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基于知識管理的學(xué)習型組織建設
論文關(guān)健詞：知識 知識管理 學(xué)習型組織
論文摘要：本文試圖在理清知識和知識管理內涵的基礎上，加深對應用知識和實(shí)踐知識管理的高級載體一學(xué)習型組織的認識和理解，尤其是對建立學(xué)習型組織過(guò)程中存在的問(wèn)題做了幾點(diǎn)分析，提出了解決這些問(wèn)題并推動(dòng)學(xué)習型組織建立的途徑。
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，人類(lèi)社會(huì )已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，在這個(gè)以知識為主導的時(shí)代，知識是組織最重要的戰略資源，知識創(chuàng )新能力是組織可持續發(fā)展的核心競爭力。順應知識經(jīng)濟興起的要求，知識管理應運而生，在全世界興起了一場(chǎng)新的管理革命。學(xué)習型組織伴隨知識經(jīng)濟和知識管理的興起，而成為眾多組織，尤其是企業(yè)的效仿榜樣，但建設學(xué)習型組織不可能一蹴而就，相反面臨很多問(wèn)題需要澄清，并找到建立它的合理途徑。
一、知識與知識管理
�、�、知識的定義及分類(lèi)
“知識”一詞在不同的詞典中有不同的解釋。從一般意義上講，知識就是以文字或語(yǔ)言的形式保存的信息資源與人頭腦中具有的經(jīng)驗、思維的綜合�，F代管理理論的先驅德魯克對知識的解釋是“能夠改變某些人或某些事務(wù)的信息”。車(chē)馳曼認為“將知識設想看作為信息集合的觀(guān)點(diǎn)，事實(shí)上已經(jīng)將知識這一概念從其全部生活之中剝離了出去，知識只存在于其使用者身上，而不存在于信息的集合中。使用者對信息的集合的反應才是最為重要的。”網(wǎng)因此，“知識”不是一個(gè)簡(jiǎn)單的、各種元素的無(wú)序集合，而是被納入一個(gè)動(dòng)態(tài)的，與人或組織交互的系統，只有在使用過(guò)程中，知識才體現出價(jià)值。
根據1996年國際經(jīng)合組織(OECD)在《以經(jīng)濟為基礎的經(jīng)濟》一書(shū)中對知識所做的劃分，可以把知識分為四類(lèi)：事實(shí)性知識(Know—what)：指關(guān)于事物或事實(shí)方面的知識；原理性知識(Know—why)：指關(guān)于科學(xué)原理、規律和規則的知識；技能性知識(Know—how)：指做事的方法、技巧和能力；人力知識(Know—who)：指誰(shuí)知道什么、誰(shuí)知道怎樣做；現在還可以加上Know—where：指知道哪里有；Know—when-指特有的知識在什么時(shí)候能查到，什么時(shí)候去問(wèn)合適。在此基礎上我們可以進(jìn)一步將知識分為顯性知識(Know—what、Know—why)，隱性知識(Know—how、Know—who、Know—where、Know—when)。
�。ǘ┲R管理的內涵
1、知識管理的含義
知識管理是新經(jīng)濟時(shí)代一個(gè)全新的企業(yè)理念，它貫穿于企業(yè)價(jià)值體系中，并為企業(yè)價(jià)值生成發(fā)揮不可替代的功能。所謂知識管理就是對知識加以有效的獲取、整理、保存、更新、應用、測評、傳遞、分享和創(chuàng )新，并通過(guò)知識的生成、積累、交流和應用管理，復合作用于組織多個(gè)領(lǐng)域，從而改進(jìn)和提高個(gè)人、部門(mén)和組織的創(chuàng )新能力、響應能力、生產(chǎn)力和技能素質(zhì)。
從知識管理的形式看，知識管理包括對顯性知識的管理和對隱性知識的管理。其中顯性知識具有規范化、系統化的特點(diǎn)，便于溝通和分享，例如產(chǎn)品說(shuō)明、科學(xué)公式、計算機程序等；而隱性知識是高度個(gè)人化的知識，具有難以規范化的特點(diǎn)，因此不易傳遞給他人，但它在認知過(guò)程中占有重要的地位。
2、知識管理的特征
知識管理是一種全新的管理模式，與以往的企業(yè)管理相比較，知識管理有以下四個(gè)特征：
