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轉變管理理念提升客運服務(wù)質(zhì)量水平論文
論文摘要：轉變管理理念 提升客運服務(wù)質(zhì)量水平-
論文關(guān)鍵詞：轉變,管理,理念,提升,客運
鐵路客運行業(yè)各級管理者的工作能力和工作水平的高低優(yōu)劣，關(guān)系到客運職工隊伍的凝聚力和戰斗力，關(guān)系到客運職工隊伍是否有生機和活力。不斷轉變客運管理者的管理理念，提升客運各級管理者的管理水平，建立科學(xué)合理的管理制度，對促進(jìn)鐵路客運行業(yè)不斷提升服務(wù)水平，增強職工的職業(yè)認同感，實(shí)現構建和諧鐵路客運具有積極的意義。
1、鐵路客運管理制度現狀
在過(guò)去相當長(cháng)的一段時(shí)期，受自身體制等多種因素的制約，鐵路客運系統更多采用發(fā)牌這種管理模式，即各級干部通過(guò)對自身所管轄部門(mén)的檢查，發(fā)現問(wèn)題并現場(chǎng)記錄，事后匯總分析并根據相關(guān)考核依據對相關(guān)責任人予以一定的處罰，并以此作為評價(jià)干部職工工作水平的重要依據。這種管理模式在促進(jìn)客運職工轉變服務(wù)理念，不斷提升服務(wù)質(zhì)量方面確實(shí)發(fā)揮了重要作用，但也應該看到這種制度存在的不足。這種制度更多的是體現干部作為管理者的管理地位，而忽略了干部作為管理者的其他責任和意識，同時(shí)由于實(shí)際操作中存在的不規范考核，容易出現考核不科學(xué)、考核流于形式，走過(guò)場(chǎng)完成任務(wù)，為了考核而考核等問(wèn)題，進(jìn)而導致部分干部考核不嚴肅，隨意考核，這些弊端在一定程度上挫傷廣大客運一線(xiàn)職工的工作積極性。
2、造成鐵路客運管理制度不適應新形勢的原因分析
造成鐵路客運管理制度不適應新形勢的因素很多，既有體制方面的制約因素，同時(shí)也有人為因素。在一定程度上人為因素是主要制約方面。這主要體現在管理者管理思維落后，管理理念陳舊，只注重體現管理者的管理地位，而忽略了對管理者其他方面的要求，例如管理者應具有的意識能力等。
3、對策建議
轉變管理理念促進(jìn)客運服務(wù)質(zhì)量水平的穩步提高，既是鐵路客運行業(yè)健康長(cháng)遠發(fā)展的必要要求，也是貫徹鐵道部構建和諧鐵路的必由之路。
轉變管理理念以此不斷促進(jìn)促進(jìn)客運服務(wù)質(zhì)量水平的穩步提高，是一個(gè)龐大的系統工程，涉及面廣，需要考慮的因素較多。筆者結合鐵路客運管理現狀，開(kāi)展了廣泛的調研，提出如下對策和建議。
3.1強化管理者的“五種意識”
3.1.1強化管理者的責任意識。干部的重要責任之一是服務(wù)職工，干部則必須牢固樹(shù)立“親和近管，精做細管，真干嚴管，謀事善管”的管理理念，以服務(wù)職工為己任，善于引領(lǐng)職工、凝聚職工，贏(yíng)得職工的信賴(lài)，樹(shù)立自己的形象。
3.1.2強化管理者的問(wèn)題意識。職工要做到眼中有“活”，在作業(yè)中實(shí)現自控、互控；干部則要做到發(fā)現、解決問(wèn)題在一線(xiàn)，在發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程中提高能力，在動(dòng)態(tài)中實(shí)現管理的日清日高。
3.1.3強化管理者的憂(yōu)患意識。古語(yǔ)道：“生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )”。要健全和完善科學(xué)有效的激勵機制，與干部的績(jì)效掛鉤，以此為杠桿，形成與企業(yè)共榮辱、同命運的市場(chǎng)意識、風(fēng)險意識、憂(yōu)患意識。
3.1.4強化管理者的團隊意識。引導干部識大體、顧大局，使之具有“推功攬過(guò)”的胸懷，時(shí)時(shí)處處為企業(yè)著(zhù)想，達到“眾心齊，泰山移”的效果。，打造一支精良的團隊。
3.1.5強化管理者的領(lǐng)先意識。應堅持鞏固和打造強勢集群品牌，實(shí)現服務(wù)創(chuàng )新和精細管理。服務(wù)無(wú)止境�？瓦\段的干部要不斷適應形勢，以旅客需求為第一信號，在精、細、實(shí)上做好大文章，創(chuàng )造過(guò)硬的品牌集群，敢于做鐵路客運服務(wù)的排頭兵、領(lǐng)頭雁。
