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工程項目時(shí)間管理中的問(wèn)題及對策
項目的時(shí)間管理就是為了確保項目能準時(shí)完成而進(jìn)行的一系列管理程序和活動(dòng)，下面是小編搜集整理的一篇探究工程項目時(shí)間管理問(wèn)題的論文范文，歡迎閱讀查看。
摘要：工程項目的時(shí)間管理是工程項目三大控制的重要內容，加強施工時(shí)間管理是規范施工行為和保證施工目標實(shí)現的關(guān)鍵。本文系統探討施工階段時(shí)間計劃與控制問(wèn)題，著(zhù)重從適用的、可操作性強的角度以XXXXXXXX大樓裝飾工程項目為例，論述了建筑工程施工時(shí)間劃到實(shí)施、檢查、改進(jìn)的動(dòng)態(tài)管理，提出施工時(shí)間計劃與控制的作業(yè)程序是一個(gè)不斷上升的循環(huán)過(guò)程。并對建筑工程施工項目時(shí)間管理的措施進(jìn)行了有益的探討。
關(guān)鍵詞：時(shí)間管理，時(shí)間控制，工程項目，問(wèn)題與對策
1緒論
1.1研究背景與意義
隨著(zhù)工程項目國際化在上世紀末的迅速蔓延，項目管理逐步引入我國，而項目時(shí)間管理是項目管理的重要組成部分，是工程項目成敗優(yōu)劣的決定性要素。當前我國建筑行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了成熟期，工程時(shí)間管理控制也在企業(yè)管理者和項目經(jīng)理中得到越來(lái)越多的的重視，建筑企業(yè)發(fā)展的戰略重點(diǎn)轉向內部管理，通過(guò)有效管理提高企業(yè)競爭力，施工企業(yè)主要以施工項目為主，項目進(jìn)度管理的好壞也決定著(zhù)企業(yè)競爭力的強弱。但是在工程施工實(shí)踐過(guò)程中，隨著(zhù)工程的進(jìn)展，在內外環(huán)境因素的影響下，對實(shí)際工程的時(shí)間掌控會(huì )不斷發(fā)生各種各樣的變化，使實(shí)際進(jìn)度和計劃進(jìn)度產(chǎn)生偏差，如果不及時(shí)糾正，勢必會(huì )影響總工期、總造價(jià)，進(jìn)而影響投資效益。因此，對于施工項目進(jìn)度進(jìn)行有效的控制，使其順利達到預定的目標，是項目實(shí)施過(guò)程中一項必不可少的環(huán)節。
1.2國內外研究現狀
項目管理理論最早起源于20世紀初期，并在60年代起進(jìn)入高速發(fā)展期，在改階段主要運用于國防航天等領(lǐng)域，并在1965年和1960年先后成立了歐洲和美國的項目管理協(xié)會(huì )，兩個(gè)協(xié)會(huì )通過(guò)制定標準和規范不斷推動(dòng)項目管理理論的發(fā)展。上世紀80年代以來(lái)，項目管理研究向質(zhì)量管理、時(shí)間管理、成本管理等理論延伸。在工程時(shí)間管理的研究上，JamalF(1990)提出進(jìn)度管理應該充分考慮到項目的過(guò)程性特點(diǎn)，建立初步研究框架。TMWilliams(1996)也提出應該建立一個(gè)有關(guān)項目時(shí)間管理的基本性的原則，并且他根據需要提出了一個(gè)相關(guān)的管理體系。StephenCWard(1995)將項目過(guò)程分為概念、設計、計劃、分配、檢查、控制、遞交、支持等8個(gè)階段，并論述各自在時(shí)間性上的特點(diǎn)。C.Chapman(1997)提出了項目時(shí)間管理的一般過(guò)程，將進(jìn)度管理劃分為定義階段、集中階段、識別階段、建造階段、所有權分配階段、評價(jià)階段、計劃階段、管理階段等9個(gè)階段，并將這9個(gè)階段與項目過(guò)程結合起來(lái)。在這些研究中，項目被人為分為幾個(gè)實(shí)施階段，在不同的實(shí)施階段，實(shí)行不同的時(shí)間階段進(jìn)行管理方法。項目時(shí)間管理被當作一個(gè)的過(guò)程執行。研究強調工程時(shí)間的理念應該貫穿于項目的整個(gè)執行過(guò)程中。MahdiSeify(2006)構建時(shí)間管理模型CRM,不斷地評估可能造成惡劣后果來(lái)決定最迫切需要處理的進(jìn)度，從而實(shí)現對工程時(shí)間管理的策略;
