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施工項目成本管理方法
項目成本管理是一項復雜的系統工程，要達到有效控制工程項目施工成本的目的，必須形成良好的內控體系和獎懲機制，下面是小編搜集整理的一篇相關(guān)論文范文，歡迎閱讀查看。
引言
隨著(zhù)建筑業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來(lái)越小，而工程項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來(lái)源。施工企業(yè)已由原來(lái)的工程項目施工質(zhì)量競爭轉向為在確保施工承包合同所要求質(zhì)量前提下的施工成本競爭，因此，抓住工程項目的施工成本管理，將成本控制目標作為工程項目管理的主導考核指標，并應貫穿于整個(gè)項目管理過(guò)程，成本管理是施工企業(yè)必須做好的關(guān)鍵工作。
1 項目成本控制的對象和內容
在施工過(guò)程中，對工程項目的成本進(jìn)行控制，其控制對象通常情況下可以分為：成本形成過(guò)程、工程項目的職能部門(mén)和施工人員、分部分項工程三個(gè)方面。 ①成本形成過(guò)程。對工程項目成本形成過(guò)程進(jìn)行控制，通常情況下，其控制對象主要包括：一是對工程投標進(jìn)行把關(guān)，同時(shí)做好成本測算工作，并且堅持三不攬(低價(jià)標、高額墊資、資金無(wú)保障)。二是施工準備階段。在施工準備階段，全面貫徹落實(shí)專(zhuān)家治理方針，同時(shí)建立和完善施工組織方案。對標書(shū)、圖紙要進(jìn)行咨詢(xún)閱讀、審核，做好一類(lèi)變更工作。三是施工階段。在施工階段，對實(shí)際發(fā)生的成本費用根據施工預算、定額費用開(kāi)支標準和成本計劃，以及相應的成本控制措施等進(jìn)行控制。在對施工成本進(jìn)行控制的過(guò)程中，需要以技術(shù)為先導，對工序進(jìn)行合理的安排，確保生產(chǎn)的均衡性。四是竣工交付使用及保修期階段。分解竣工驗收費用和保修費用，通過(guò)列出支出、回收計劃等，在一定程度上對成本進(jìn)行有效的控制。②工程項目的職能部門(mén)和施工人員。在對工程項目成本進(jìn)行控制時(shí)，對工程項目的職能部門(mén)和施工人員的控制主要包括：項目部各部門(mén)、施工隊、班組等，一方面需要接受項目經(jīng)理和上級相關(guān)部門(mén)的監督、指導、檢查和考評，另一方面控制自己承擔的責任成本。③分部分項工程。對分部分項工程進(jìn)行控制，其控制對象涉及：一個(gè)區段或者整個(gè)工程的構造物。對于工程項目來(lái)說(shuō)，通常情況下，可以分為若干分部分項工程，全部的項目成本分布在每一個(gè)分部分項工程中，整個(gè)項目成本受到每一個(gè)分部分項工程成本控制的影響。在這種情況下，需要以分部分項工程作為對象，對項目成本實(shí)施控制。
2 施工項目成本控制的具體方法
2.1 投標階段的成本管理。通過(guò)編制預算，在一定程度上為確定投標報價(jià)提供參考依據，在對項目成本進(jìn)行管理時(shí)，這是該階段的管理重點(diǎn)。根據施工現場(chǎng)的實(shí)際情況，由工程部提出施工過(guò)程中涉及到的技術(shù)措施、施工組織方案和設備配備規模等;由工經(jīng)部提出人員規模和工種結構;施工中各種消耗材料價(jià)格需要結合招標文件的規定要求來(lái)確定。在工期方面，按照招標文件的相關(guān)規定要求，同時(shí)結合上述方案，進(jìn)一步計算出工程的總體施工費用預算，通常情況下將這一預算稱(chēng)為施工預算。對于工程稅金，一般根據招標文件規定和要求，按照稅金計取比例、方式進(jìn)行確定，再加上投標費用等費用，在一定程度上構成承攬該項工程的全部支出，在投標過(guò)程中將此作為投標的最低報價(jià)。
2.2 施工準備階段的成本管理。對于工程管理人員和施工人員來(lái)說(shuō)，由于對工程施工缺乏整體的規劃性，并且職能素質(zhì)普遍較低，在這種情況下，導致其投資效益觀(guān)念比較薄弱，在施工過(guò)程中，對合同效能缺乏有效的運用，并且由于工程造價(jià)控制體系不完善，在采購工程物資時(shí)，進(jìn)一步導致相關(guān)人員謊報材料價(jià)格，造成工程資金出現人為流失。另外，在合同內沒(méi)有強調必要的施工設備，導致采購流程中出現紕漏，進(jìn)一步需要對采購計劃進(jìn)行重新擬定，進(jìn)而浪費采購成本，甚至延誤工期。根據企業(yè)本部，項目經(jīng)理部需要下達預算成本編制責任預算。
2.3 增強成本控制意識要從機制上解決問(wèn)題。加強項目成本管理，首先要樹(shù)立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個(gè)員工的自覺(jué)行為。要做到這一點(diǎn)，靠教育和灌輸是一個(gè)方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證，實(shí)現全員管理。要從項目管理機制上做文章，實(shí)行項目風(fēng)險經(jīng)營(yíng)管理。
2.4 制訂健全的材料與設備租賃管理制度。項目成本是否控制有效，很大程度上依賴(lài)于各項管理制度是否健全并良好實(shí)施。特別是自購材料、租賃材料和管理費用的開(kāi)支等更是管理的重點(diǎn)。一般工程項目材料費占工程成本的60%左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，做到貨比三家，比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)。