(1)、高度重視知識的創(chuàng )新和共享。新經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)之間的競爭主要取決于企業(yè)的整體創(chuàng )新能力，為此企業(yè)管理就必須充分運用集體的智慧，來(lái)提高企業(yè)的管理能力和創(chuàng )新能力；
(2)、高度重視對員工的精神激勵。知識管理實(shí)質(zhì)上是一種創(chuàng )新管理，企業(yè)的知識創(chuàng )新主體是企業(yè)內部的員工，因此，企業(yè)要在新經(jīng)濟背景下，通過(guò)不斷的知識創(chuàng )新和技術(shù)進(jìn)步，來(lái)保持旺盛的企業(yè)活動(dòng)力；
(3)、高度重視企業(yè)的文化建設。知識的創(chuàng )新，員工的創(chuàng )造性的發(fā)揮，有賴(lài)于企業(yè)營(yíng)造一個(gè)濃厚的學(xué)術(shù)氛圍；
(4)、高度重視企業(yè)整體目標的實(shí)現。即企業(yè)管理在追求自身價(jià)值目標的同時(shí)，更注重追求整個(gè)企業(yè)持續發(fā)展的目標。
3、組成知識管理體系的三大系統
(1)、客戶(hù)知識管理系統
企業(yè)首先要設法取得顧客和其他關(guān)系利益人的資料，通過(guò)適當監控，了解顧客的態(tài)度與互動(dòng)情形，記錄顧客的需求和滿(mǎn)意度，詢(xún)問(wèn)品牌使用者與非使用者的意見(jiàn)。該系統包括三個(gè)部分:一是持續收集資料;二是不斷整理資料;三是階段性形式分析。
(2)、隱性知識管理系統
每個(gè)企業(yè)都是從過(guò)去的經(jīng)驗中學(xué)習，這些經(jīng)驗被記錄、儲存，整理和分享就是組織隱性知識的管理系統。該系統是對客戶(hù)知識和員工知識的系統管理和凝聚，通過(guò)隱性知識系統可以了解如何使用一個(gè)產(chǎn)品，在什么情況下使用這些產(chǎn)品，以及為什么使用該品牌，這些品牌信息必須經(jīng)過(guò)有組織地提升，才能轉化為有價(jià)值的創(chuàng )意。
(3)、組織知識的傳播系統畢業(yè)論文
一個(gè)組織存儲了大量的有關(guān)產(chǎn)品、市場(chǎng)、消費者的知識，只有將這些知識有效地傳播、傳遞到市場(chǎng)和用戶(hù)那里，才能引導市場(chǎng)消費，創(chuàng )造市場(chǎng)需求。知識向外傳播過(guò)程應包括輸出一傳遞一引導一反映這四個(gè)環(huán)節，通過(guò)這四個(gè)環(huán)節，組織知識得到有效向外傳播，從而引導市場(chǎng)和消費，不斷創(chuàng )造新的市場(chǎng)需求。
二、學(xué)習型組織的內涵
（一）、學(xué)習型組織的定義
戴維·A·加文在《建立學(xué)習型組織》一文中提出要真正成為學(xué)習型組織，必須搞清楚的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是給學(xué)習型組織下一個(gè)令人信服、易于應用的定義。他認為，學(xué)習型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng )造、獲取和傳遞知識的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見(jiàn)解岡。由此可見(jiàn)，學(xué)習型組織圍繞的根本問(wèn)題就是對知識的學(xué)習和把握，并把知識系統化地應用到組織建設和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。
（二）、學(xué)習型組織的特點(diǎn)
所有的組織都是學(xué)習型組織，真正的區別就在于學(xué)習型組織程度的深淺和快慢。一個(gè)學(xué)習型組織組織最顯著(zhù)的特點(diǎn)有以下幾方面:
1、專(zhuān)注—個(gè)學(xué)習型組織會(huì )有一個(gè)深遠意義的愿景，這個(gè)愿景觸及到每個(gè)層面、每個(gè)員工的能力。比如，如果這個(gè)組織是商業(yè)組織，它希望僅僅是收回投資獲得利潤，那么這個(gè)愿望只是他們的績(jì)效指標，而不是愿景。愿景最終要問(wèn)這樣一些問(wèn)題:我們?yōu)檎l(shuí)服務(wù)?我們?yōu)檎l(shuí)存在?我們如果離開(kāi)這個(gè)世界，誰(shuí)將懷念我們?