國內長(cháng)期的計劃經(jīng)濟體制導致我國工程時(shí)間管理的起步較晚，翟永俊等(2005)指出現代項目管理行業(yè)的發(fā)展迫切要求集成化進(jìn)度管理和全壽命周期管理，用系統地、地方法對進(jìn)度進(jìn)行全面衡量和評價(jià)，采取相應的措施加以控制，以減少項目過(guò)程中的不確定性。趙磊(2006)從系統理論的觀(guān)點(diǎn)概述了進(jìn)度管理的整個(gè)過(guò)程，包括進(jìn)度的識別、分析、評價(jià)、控制和決策等幾個(gè)環(huán)節。著(zhù)重對進(jìn)度分析、評價(jià)過(guò)程進(jìn)行了分析，并以故障樹(shù)分析法和危險源評價(jià)為例，運用這些方法對工程項目進(jìn)度進(jìn)行了簡(jiǎn)要地分析和評估。張慧(2006)以項目進(jìn)度分析理論為基礎，結合建筑企業(yè)自身的特點(diǎn)，研究了基于工作分解結構和進(jìn)度分解結構進(jìn)行進(jìn)度識別的基礎上，運用系統工程思想和方法，對大型工程項目進(jìn)度管理進(jìn)行了探討。
1.3主要內容與框架
施工階段是工程建設的核心階段，本文著(zhù)重對施工環(huán)節中的時(shí)間管理存在的問(wèn)題進(jìn)行研究分析，提出相應的建議，嘗試用項目管理的理論和方法，以XXX研發(fā)建設實(shí)驗綜合大樓裝飾工程為研究案例，在對工程項目施工時(shí)間管理的全過(guò)程進(jìn)行詳細文獻綜述和理論概述的基礎上，對該項目時(shí)間管理的經(jīng)驗和教訓進(jìn)行了分析，針對樓宇裝飾工程的特點(diǎn)，探索出項目時(shí)間管理的優(yōu)化方案和建議。
2工程項目時(shí)間管理理論
2.1項目時(shí)間管理的概念
項目的時(shí)間管理就是為了確保項目能準時(shí)完成而進(jìn)行的一系列管理程序和活動(dòng)“若放在一個(gè)現實(shí)的項目中，就是在限定的工期內，擬定出合理而且經(jīng)濟的時(shí)間計劃，在執行此項計劃的過(guò)程中，檢查實(shí)際工程時(shí)間管理是否按照計劃的要求進(jìn)行，如果出現偏差的情況，及時(shí)的找出相應的原因，并采取必要的補救措施或調整、修改原定計劃，直到項目結束。
時(shí)間管理可以大致分成四個(gè)階段，分別是編制項目時(shí)間計劃、實(shí)施項目時(shí)間計劃、調整項目時(shí)間計劃、分析與總結。在每一個(gè)反饋循環(huán)過(guò)程中，主要是依靠信息的反饋來(lái)實(shí)現后面的階段與前面階段的連續性，并且解決相應時(shí)間階段中存在的問(wèn)題并收集和整理相應的經(jīng)驗，使項目在完成的過(guò)程中不斷的完善時(shí)間管理。
2.2項目時(shí)間管理的編制流程
施工項目如果工期緊，工程量大，周期長(cháng)，施工過(guò)程之間關(guān)系復雜，配合要求高，就對事件管理提出更高的要求，時(shí)間管理的主要過(guò)程主要分為以下五個(gè)方面。
2.2.1定義項目的活動(dòng)
將項目的實(shí)施所需要開(kāi)展的工程活動(dòng)識別出來(lái)，在一般的項目中通常采用工作分解結構法將一個(gè)項目的工作分解成易控的較小具體活動(dòng)，從而制定出相應的工程活動(dòng)清單;
2.2.2對項目的活動(dòng)進(jìn)行排序
將工程活動(dòng)的清單中的各項活動(dòng)的相互關(guān)系與依賴(lài)關(guān)系標示出來(lái)，并以此作為各項工程活動(dòng)的先后順序的依據。
2.2.3計算工程活動(dòng)的工期
對項目中已確定的各種活動(dòng)所得出的工程周期長(cháng)度進(jìn)行相應的估算”在估算中可以由對特定活動(dòng)熟悉的群體或個(gè)人來(lái)完成，也可以由計算機模擬進(jìn)行相應的估算，在通過(guò)專(zhuān)家的審核后最終得以確認。一般來(lái)講，工程周期的估算主要有專(zhuān)家評估法、類(lèi)比法和模擬法，運用科學(xué)方法確定。
2.2.4編制項目工程時(shí)間計劃
根據工程活動(dòng)界定的順序，通過(guò)分析和綜合平衡制定出項目的工程周期計劃，包括確定工程活動(dòng)的起止日期，以及具體的計劃實(shí)施方案，相應措施的制定、工程周期計劃變動(dòng)管理的安排等等。此項工作的最終目標是給出項目工程的時(shí)間計劃安排。
2.2.5項目工程時(shí)間計劃的控制
對項目工程周期計劃的實(shí)施與項目工程周期計劃的變更進(jìn)行管理和控制，保證項目按照進(jìn)度進(jìn)行，對可能造成和己經(jīng)造成的進(jìn)度變化的因素加以影響控制，以便保證這種因素可以向有利的方向發(fā)展“當項目開(kāi)始進(jìn)行時(shí)，就必須進(jìn)行相應的項目時(shí)間管理的監控，以便保證各工程活動(dòng)按照項目規劃的工程周期進(jìn)行。