2.5 與分包單位簽訂成本控制協(xié)議。對于實(shí)行施工總承包的工程項目，一般做法是將勞務(wù)分包，材料由總承包施工企業(yè)負責采購。應給勞務(wù)分包單位在成本管理上傳遞壓力，促使他們在施工過(guò)程中合理利用材料，避免浪費。
2.6 通過(guò)技術(shù)管理來(lái)控制成本。要通過(guò)技術(shù)管理來(lái)控制責任成本，要樹(shù)立向技術(shù)要效益的觀(guān)念。加強技術(shù)管理，減少返工損失及浪費。一項充分優(yōu)化的施工方案，可能給工程項目帶來(lái)幾十萬(wàn)，甚至上百萬(wàn)的利潤。利用節省施工成本的施工方案所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益的一部分對相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行獎勵。
2.7 加大成本核算力度。①根據成本計劃確立成本核算指標，項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。②根據工程特點(diǎn)劃分階段性的成本核算。成本核算涉及的內容多面廣，需要很多的數據。我們通常的做法是在臨建完工、主體工程完工及相關(guān)附屬工程完成這幾個(gè)階段來(lái)進(jìn)行核算。核算中根據工程實(shí)體消耗的人工、材料、機械費用及非工程實(shí)體消耗的措施費、管理費列表分類(lèi)進(jìn)行。③根據分項工程核算的費用和按預算定額的費用相比較，通過(guò)比較，來(lái)確定分項工程的盈虧。
2.8 加強合同管理及工程變更控制。合同管理主要把握以下幾點(diǎn)：一是印章管理，落實(shí)專(zhuān)人保管，使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會(huì )簽制。三是對同類(lèi)工作內容盡可能使用統一格式合同，編制相應固定的合同標準格式。四是對工程施工內容及范圍界定清楚、工程量又能準確計算的合同，應盡量簽訂固定總價(jià)合同;而對那些工程施工內容及范圍不能準確界定的，估算其工程量發(fā)生的變化規律和方向，應固定綜合單價(jià)，并考慮相應的取費系數。工程變更要做到“先變更后實(shí)施、先簽字后實(shí)施”的原則，這樣就可避免口頭變更通知，以文字說(shuō)話(huà)，減少糾紛。 2.9 建立資源消耗臺帳，實(shí)行資源消耗的中間控制。資源消耗臺帳是輔助成本核算的記錄。材料成本是整個(gè)項目成本中最有潛力可挖一項。根據本月消耗數，材料部門(mén)需要結合本月實(shí)際完成的工程量，進(jìn)一步對材料消耗水平和節超原因進(jìn)行分析，同時(shí)結合項目經(jīng)理制訂的措施，分別落實(shí)給相關(guān)人員和班組;根據可以使用數，聯(lián)系項目施工進(jìn)度，從總量上對今后消耗的材料進(jìn)行控制。
2.10 應用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制工程成本。在對項目成本進(jìn)行控制的過(guò)程中，成本控制與計劃管理、成本與進(jìn)度之間存在同步關(guān)系。在施工過(guò)程中，施工到什么階段，就應該發(fā)生相應的費用。如果成本與進(jìn)度之間出現不對應，在這種情況下，就要作為“不正常”的現象對其進(jìn)行分析，同時(shí)找出原因，并加以糾正。
在分部分項工程的施工中，為了便于對施工進(jìn)度和施工費用進(jìn)行控制，需要對進(jìn)度與費用的變化過(guò)程進(jìn)行熟悉和掌握，同時(shí)按照橫道圖與網(wǎng)絡(luò )圖的特點(diǎn)進(jìn)行處理。
2.11 建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。引進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機制以后，就得建立以項目為成本中心的核算體系。所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不論是對內或對外，都需要項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時(shí)候，首先要由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽證后支付。這是項目成本控制的最后一關(guān)，必須十分重視。
2.12 加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本就是為了項目的質(zhì)量發(fā)生的費用。其實(shí)就是為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的費用和沒(méi)達到要求的質(zhì)量而發(fā)生的一切損失的費用之和。質(zhì)量成本包括兩方面：控制成本和故障成本�？刂瞥杀景A防成本的鑒定成本，屬于質(zhì)量成本保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系。
3 結束語(yǔ)
總之，搞好工程項目施工責任成本控制與管理是爭取工程項目利潤最大化的有效途徑和保證，是施工企業(yè)效益的源頭。項目成本管理是一項復雜的系統工程，要達到有效控制工程項目施工成本的目的，必須明確責任主體，明晰管理流程，形成良好的內控體系和獎懲機制。我們應強化成本意識，不斷地自我完善，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中充滿(mǎn)活力，持續發(fā)展。
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