2、熱情和能量一熱情一定跟員工的感覺(jué)和投人到工作中激情有關(guān)。對愿景有深刻理解的員工，會(huì )感覺(jué)到工作是跟他個(gè)人息息相關(guān)的，而不只是停留在組織層面。
3、關(guān)系的質(zhì)量—個(gè)學(xué)習型組織會(huì )創(chuàng )造一種環(huán)境，在這里員工相互信任，懂得為人之道。他們能自覺(jué)地幫助別人，是因為在他們的腦子里有“相互”這個(gè)概念。
4、思想的質(zhì)量一在很多方面，思想的質(zhì)量是學(xué)習型組織最微妙的一個(gè)層面。在這樣一個(gè)組織里，員工不僅僅對問(wèn)題的表象做出反應，而是“修復”問(wèn)題。他們追尋問(wèn)題的起因，他們充滿(mǎn)好奇，敢于提出質(zhì)疑，不論做任何工作他們都會(huì )持續地提問(wèn)，而只有這樣才能有持續的利益，否則只能是簡(jiǎn)單地解決問(wèn)題，而留下深層的遺憾。
(三)、建設學(xué)習型組織對知識管理的意義
1、學(xué)習型組織鼓勵、支持組織成員個(gè)人和組織團隊通過(guò)主動(dòng)地、不斷地學(xué)習來(lái)提高組織的自身素質(zhì)和應變能力，以便組織及時(shí)根據環(huán)境的變化進(jìn)行變革，永續發(fā)展。
2、學(xué)習型組織促進(jìn)知識的創(chuàng )造。他有一個(gè)共同的愿景，組織中的人們致力于實(shí)現某種他們深切關(guān)切的事情，促使他們進(jìn)行一種“創(chuàng )造性學(xué)習”，主動(dòng)地對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行反思或對新思想進(jìn)行實(shí)驗，從而得到新的知識。
3、學(xué)習型組織促進(jìn)知識的共享。在傳統的組織中，知識共享可能會(huì )碰到知識壟斷和企業(yè)員工間缺乏信任兩個(gè)障礙。在學(xué)習型組織中，企業(yè)的共同愿景會(huì )改變成員與組織的關(guān)系。共同愿景讓員工有一種本位感這是我們自己的公司，是我們自己的事業(yè)。共同愿望也使互不信任的人一起工作，產(chǎn)生一體感。員工在傳遞自己的知識時(shí)會(huì )放棄對個(gè)人利益得失的考慮，會(huì )被自己的知識在整個(gè)組織得到使用從而提高工作效率所激勵，會(huì )被共同事業(yè)的進(jìn)步所鼓舞。
4、學(xué)習型組織對外部環(huán)境持開(kāi)放態(tài)度，對變革持積極態(tài)度，對學(xué)習持主動(dòng)態(tài)度;它努力塑造一種對知識和員工的尊重氛圍，一種對知識共享的鼓勵氛圍，一種對知識創(chuàng )新的激勵氛圍。
三、建立學(xué)習型組織存在的問(wèn)題和途徑
（一）、建立學(xué)習型組織存在的問(wèn)題
1、紙上談兵、形式化多。很多國內企業(yè)在贊嘆學(xué)習型組織對于提升企業(yè)競爭力的巨大價(jià)值時(shí)，幾乎沒(méi)有企業(yè)能夠用業(yè)績(jì)來(lái)證明這種理論上的價(jià)值。太多的企業(yè)在執著(zhù)談?wù)搶W(xué)習型組織時(shí)，鮮有企業(yè)能夠真正執著(zhù)地將其表現為行動(dòng)，更不用說(shuō)取得令人信服的成果。很多所謂的“學(xué)習型組織”都是走形式，是拿企業(yè)行為往學(xué)習型組織上靠，只做表面文章。
2、組織結構僵硬，不利于組織學(xué)習。傳統的金字塔式等級型企業(yè)組織結構，中間管理層過(guò)多，層次界限嚴格，使得知識傳遞環(huán)節多，流暢速度慢，反饋不及時(shí)，而且容易在傳遞過(guò)程中發(fā)生遺漏重大信息、歪曲事實(shí)本身的現象。另外，傳統的垂直型、金字塔式企業(yè)組織結構里，企業(yè)中層經(jīng)理的主要精力都被集中于完成企業(yè)計劃和任務(wù)上，而不是關(guān)注不斷出現的市場(chǎng)變化，進(jìn)行靈活多變、及時(shí)調整和積極創(chuàng )新。