2.3項目時(shí)間管理的主要方法
控制和節約項目所需要的時(shí)間是工程項目時(shí)間管理的首要任務(wù)和主要目標，而有嚴格的時(shí)間期限的要求則是項目的主要特點(diǎn)之一，因此決定了時(shí)間計劃在項目管理中具有十分重要的地位。項目時(shí)間管理有很多的技術(shù)和模型，最常用的是橫道圖管理法與網(wǎng)絡(luò )計劃管理。
2.3.1橫道圖管理法
橫道圖管理法，也叫甘特圖法(Ganttchart)，是時(shí)間計劃最常用一種工具。它是將工期計劃和時(shí)間安排相結合，按時(shí)間坐標繪制，表中橫道線(xiàn)條的長(cháng)度表示計劃中的各項施工過(guò)程的作業(yè)持續時(shí)間，表中的橫道線(xiàn)條所處位置則表示各項工作的作業(yè)開(kāi)始和結束時(shí)刻以及它們之間相互配合關(guān)系，其實(shí)質(zhì)就是圖與表的結合形式。
但橫道圖表示工程時(shí)間計劃不能反映出各工作之間的邏輯關(guān)系，因此在操作過(guò)程中，當某項施工工作發(fā)生變動(dòng)后，不便于分析對其他工作及總工期的影響，不利于工程時(shí)間動(dòng)態(tài)控制;同時(shí)，橫道圖也不能反映施工工作的主次關(guān)系，不便于控制進(jìn)度人員抓住主要矛盾，無(wú)法挖掘計劃潛力，有時(shí)讓組織指揮顯得不盡合理�；谏鲜鎏狳c(diǎn)，所以橫道圖更富哦的運用于主要用規模較小的簡(jiǎn)單項目時(shí)間管理以及作為工程概況的表達工具。
2.3.2計劃評審技術(shù)
計劃評審技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTechnique,簡(jiǎn)稱(chēng)PERT)是用網(wǎng)絡(luò )對任務(wù)進(jìn)行安排和控制，以保證實(shí)現預定目標的管理技術(shù)，由網(wǎng)絡(luò )圖和網(wǎng)絡(luò )參數兩部分構成”網(wǎng)絡(luò )圖是由箭線(xiàn)和節點(diǎn)組成來(lái)表示工作的有向!有序的網(wǎng)狀圖形。網(wǎng)絡(luò )參數是根據項目中各項工作持續時(shí)間和網(wǎng)絡(luò )圖所計算的工作、節點(diǎn)、線(xiàn)路等要素的時(shí)間參數。與橫道圖相比，網(wǎng)絡(luò )計劃可以彌補橫道計劃的許多不足，從工程整體出發(fā)，統籌安排，明確表示工程中各個(gè)工作間的先后順序和相互制約關(guān)系，找出關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線(xiàn)路，顯示各工作的機動(dòng)時(shí)間，確�？刂朴媱澘偣て趦群侠戆才湃肆ξ锪唾Y源，從而降低成本，縮短工期。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )計劃管理，時(shí)間管理人員可采取技術(shù)組織措施對計劃進(jìn)行有效控制和監督。
2.3.3進(jìn)度曲線(xiàn)法
進(jìn)度曲線(xiàn)以工期為橫軸，以累計工程量(該工程量的具體表示內容可以是實(shí)物工程量的大小、工時(shí)耗時(shí)或費用支出額，也可以用相應的百分比表示)為縱軸，按計劃時(shí)間累計完成任務(wù)量的曲線(xiàn)作為定額的時(shí)間計劃，從整個(gè)工程的時(shí)間范圍來(lái)看，由于施工項目的初期和后期施工速度相對于施工中期要低，因而進(jìn)度曲線(xiàn)大體呈“S”型。
3工程項目時(shí)間管理中的問(wèn)題與原因分析
3.1工程概況
XXXXXX大樓是由上海市XXXXXX有限公司投資，總投資XXX億元，其中工程裝飾費用XXX萬(wàn)元。項目位于上海市XXXX號，共XX層，總建筑面積XXXXm2,主要用于XXXXXX.裝飾工程工期目標為210天，具體工作內容包括吊頂、墻面刷漆、地板地磚鋪設、水電系統和消防系統五部分。工程提出“省優(yōu)工程，無(wú)任何傷亡及火災事故”的質(zhì)量目標，對工程質(zhì)量和安全設定較高要求，工程周期較長(cháng)。
XXXXXX裝飾工程項目是在建筑室內進(jìn)行的多門(mén)類(lèi)、多工序、多工種的綜合工藝操作，采用適當的材料和結構，以科學(xué)的技術(shù)工藝方法，對建筑室內結構、局部、表面等各個(gè)方面進(jìn)行改造和裝飾，進(jìn)而塑造一個(gè)美觀(guān)實(shí)用、具有整體效果的室內環(huán)境。XXX大樓室內裝飾工程項目的主要特點(diǎn)：