3.2前移關(guān)口，實(shí)現管理者的“五個(gè)轉變”
3.2.1對干部的關(guān)愛(ài)，從外延向內涵轉變。摒棄好人主義，走出慣有的情面關(guān)，做到愛(ài)與嚴結合，既要將愛(ài)護干部擺在前位，更要對嚴不起來(lái)、落不下去、好人主義嚴重、作為不力的同志敢于施“霹靂手段”，揮淚斬“馬謖”。
3.2.2對干部責任的追究，從“硬傷”向日常質(zhì)量轉變�！坝矀币坏┽劤�，對企業(yè)、對干部都是一種損失。我們不能只強調亡羊補牢，而應從日常細微入手，善于抓“小”，防微杜漸，常敲警鐘，一言以蔽之，要抓好、卡控好過(guò)程，防止“質(zhì)變”。
3.2.3對干部的工作評價(jià)，從追求數量向數量、質(zhì)量并重轉變。建立更加科學(xué)的干部工作質(zhì)量評估體系，運用好管理者、作業(yè)者績(jì)效數據庫，用業(yè)績(jì)“說(shuō)話(huà)”。
3.2.4對安全、質(zhì)量、路風(fēng)問(wèn)題的考評，由考核職工向考核干部、職工相結合轉變。以此促進(jìn)干部走進(jìn)一線(xiàn)、走進(jìn)職工、走進(jìn)問(wèn)題，突出作為。
3.2.5干部的管理意識，從單純管理職工向服務(wù)與管理職工并舉轉變。管理與服務(wù)是辯證統一的關(guān)系。要變“棒喝式”為“人本式”，情理相融，建立親和的管理鏈條，構成干部?jì)A情服務(wù)職工、職工熱情服務(wù)旅客的和諧關(guān)系。
3.3加強機制建設，抓好保障工程
3.3.1注重落實(shí)問(wèn)題管理機制。實(shí)行日生產(chǎn)交班和周五碰頭會(huì )，對基層車(chē)隊（間）無(wú)力解決的安全生產(chǎn)問(wèn)題，統一進(jìn)行登記、編號、分類(lèi)，并逐級上報，經(jīng)段領(lǐng)導班子研究確定方案后，建立“問(wèn)題庫”，并以書(shū)面形式送達責任部門(mén)限期落實(shí)整改，完畢后，填報《部門(mén)問(wèn)題關(guān)閉信息反饋表》進(jìn)行“銷(xiāo)號”。責任部門(mén)在規定時(shí)間內不能完成時(shí)，以書(shū)面形式說(shuō)明原因，報分管領(lǐng)導簽字后，進(jìn)入下一輪閉環(huán)管理，重新進(jìn)行關(guān)閉。3.3.3推進(jìn)干部添乘管理機制。首先，明確干部添乘職責。制定干部添乘相關(guān)管理辦法，對車(chē)隊（間）干部添乘的檢查職責、作業(yè)標準、必檢內容、工作要求逐一進(jìn)行了細化。添乘干部必須填寫(xiě)寫(xiě)實(shí)記錄。其次，量化車(chē)隊干部添乘趟次和解決問(wèn)題數。嚴格執行定量、定時(shí)、定區間的工作要求,按月上報添乘計劃、交路，做到三分之二的時(shí)間在現場(chǎng)、二分之一的時(shí)間在車(chē)上。第三，建立添乘效果考核機制。要求車(chē)隊干部真正走進(jìn)現場(chǎng)，走進(jìn)職工，走進(jìn)問(wèn)題，對班組發(fā)生安全、路風(fēng)、服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題的,添乘干部連責考核。
3.3.4完善列車(chē)長(cháng)管理辦法。將列車(chē)長(cháng)素質(zhì)建設提煉為團結協(xié)作、教育職工、精通業(yè)務(wù)、民主管理、依章辦事、應急處理“六種能力”，構建起列車(chē)長(cháng)第一道管理防線(xiàn)；從班組乘務(wù)管理的實(shí)際需要出發(fā)，聘請企業(yè)管理行家收集服務(wù)案例，編輯“六種能力”解讀手冊，形成系統的“教案”；建立列車(chē)長(cháng)業(yè)績(jì)檔案，對年度排名靠前的列車(chē)長(cháng)，分別給予一定數額的經(jīng)濟獎勵，并作為提干的重要參考因素，逐步實(shí)行和推廣列車(chē)長(cháng)末位淘汰制度。
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