3、缺失學(xué)習型組織文化的精神支撐。組織文化是企業(yè)在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中形成的，以企業(yè)整體價(jià)值觀(guān)為核心的行為規范的總和，建立適應知識管理的組織文化對于落實(shí)知識管理目標十分重要。但是許多企業(yè)經(jīng)常被一些剛性制度和硬性規則所束縛，在組織文化中缺乏革新精神，難以產(chǎn)生所需的新知識，不能學(xué)習必需的新知識，而且很多企業(yè)缺少知識在員工和組織內的分享、交流渠道，造成知識處于被分割的狀態(tài)。
4、知識形態(tài)轉化機制不完善。前面已經(jīng)提到學(xué)習型組織的知識管理和創(chuàng )新有兩種形式，一種是顯性知識的管理和創(chuàng )新，一種是隱性知識的管理和創(chuàng )新，這兩種知識形態(tài)在一定的條件又可以相互轉化。許多企業(yè)往往注重顯性知識的獲取、學(xué)習和傳播，而忽略了隱性知識管理，因為隱性知識模仿和習得都很困難，必須經(jīng)過(guò)長(cháng)久的觀(guān)察、反思和領(lǐng)悟，特別是要把個(gè)人層面上的隱性知識顯性化，并在組織中無(wú)障礙地流通、共享，最終固化于組織之上，形成組織的隱性知識，這使很多一般企業(yè)難于承受知識轉移的時(shí)間成本和機會(huì )成本，因此不愿意投人足夠的精力促進(jìn)知識形態(tài)的轉化。
5、個(gè)人代替團隊，領(lǐng)導獨立與員工之外。在某種程度上，團隊學(xué)習是學(xué)習型組織的核心，企業(yè)的整體發(fā)展和整體效益永遠是團隊機能的結果。但在許多企業(yè)，員工只重視屬于他那份的本質(zhì)工作，很少去了解組織中與自己專(zhuān)業(yè)工作沒(méi)什么關(guān)系的知識，員工之間在組織中知識交流和共享的機會(huì )與效果也會(huì )受到影響，你顧你的，我顧我的，這樣在組織中建立一個(gè)彼此信任、坦誠和公開(kāi)的環(huán)境就很困難。同時(shí)領(lǐng)導很少時(shí)候將企業(yè)的愿景分解到員工，把員工的個(gè)人愿景和企業(yè)愿景有機結合起來(lái)，成為團隊學(xué)習的動(dòng)力，提高團隊學(xué)習的能力。
（二）、建立學(xué)習型組織的途徑
學(xué)習型組織的建立不是靠一朝一夕之功，不是停留于口頭的表達和書(shū)面的昭示，知識管理理論必須應用于實(shí)踐，在實(shí)踐中去催生一個(gè)嶄新的功能組織，強調學(xué)習是當今組織的根本生存之道，知識則是引領(lǐng)一個(gè)具備學(xué)習特征的組織開(kāi)創(chuàng )21世紀知識經(jīng)濟成就的根本要素。我們應該在知識與知識管理的理論實(shí)踐基礎上，借鑒一些成功的知識創(chuàng )新型或學(xué)習型企業(yè)的成功經(jīng)驗，在建立學(xué)習型組織的過(guò)程中通過(guò)以下途徑逐漸實(shí)現組織的成長(cháng)和根本轉變。
1、為了提高組織知識交流、知識傳遞的速度，有必要減少組織層次，使之從金字塔狀轉為扁平狀型。通過(guò)組織層次扁平化，減少中間管理，使得對市場(chǎng)變化感知最快的組織基層的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)員工能及時(shí)將市場(chǎng)信息反饋到企業(yè)決策層，減少企業(yè)高層決策與企業(yè)基層行動(dòng)之間的時(shí)間延滯。成為一個(gè)學(xué)習型組織要求建立知識網(wǎng)絡(luò )，使每個(gè)員工都貢獻自己的知識和能力，每個(gè)員工都依賴(lài)其他員工的知識和能力，形成協(xié)作關(guān)系，共同利用集體知識進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造。也就是說(shuō)每個(gè)員工都是組織知識網(wǎng)絡(luò )中的知識貢獻點(diǎn)和決策點(diǎn)，每個(gè)員工都可以感受到自己的價(jià)值和權利，每個(gè)員工都會(huì )心甘情愿地提供自己的全部知識供組織共享，并且積極主動(dòng)地進(jìn)行知識創(chuàng )新。