3.1.1工作內容多、施工工種多
XXX大樓室內裝飾工程項目工作內容瑣碎繁雜、涉及面廣，室內的結構、局部、表面等各個(gè)方面都需要進(jìn)行相應的改造和裝飾，工作內容幾乎可以涵蓋室內的每一個(gè)組成部分，因此需要配備各個(gè)工種的施工人員。由于每個(gè)XXX大樓室內裝飾工程項目都有自己的設計方案和裝飾特點(diǎn)，所以在很多裝飾面的處理上具有較強的技術(shù)性和藝術(shù)性，工藝要求細，故在施工中采用的各種小型機具較多，施工比較繁瑣。
3.1.2材料品種多、處理工藝多
XXX大樓室內裝飾工程項目所用的裝飾材料品種繁雜、規格多樣。不同的品牌對應不同的質(zhì)量和價(jià)格;不同的品種和規格對應不同的功能和用途，不同的材料所使用的施工工藝與處理方法也各不相同;施工的復雜程度和難易程度也有所差別。
3.1.3工作邏輯性、銜接性、協(xié)作性強
XXX大樓室內裝飾工程項目各工種、各工序間關(guān)系密切，具有很強的邏輯關(guān)系。有些工序可以同時(shí)進(jìn)行，有些工序則必須等完成前面的工作后才能繼續進(jìn)行。各工序間的施工內容有很強的邏輯性和銜接性，由于在整個(gè)項目施工過(guò)程中，各工序間工作間隔時(shí)間短，所以要求各工序、各工種間密切配合、及時(shí)溝通，要有很強的協(xié)作性。
3.2工程時(shí)間管理中的主要問(wèn)題
由于XXX大樓裝飾工程具有龐大、復雜、周期長(cháng)等特點(diǎn)，影響項目時(shí)間的因素很多，有人的因素、材料設備因素、技術(shù)因素、資金因素、氣象因素、社會(huì )因素，以及一些突發(fā)事件等等。在本案例中，暴露的時(shí)間管理問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)。
3.2.1施工項目時(shí)間控制目標確定不科學(xué)
施工項目從決策階段開(kāi)始就沒(méi)能進(jìn)行按項目管理的客觀(guān)規律要求進(jìn)行系統運作，施工前準備階段往往在缺乏控制、無(wú)序狀態(tài)、缺少管理或在極其寬松狀態(tài)
下進(jìn)行，通常耗用時(shí)間過(guò)長(cháng)，而進(jìn)入施工實(shí)施階段時(shí)所剩時(shí)間不多，因此確定施工工期時(shí)不顧項目規模大小、項目復雜程度、項目施工工藝條件、氣候、地質(zhì)等條件及相關(guān)施工單位的配合度、裝備情況及必要的工序時(shí)間影響，而確定施工總工期，由此確定的總工期由于先天缺陷而缺乏科學(xué)性，必然引發(fā)一系列施工問(wèn)題。
3.2.2項目施工組織沖突
在本案例項目開(kāi)始實(shí)施前，沒(méi)有事先明確各個(gè)工序的職責分工，施工人員責任分配不具體、不明晰、各個(gè)工序的施工主管人員和施工人員沒(méi)有明確落實(shí);沒(méi)有制定詳細的項目時(shí)間計劃，各個(gè)工序什么時(shí)間完成、什么時(shí)間開(kāi)始沒(méi)有明確的時(shí)間節點(diǎn);施工組織內部缺乏有效溝通，沒(méi)有在各個(gè)工序銜接期間與具體施工負責人進(jìn)行有效溝通、及時(shí)調控。各個(gè)工序施工人員之間配合缺乏默契、施工思路不統一等原因，造成在實(shí)際的施工過(guò)程中，無(wú)法進(jìn)行有效的溝通，從而坐等指示、安排，項目負責人不指揮就不執行;有些施工人員缺乏責任心和主動(dòng)意識，工作效率低下，給項目施工過(guò)程中的時(shí)間成本造成極大的浪費。
3.2.3施工時(shí)間計劃編排不周全
施工時(shí)間計劃編制時(shí)沒(méi)能遍及所有工作，漏項過(guò)多，其結果往往造成：一是在實(shí)施過(guò)程中編外工作過(guò)多，突發(fā)性工作人為增多，無(wú)疑會(huì )對計劃中的工作產(chǎn)生沖擊，影響工作計劃的實(shí)行;二是往往抓住了主要的工作而疏忽了次要工作，使該項目“尾巴”拖得過(guò)長(cháng)，最終不僅影響了項目的完整性，而且亦影響了其功能的發(fā)揮，其原因雖然有施工原因，更有業(yè)主的因素。3.2.4施工時(shí)間管理與資源配備計劃不協(xié)調
施工時(shí)間計劃的實(shí)施、完成應該說(shuō)取決于資源上合理及時(shí)配置含人力資源、動(dòng)力資源、設備、半成品供應、施工機械配備、環(huán)境條件要求、施工方法的及時(shí)跟進(jìn)等的計劃應該與施工時(shí)間計劃一同出臺、一同送審，才能使施工時(shí)間計劃有基本保證，否則施工計劃只是一紙空文。在目前的施工項目管理中受舊體制的影響，人們的意識沒(méi)有轉變過(guò)來(lái)，使之認為先計劃時(shí)間再說(shuō)，資源配備則憑經(jīng)驗，不夠到時(shí)再說(shuō)，這種被動(dòng)的施工時(shí)間計劃注定是要失敗，肯定是會(huì )被拖延的。
