員工的經(jīng)濟報酬相提并論，他們除了基本工資、獎金、福利等，還包括特別福利(因特權而享有的待遇)。其中，不同層次人員的獎金，相應地要拉開(kāi)一定的差距，這樣才能夠激發(fā)他們的工作熱情，從而做出更大的貢獻。 2.時(shí)間激勵。第一，就業(yè)時(shí)間長(cháng)短與相應的薪酬安排。日本企業(yè)激勵員工的神器，如終生雇傭制、年功序列制，推動(dòng)員工與企業(yè)的利益共同體的形成，建立了企業(yè)與員工穩定的共生機制，成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉之一。我國民營(yíng)高科技企業(yè)一定要針對知識型員工工作時(shí)間設計相應的激勵措施，吸引員工長(cháng)期為企業(yè)服務(wù)。第二，彈性工作制。對于知識型員工而言，他們在各種繁雜的規章制度束縛和監督嚴管下可能喪失所有的激情和創(chuàng )造力。而由于知識型員工的工作過(guò)程難于監控，因此，高科技企業(yè)可酌情對知識型員工實(shí)施彈性工作制，從而提高員工的工作滿(mǎn)意度，而且可以為企業(yè)節省辦公場(chǎng)地、降低費用開(kāi)支。第三，學(xué)習休假制。高科技企業(yè)知識型員工在工作了一段時(shí)期后，如果感覺(jué)自身需要時(shí)間補充新知識和新技能以適應新的工作要求，就可以向企業(yè)提出進(jìn)修學(xué)習或培訓的申請。學(xué)習休假制不僅滿(mǎn)足了知識型員工對時(shí)間靈活性的需要，也滿(mǎn)足了他們對更新知識的需要。第四，帶薪休假制。既尊重知識型員工創(chuàng )造激情和成果，又尊重其休息權，安排固定的帶薪休假制，是世界成功企業(yè)重要的激勵手段之一。
3.工作激勵。第一，尋求知識型員工與工作崗位的最佳匹配，知識型員工與崗位的匹配是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程，因而崗位調整也應不斷變化。第二，賦予知識型員工富有挑戰性的工作。知識型員工具有強烈的自尊和自我實(shí)現的愿望，管理者可以通過(guò)改善核心維度使工作富有意義和挑戰性，從而對他們產(chǎn)生激勵作用。第三，權利和地位的激勵。讓人力資本在企業(yè)中獲得更高的地位和擁有更大的權利，使被激勵者意識到自己也是組織的主角，充分發(fā)揮自己工作的自覺(jué)性、能動(dòng)性和首創(chuàng )性，充分挖掘自己的潛能，以實(shí)現其自身的人生價(jià)值。第四，幫助建立和諧的工作團隊，知識型員工置身于這樣的團隊中，會(huì )減少內摩擦，增強歸屬感，從而愉快、高效地工作。第五，建立知識型員工與企業(yè)領(lǐng)導人良好的溝通機制，使企業(yè)戰略意圖、政策出臺充分為員工所理解，而員工合理性建議也能及時(shí)反映給企業(yè)領(lǐng)導人，
4.建立靈活適應型企業(yè)文化。按美國哈佛大學(xué)商學(xué)院約翰·科特教授的研究，企業(yè)文化對企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有著(zhù)重要的影響，并預言企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。良好的企業(yè)文化包括“以人為本”的企業(yè)薪酬文化，完善合理的激勵措施和可信度，要求企業(yè)管理者重視人的價(jià)值，樹(shù)立員工是資源而非成本的新型人本觀(guān)，正確認識員工在企業(yè)中的地位和作用，激發(fā)員工的主體意識，以奉獻為榮、淡化員工之間的利益比較，形成對事業(yè)強烈的使命感和持久的驅動(dòng)力，使每位員工產(chǎn)生強烈的歸屬感和向心力。世界500強一些企業(yè)的案例表明其企業(yè)文化變化很大，激勵措施的變化及完善是促進(jìn)這種變化的原因之一。一個(gè)企業(yè)的文化，應與企業(yè)的體制和歷史對稱(chēng)，能造成這樣的環(huán)境，即優(yōu)秀的有成就感，平庸的有壓力感，不稱(chēng)職的有危機感。形成公平合理的利益分配文化。