2、營(yíng)造和培育學(xué)習型組織文化。學(xué)習型組織文化是最能夠與知識管理的要求相適應的，是知識管理最關(guān)鍵的成功要素，這種文化能讓知識管理系統地發(fā)揮作用。在這種文化中，對待新知識是一種歡迎態(tài)度，并且在一個(gè)不斷學(xué)習和嘗試被高度評價(jià)、重視和支持的環(huán)境中創(chuàng )造一種信任和開(kāi)放的氣氛。同時(shí)這種文化能夠提高組織寬容度，增強組織歸屬感和組織信任度，才能培養員工進(jìn)行知識交流和共享的積極性，從而有利于員工個(gè)人的隱性知識通過(guò)交流顯性化，被更多的員工掌握。建設這種文化更重要的意義在于，在組織中創(chuàng )造一種學(xué)習、信任、合作和創(chuàng )新的精神，組織及組織員工視知識為組織的最重要資產(chǎn)，這種精神能夠激發(fā)員工的士氣，充分發(fā)掘組織的潛能。
3、明確知識轉移和創(chuàng )新的有效模式，建立隱性知識管理的促進(jìn)機制。日本管理學(xué)者野中郁次郎等人認為知識轉移和創(chuàng )新過(guò)程包括四種模式:社會(huì )化、外在化、組織化和內在化。社會(huì )化過(guò)程是將隱性知識轉化為新的隱性知識;外在化過(guò)程則是把隱性知識轉化為顯性知識;組織化過(guò)程是把個(gè)人零散的顯性知識通過(guò)聯(lián)結、系統化形成有益于組織的顯住知識;內在化過(guò)程是將顯性知識內化為隱性知識的過(guò)程。顯性知識易于掌握，而隱性知識存在于人腦之中，是由員工所擁有，很難模仿，只能通過(guò)長(cháng)久的觀(guān)察、反思和領(lǐng)悟。通過(guò)建立知識庫進(jìn)行知識積累，利用各種數據庫、專(zhuān)利數據庫存放知識，便于對隱性知識的挖掘和發(fā)現;通過(guò)建立知識地圖揭示組織內部或外部相關(guān)知識資源的類(lèi)型、特征以及各種知識的相互關(guān)系，揭示組織的結構及業(yè)務(wù)流程，評估組織的知識存量;通過(guò)建立知識全程追蹤，增進(jìn)知識提供者的自豪感和成就感，同時(shí)使知識使用者與提供者之間保持密切聯(lián)系，激發(fā)使用者對提供著(zhù)的尊重，通過(guò)雙方的相互交流和探討進(jìn)一步創(chuàng )造新知識或知識的新應用。
4、用愿景分解加深團隊學(xué)習的意識和能力。組織愿景的實(shí)現必須依靠員工個(gè)人愿景的努力實(shí)現，否則任何一個(gè)組織愿景都是空想。組織可以制定當年愿景和3年愿景，然后層層分解，為了達到這個(gè)共同目標，每個(gè)部門(mén)要做什么?為了這個(gè)部門(mén)的目標每個(gè)班組要做什么……以此類(lèi)推到個(gè)人，讓每個(gè)員工都有一個(gè)愿景。愿景在自上而下分解的同時(shí)，自下而上的工作隨即展開(kāi)，當愿景分解到個(gè)人的時(shí)候，重要的一步是進(jìn)行評估，這個(gè)愿景是否跟個(gè)人情況、本職工作相結合，隨后跟蹤考察。通過(guò)愿景分解，個(gè)人目標與組織目標能夠有機地結合起來(lái)，個(gè)人與組織的聯(lián)系會(huì )更加緊密，個(gè)人之間的相互理解與合作也會(huì )不斷地深化進(jìn)行，促進(jìn)團隊學(xué)習功能的整體發(fā)揮和團隊學(xué)習能力的整體提高。
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