3.2.5施工時(shí)間計劃檢查跟蹤不夠
在工程項目中部分管理人員未嚴格遵循相應的規章、制度、流程，經(jīng)常打亂原有工作流程，重新制定新的流程。由于在項目時(shí)間管理中，不明確實(shí)施過(guò)程中的流程和各個(gè)工序間的前后邏輯關(guān)系，工作遺漏問(wèn)題嚴重，工作前后順序顛倒，補工、返工現象經(jīng)常發(fā)生，影響項目時(shí)間和效率。
3.2.6施工時(shí)間計劃不能及時(shí)根據實(shí)際情況調整
施工時(shí)間計劃在編制過(guò)程不可避免會(huì )因為掌握信息的有限性、編制人的經(jīng)驗、以及實(shí)施過(guò)程環(huán)境、現場(chǎng)情況變化使施工時(shí)實(shí)施情況與計劃不符，那么就必須將計劃根據實(shí)施實(shí)際情況進(jìn)行切合實(shí)際的調整。只有在實(shí)施中不斷發(fā)現問(wèn)題，不斷調整計劃，才能使施工項目總進(jìn)度目標得以實(shí)現，才能保證施工時(shí)間計劃的指導性，從而樹(shù)立其權威性。
3.3影響XXX大樓裝飾工程時(shí)間管理的因素分析
由于XXX大樓裝飾工程項目的施工特點(diǎn)，特別是在這樣的大中型建設項目中，施工周期較長(cháng)，投資大，技術(shù)復雜，影響時(shí)間的因素很多，“不確定性”表現突出。主要影響工程時(shí)間管理的潛在因素是人為的主觀(guān)因素，包括由于委托方未按時(shí)向承建單位提供設計圖紙、未及時(shí)撥款等引起的工期延期以及由于資料錯
誤或遺漏而引起的未能預料的技術(shù)障礙，設計、施工中采用不成熟的工藝、技術(shù)方案失當，材料、配件、機具、設備供應環(huán)節的差錯，品種、規格、數量、時(shí)間不能滿(mǎn)足工程的需要等承建單位引起的工期延誤。此外，影響因素還包括團隊變更、設計變更、社會(huì )外力、惡劣天氣、停電停水等因素。無(wú)論是由委托方還是承建單位引起的變更，還是由項目團隊或是意想不到的原因引起的項目變更，都會(huì )最終導致項目計劃的修改，引起項目時(shí)間計劃的調整、成本變化。因此，我們必須弄清影響施工時(shí)間目標的各種因素，同時(shí)，要對這些因素進(jìn)行風(fēng)險分析，才能保證時(shí)間目標在我們的控制之中。根據上述分析，可以總結影響本案例工程時(shí)間管理的因素主要包括施工單位和
3.3.1設計單位的因素
在XXX大樓裝飾工程中未能按約定及時(shí)提供施工所需的圖紙，設計變更確定周期太長(cháng)。設計院各專(zhuān)業(yè)間缺乏協(xié)調配合，致使各專(zhuān)業(yè)之間出現設計矛盾，圖紙不配套的情況，造成邊施工邊修改的局面。由于不能及時(shí)解決在施工過(guò)程中出現的設計問(wèn)題，上述多方面因素的影響，本工程進(jìn)度嚴重滯后。
3.3.2施工單位的因素
首先，施工進(jìn)度計劃不合理。施工單位提交的周進(jìn)度計劃對于本周完成情況不詳盡，實(shí)際完成情況與計劃完成情況存在差異時(shí)未進(jìn)行分析說(shuō)明，制定糾偏措施，下周計劃完成進(jìn)度未按總體進(jìn)度計劃的節點(diǎn)要求編制，月進(jìn)度計劃不能按時(shí)提交監理部審查。這從思想意識上已經(jīng)忽視了進(jìn)度的重要性。其次，施工工序安排不合理，現場(chǎng)施工交叉作業(yè)各專(zhuān)業(yè)間的配合欠缺協(xié)調�？偘鼏挝晃茨芏ㄆ诩皶r(shí)開(kāi)展施工協(xié)調配合會(huì )，解決工序之間在時(shí)間上的先后和搭接問(wèn)題，以達到保證質(zhì)量，充分利用空間，爭取時(shí)間，實(shí)現合理安排工期的目的。再者，施工單位技術(shù)力量薄弱，施工質(zhì)量較差，局部返工率較高，較大程度上影響了施工整體進(jìn)度(樣板房細部構造與設計圖紙存在出入，未按圖施工，達不到設計及業(yè)主對裝修的要求，這直接導致樣板房不能定板，后續訂貨等工作不能展開(kāi))。
4XXX大樓裝飾工程項目時(shí)間管理的優(yōu)化措施
4.1樹(shù)立先進(jìn)的管理理念