5.創(chuàng )建學(xué)習型組織。為員工提供學(xué)習、培訓的機會(huì )，重視員工的個(gè)體成長(cháng)和事業(yè)發(fā)展，是知識型員工管理和激勵的必要手段。知識型員工的特點(diǎn)決定其對知識的需求是無(wú)止境的，知識型員工有很強的成就動(dòng)機，希望自己能夠在企業(yè)中有所成就，希望自己在與其他人的交流中實(shí)現自己知識的提升，能夠更加完善自己的知識結構。知識型員工具有工作自主性，希望自己能決定自己的工作方法。因此，應建立以自我管理團隊為代表的授權機制，通過(guò)授權，使知識型員工能夠實(shí)現自我管理、自我約束，在一個(gè)寬松的環(huán)境里自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定工作的程序和方法，在工作中互相學(xué)習，這樣更加有利于知識型員工創(chuàng )造性工作的開(kāi)展和知識型員工工作自主性的需求。
企業(yè)實(shí)施激勵措施時(shí)還應處理好以下關(guān)系：
1.把正向激勵與反向激勵結合起來(lái)。正向激勵與反向激勵是員工激勵的兩個(gè)方面，正向激勵通過(guò)對人的需要的滿(mǎn)足來(lái)實(shí)現，反向激勵其實(shí)質(zhì)是威脅激勵，它可以實(shí)現對人更有效、更持久的激勵效果，有利于促進(jìn)正向激勵效果實(shí)現，克服正向激勵不斷加大企業(yè)成本的弊端。只有二者同時(shí)使用，才能達到預期的效果。在處理二者關(guān)系時(shí)應當堅持正向激勵為主，反向激勵為輔的原則，對員工所犯錯誤要及時(shí)、公正處罰，做到制度面前人人平等，處罰措施與員工所犯錯誤和影響應當相一致，盡可能避免反向激勵的消極影響。
2.把物質(zhì)激勵與精神激勵結合起來(lái)。義利結合的激勵原則在我國有深刻歷史淵源，劉備以情義為基礎形成了其核心團隊高度的向心力。美國著(zhù)名心理學(xué)家弗羅姆大量的實(shí)驗也發(fā)現，在一定條件下，工資的增減對工作成績(jì)的好壞基本上沒(méi)有影響。而將物質(zhì)激勵與精神激勵并用，能最大限度地激發(fā)員工的工作熱情，促使員工行為服務(wù)于組織目標的實(shí)現。對現代企業(yè)的知識工作者而言，高薪、名位、短期的利益只是他們前來(lái)就業(yè)的誘因，而創(chuàng )意、思想獲得采納，個(gè)人理想和目標得以實(shí)現，才是知識型員工最大的成就感。同發(fā)達國家相比，我國民營(yíng)高科技企業(yè)員工的工作、生活質(zhì)量太低，如果忽視對職工的物質(zhì)激勵，精神激勵容易流于空洞，變成枯燥乏味的說(shuō)教，但僅有物質(zhì)激勵也是無(wú)法達到激勵的長(cháng)遠目標。任何員工都既有物質(zhì)的追求，又有精神的滿(mǎn)足。精神激勵是激勵的目標，其效果具有累積效應。激勵機制應該以物質(zhì)激勵為基礎，提升精神激勵，促使員工煥發(fā)出更高的工作熱情。尤其注意知識型員工特殊的精神需要，如他們的發(fā)展需要、地位需求、歸屬需要、成就需要等并施以相應措施激勵。
3.把自激勵和他激勵結合起來(lái)。既強調市場(chǎng)競爭的外部激勵作用，又強調企業(yè)文化與內部協(xié)作等激勵作用。不管是物質(zhì)激勵還是精神激勵，在考慮使用外在力量刺激員工的同時(shí)，也應該促進(jìn)員工的自激勵。自激勵是讓員工自身體會(huì )到工作的快樂(lè )，在工作中感到滿(mǎn)足，源自于工作自身因而激勵效果是根本性、長(cháng)期的，能激發(fā)人的內在積極性，發(fā)揮人最大潛能。
4.把績(jì)效的評價(jià)與反饋結合起來(lái)。激勵的實(shí)現與精確的評價(jià)和及時(shí)反饋互為依據和條件。絕大多數民營(yíng)高科技企業(yè)沒(méi)有準確、專(zhuān)業(yè)的崗位描述和績(jì)效評價(jià)體系，績(jì)效考核結果的失真導致薪酬激勵失去“相對公平”，許多員工抱怨不理解評估他們績(jì)效的方法，而且他們不清楚績(jì)效和報酬之間的聯(lián)系，這往往會(huì )導致激勵的失效。民營(yíng)高科技企業(yè)應將績(jì)效評價(jià)和考核納入人力資源管理的重要環(huán)節，并以此為基礎完善激勵方式和措施。
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