合理的時(shí)間計劃應體現資源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建設質(zhì)量、有利于文明施工和有利于合理的縮短建設周期。而現階段施工項目時(shí)間管理在管理觀(guān)念方面都需要克服的主要問(wèn)題是：缺乏時(shí)間計劃系統的觀(guān)念，分別編制各種獨立而互不聯(lián)系的計劃，形成不了計劃系統。缺乏動(dòng)態(tài)控制觀(guān)念，只重視計劃的編制，而不重視及時(shí)的進(jìn)行計劃的動(dòng)態(tài)調整。缺乏時(shí)間計劃多方案比較和選優(yōu)的觀(guān)念，而合理的時(shí)間計劃應體現資源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高施工質(zhì)量、有利于文明施工和有利于合理的縮短建設周期。
4.2采用先進(jìn)的管理方法與手段
編制施工項目時(shí)間計劃應采用工程網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)，應符合國家現行標準《網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)》(GB/T13400.1~3-92)及行業(yè)標準《工程網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)規程》(JGJ/T121-99)的規定。用工程網(wǎng)絡(luò )計劃的方法編制時(shí)間計劃必須很?chē)乐數姆治龊涂紤]工作之間的邏輯關(guān)系，通過(guò)工程網(wǎng)絡(luò )的計算發(fā)現關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線(xiàn)，也可知道非關(guān)鍵工作可使用的時(shí)差，工程網(wǎng)絡(luò )計劃的方法有利于實(shí)現時(shí)間管理的科學(xué)化。同時(shí)也應重視信息技術(shù)在時(shí)間管理中的應用。雖然信息技術(shù)對時(shí)間管理而言只是一種管理手段，但它的應用有利于提高進(jìn)度信息處理的效率、有利于提高進(jìn)度信息的透明度、有利于促進(jìn)進(jìn)度信息的交流和項目各參與方的協(xié)同工作。
4.3組建精干的項目管理部
首先應選拔一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理。由于項目具有唯一性、復雜性，項目在實(shí)施過(guò)程中始終面臨各種各樣的沖突，面臨各種各樣的問(wèn)題，這就給項目經(jīng)理帶來(lái)了巨大的挑戰。因此挑選的項目經(jīng)理應該具備多方面的能力，包括領(lǐng)導能力、技術(shù)能力、組建項目團隊的能力解決沖突的能力，以及創(chuàng )業(yè)能力、獲得及分配資源的能力。項目管理部一般按項目管理職能設置職位(部門(mén))，按項目管理流程進(jìn)行工作，各自完成屬于自己管理職能內的工作。一般項目管理小組職能不能分得太細，否則不僅信息多，管理程序復雜，組織成員能動(dòng)性小，而且容易造成摩擦。對大型的，特大型的項目，常常必須設置一個(gè)項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理下設各個(gè)部門(mén)，如計劃部、技術(shù)部、合同部、財務(wù)部、供應部、辦公室等。
4.4認真做好施工組織設計
編制好施工組織設計和實(shí)施正確、科學(xué)合理的施工組織設計方案是保證項目順利實(shí)施的基礎，施工技術(shù)方案和施工時(shí)間計劃以及新工藝、新結構、新材料、新設備的采用或合理的技術(shù)革新應能有利于項目在安全的狀態(tài)下進(jìn)行，應確保項目的施工質(zhì)量，更應保證項目的施工工期控制在合同要求的工期內，并能保證項目成本得到有效的控制。
4.5精心做好計劃交底工作
施工時(shí)間計劃的實(shí)施是項目全體工作人員的共同的行為，因此要做好計劃的分發(fā)與交底工作。在計劃實(shí)施前的交底工作可以根據計劃的范圍召開(kāi)項目部動(dòng)員會(huì )大會(huì )或各級生產(chǎn)會(huì )議進(jìn)行落實(shí)責任�？偪赜媱澮话悴恍枰M(jìn)行全面交底，但需要項目部高層管理人員熟知計劃，并圍繞計劃安排或創(chuàng )造良好的內外部施工環(huán)境。月度計劃是最為重要的施工控制計劃，必須安排生產(chǎn)管理人員參加交底，讓生產(chǎn)管理人員知悉計劃并組織人員進(jìn)行實(shí)施。各專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)管理人員需要按照計劃逐項進(jìn)行人力和機械的加載，以確定本月度的人力和機械的需求情況。這個(gè)環(huán)節是保證工程計劃順利實(shí)施的最關(guān)鍵環(huán)節。周計劃為各專(zhuān)業(yè)科室自定和審批的計劃，各專(zhuān)業(yè)科室管理人員必須召開(kāi)計劃交底會(huì )，并要求相關(guān)施工人員都明確各項計劃的任務(wù)、目標。周計劃的交底可以讓施工人員有責任感和使命感，可以將計劃實(shí)施變成全體員工的自覺(jué)行動(dòng)，發(fā)揮廣大員工的干勁和創(chuàng )造精神。日計劃為班組工作安排計劃或調試階段的日實(shí)驗計劃或整改計劃，通過(guò)任務(wù)小組的晨會(huì )進(jìn)行布置和檢查，及時(shí)明確和完成當天任務(wù)。
4.6建立時(shí)間計劃考核制度
計劃執行必須具有高度的嚴肅性，否則計劃將成為一紙空文。計劃編制并下發(fā)后，必須有相應的管理制度--計劃考核制作為它的保證措施。計劃考核制可以分為三個(gè)層次。第一層次為施工合同簽定時(shí)，業(yè)主對施工時(shí)間管理在合同中的考核要求。一般均有獎勵和處罰條款，要求施工項目承擔者采取切實(shí)有效的措施來(lái)保證時(shí)間目標的實(shí)現而不拖延。第二層次是項目部對專(zhuān)業(yè)科室的考核。項目部高層管理人員制定出計劃考核辦法，并下發(fā)到各專(zhuān)業(yè)科室。在考核辦法中規定出計劃完成量對應的獎懲措施和獎懲額度。一經(jīng)確定的計劃考核制度，就必須嚴格執行。項目部對專(zhuān)業(yè)科室考核一般以月度考核為主，考核的依據是月度計劃。在月度計劃編制時(shí)，針對重要的施工項目制定出節點(diǎn)計劃，月度考核時(shí)對照月度節點(diǎn)計劃完成情況進(jìn)行相應的獎懲。每個(gè)月度或計劃周期結束時(shí)，通過(guò)計劃時(shí)間和完成情況數據的對比，分析出未完成項目的原因，并按照計劃考核辦法進(jìn)行獎懲。對于工程時(shí)間滯后的項目在月度生產(chǎn)會(huì )上給予通報批評。第三層次是專(zhuān)業(yè)科室對施工班組的考核。針對月度計劃或專(zhuān)項計劃安排需要完成的工作量，專(zhuān)業(yè)科室應該與各施工班組之間簽定施工合同。合同書(shū)中應明確規定完成某項施工的工作量、工期及獎懲辦法。計劃考核制度可以激勵項目部全體員工群策群力，調動(dòng)廣大員工的積極性，確保計劃的實(shí)現。
4.7做好現場(chǎng)調度和協(xié)調
項目施工過(guò)程中的調度工作是使施工時(shí)間計劃實(shí)施順利進(jìn)行的重要手段�，F場(chǎng)調度主要任務(wù)是利用現場(chǎng)有限的資源，協(xié)調解決施工中存在的問(wèn)題，加強施工中薄弱環(huán)節，確保工程的順利進(jìn)展，保證施工計劃完成和時(shí)間目標實(shí)現。因此調度工作是組織計劃實(shí)現的重要環(huán)節。它要為項目計劃順利執行創(chuàng )造各種必要的條件，以適應項目實(shí)施情況的變化。各個(gè)層次的項目時(shí)間管理針對不同的計劃應由項目部設立調度員或協(xié)調部門(mén)。協(xié)調中發(fā)生的時(shí)間計劃的變更必須與有關(guān)單位和部門(mén)及時(shí)溝通。調度人員必須每天在現場(chǎng)協(xié)調現場(chǎng)存在的各種矛盾，確保矛盾的迅速解決，保證施工的順暢進(jìn)行。調度人員也必須定期召開(kāi)現場(chǎng)生產(chǎn)調度會(huì )議，
并要求項目生產(chǎn)管理人員全部參加。在調度會(huì )上協(xié)調重大的施工問(wèn)題，貫徹施工項目主管人員的決策，發(fā)布調度令。調度工作的主要任務(wù)是：落實(shí)材料和加工訂貨，組織物質(zhì)資源進(jìn)場(chǎng);落實(shí)勞動(dòng)力，組織勞動(dòng)力平衡工作;檢查計劃執行情況，掌握項目動(dòng)態(tài);預測計劃執行中可能出現的情況;及時(shí)采取措施，掃除實(shí)施過(guò)程中的一切障礙，保證計劃實(shí)現;召開(kāi)調度會(huì )議，必要時(shí)使用調度手段，下達調度命令。調度人員最好每天下午召開(kāi)一次小范圍的施工調度會(huì )，對第二天的主要事務(wù)進(jìn)行安排，并指出當前施工時(shí)間存在的問(wèn)題，并提出解決的辦法。
4.8做好時(shí)間計劃的檢查
在實(shí)施時(shí)間計劃的過(guò)程中應進(jìn)行下列工作：跟蹤檢查，收集實(shí)際進(jìn)度數據;將實(shí)際數據與時(shí)間計劃進(jìn)行對比;分析計劃執行的情況;對產(chǎn)生的進(jìn)度變化，采取相應措施進(jìn)行糾正或調整計劃，檢查措施的落實(shí)情況;時(shí)間計劃的變更必須與有關(guān)單位和部門(mén)及時(shí)溝通。在對時(shí)間目標實(shí)施監督與控制，時(shí)間管理人員必須掌握以下幾種常規的檢查和比較的動(dòng)態(tài)控制方法，以便即使評價(jià)時(shí)間計劃執行狀況或將來(lái)執行狀況與計劃目標的偏差，并經(jīng)過(guò)分析，找出產(chǎn)生偏差的原因，制定糾偏措施，從而保證施工時(shí)間目標的實(shí)現。
對時(shí)間計劃進(jìn)行檢查與調整應依據時(shí)間計劃的實(shí)施記錄，跟蹤檢查，收集實(shí)際進(jìn)度材料，進(jìn)行統計整理和對比分析，確定實(shí)際施工時(shí)間與計劃時(shí)間之間的關(guān)系。時(shí)間計劃檢查應按統計周期的規定進(jìn)行定期檢查，根據需要進(jìn)行不定期檢查。跟蹤檢查的時(shí)間和收集數據的質(zhì)量，直接影響計劃控制工作的質(zhì)量和效果�，F場(chǎng)的計劃管理人員應該每天在現場(chǎng)對照月度計劃檢查完成情況。對于滯后的施工項目需要在每天下午的調度會(huì )上給予指出，并幫助解決存在的問(wèn)題。對于應該開(kāi)工而未開(kāi)工的項目，計劃管理人員需要給予提醒。
時(shí)間計劃的檢查應包括下列內容：工作量的完成情況;工作時(shí)間的執行情況;資源使用及與施工時(shí)間的匹配情況;上次檢查提出問(wèn)題的處理情況。時(shí)間計劃檢查后應按下列內容編制進(jìn)度報告，總體施工時(shí)間情況分析完成后，形成計劃執行報告上報主管部門(mén)和項目部高層管理人員便于掌握動(dòng)態(tài)和決策。進(jìn)度報告的內容包括：進(jìn)度執行情況的綜合描述;實(shí)際時(shí)間與計劃時(shí)間的對比資料;時(shí)間計劃的實(shí)施問(wèn)題及原因分析;時(shí)間管理執行情況對質(zhì)量、安全和成本等的影響情況;采取的措施和對未來(lái)計劃時(shí)間的預測。
5結論
建筑工程施工時(shí)間管理的目的就是為了實(shí)現項目建設工期總目標。為達此目的，必須對進(jìn)度實(shí)施行之有效的控制與管理，對影響影響時(shí)間的風(fēng)險因素預先進(jìn)行分析研究，提出保證時(shí)間計劃實(shí)施的對策和措施，實(shí)現對時(shí)間的主動(dòng)控制。時(shí)間管理的目標不能籠統不具備可操作性，應將建設項目總工期目標細化分級分解到各個(gè)專(zhuān)業(yè)工作內容和界面，確定分解成具體的分部分項時(shí)間管理目標，制訂考核檢查辦法，包括每天或每周提供的工作面、資源(人、材、機)考核檢查計劃，實(shí)施過(guò)程中對照各分目標檢查落實(shí)，如有偏差則根據實(shí)際調整計劃及時(shí)糾偏。事前控制著(zhù)重于將總目標、階段性目標細化成能易于操作的分目標，做好風(fēng)險預測和防范;事中控制重點(diǎn)是檢查考核落實(shí)分目標;事后控制重點(diǎn)是分析研究造成時(shí)間滯后的原因，調整計劃采取趕工措施。施工時(shí)間管理與管理必須區分重點(diǎn)和一般，保障關(guān)鍵線(xiàn)路、關(guān)鍵工作按期完成。還必須建立完整的進(jìn)度組織管理體系，總承包、分包都應有分工具體的責任人跟進(jìn)檢查考核時(shí)間進(jìn)度，不斷總結改進(jìn)時(shí)間管理與管理的方法，提高時(shí)間管理與管理的工作效率，實(shí)現項目建設工期總目標�？傊�，建筑工程施工時(shí)間管理貫穿于工程項目施工的全過(guò)程，從工程開(kāi)始施工到工程項目竣工每個(gè)環(huán)節都存在著(zhù)施工時(shí)間的管理。加強工程項目的施工時(shí)間管理，合理確定和有效控制施工時(shí)間，是工程項目全過(guò)程管理的主要內容。建筑工程施工項目的時(shí)間管理的中心任務(wù)是通過(guò)建立健全有效的施工時(shí)間進(jìn)度監督工作體系來(lái)確保工程時(shí)間達到合同規定的標準和要求。施工企業(yè)只有在符合規定的施工質(zhì)量標準和用戶(hù)要求的前提下，滿(mǎn)足質(zhì)量、工期、成本等要求，才可能獲得最佳的經(jīng)濟效益。
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