方針管理的預算管理分析論文

　　摘要：目前很多企業(yè)都已實(shí)行預算管理，但是怎樣有效地將企業(yè)戰略目標分解到各層級，并使各層級的績(jì)效目標與企業(yè)總目標保持一致，這一問(wèn)題常常困擾著(zhù)企業(yè)管理層。方針管理能有效地將企業(yè)的戰略目標轉化為下一階層的方法和目標，預算管理基于企業(yè)戰略目標，能有效調節資源配置�；�于方針管理的預算管理既能將基層員工、各部門(mén)的目標和企業(yè)目標有效統一起來(lái)，協(xié)調企業(yè)各層級的經(jīng)營(yíng)戰略目標，也能提供具體的實(shí)現方法，有效確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。本文首先對方針管理和預算管理理論進(jìn)行了概述，并分析了傳統預算管理執行過(guò)程中的一些普遍問(wèn)題，以及基于方針管理的預算管理的優(yōu)點(diǎn)。接著(zhù)分析了HIM公司開(kāi)展的基于方針管理的預算管理活動(dòng)以及取得的成績(jì)，并分析了HIM公司運行過(guò)程中存在的一些問(wèn)題，這對其他計劃執行這項管理工具的企業(yè)具有一定參考價(jià)值。

　　關(guān)鍵詞：預算管理；方針管理

　　很多企業(yè)已實(shí)施預算管理，但是怎樣將企業(yè)的戰略目標有效分解到各層級，使各層級的目標與企業(yè)總目標保持一致，有效協(xié)調組織目標？這一問(wèn)題常常困擾著(zhù)企業(yè)管理層。方針管理能有效地將企業(yè)的戰略目標轉化為下一階層的方法和目標，預算管理基于企業(yè)戰略目標，能有效調節資源配置�；�于方針管理的預算管理既能將基層員工、各部門(mén)的目標和企業(yè)目標有效統一起來(lái)，協(xié)調企業(yè)各層級的經(jīng)營(yíng)戰略目標，也能提供具體的實(shí)現方法，能有效確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。

　　一、方針管理概述

　　方針管理起源于日本，來(lái)源于企業(yè)長(cháng)期循環(huán)計劃和管理理念。方針管理就是基于企業(yè)的愿景，設定3-5年的突破性目標，并設定年度突破性目標，然后按年度展開(kāi)和實(shí)施。任何一個(gè)方針都包含目標和實(shí)現該目標的方法，在實(shí)踐中是按自上而下的方向制定的，一級方針是總經(jīng)理方針，然后展開(kāi)為部長(cháng)方針、科室經(jīng)理方針和個(gè)人方針。上級的方針是下一級的目標和實(shí)現本級方針的方法，在方針管理中，為達到目標實(shí)施的過(guò)程和方針目標一樣重要。從時(shí)間角度來(lái)講，一般年度方針可作為推動(dòng)長(cháng)遠方針實(shí)現過(guò)程中的短期目標。方針管理在實(shí)施過(guò)程有幾個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)，需要特別重視。企業(yè)要實(shí)行方針管理，首先要形成企業(yè)的長(cháng)期性經(jīng)營(yíng)性戰略規劃，然后要對前面3年的經(jīng)營(yíng)數據進(jìn)行分析，結合戰略規劃和遺留未解決的方針目標，形成3-5年的重要課題，比如：銷(xiāo)售收入、產(chǎn)品品質(zhì)、成本結構、交期、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和管理流程改善等，基于上年度的分析，結合市場(chǎng)競爭的要求，根據市場(chǎng)形勢的變化，找出需要解決的問(wèn)題，形成企業(yè)年度重要課題，從而形成總經(jīng)理年度方針，并由總經(jīng)理正式發(fā)布。

　�。ㄒ唬㏄DCA循環(huán)方針的實(shí)施是從C（檢查）和A（處理）開(kāi)始的，通過(guò)分析檢查梳理出總經(jīng)理的年度方針，P（計劃）和D（執行）是方針展開(kāi)和執行，并通過(guò)總經(jīng)理的診斷，持續改善，確保目標的實(shí)現。如目標不能實(shí)現，也要通過(guò)檢查分析出具體原因，留待作為下一階段方針，持續不斷的改進(jìn)，直到達到預期目標。

　�。ǘ�）領(lǐng)導力方針管理是從上往下展開(kāi)的，且企業(yè)的方針要經(jīng)領(lǐng)導正式公布，讓全企業(yè)的各層級員工清楚自己要做什么，什么時(shí)候做完，因此領(lǐng)導執行力非常重要。而且方針管理要求領(lǐng)導親臨現場(chǎng)、接觸現物和了解現實(shí)情況，掌握方針執行進(jìn)展和各種相關(guān)情況，便于月度總經(jīng)理循環(huán)診斷的順利開(kāi)展。

　　二、預算管理概述

　　自從20世紀預算管理產(chǎn)生后，其已經(jīng)在企業(yè)管理中得到廣泛運用。預算管理工具是現代企業(yè)管理的重要方法，預算管理在企業(yè)日常管理工作過(guò)程中有兩大基本功能：決策和控制，預算管理的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)資源分配、實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的過(guò)程，其內容包含財務(wù)預算和非財務(wù)預算。根據預算與企業(yè)和人員的關(guān)系，預算管理可以分為從上而下的集權式預算，和從下而上結合從上而下的參與式預算。根據委托代理理論，預算管理首先要解決企業(yè)不同管理層之間的信息不對稱(chēng)問(wèn)題，這產(chǎn)生了定期的預算溝通形式，比如定期的預算溝通會(huì )議，預算管理的信息化。預算溝通形式越好和預算管理的信息化程度越高，越能提升預算管理的效果。參與式預算能很好地解決這一問(wèn)題，通過(guò)制定預算管理制度，通過(guò)預算編制過(guò)程中的上下級溝通，上級能讓下級清楚知道其目標和方法，提高下屬工作績(jì)效。預算管理報告也是一種內部管理有效的溝通途徑，能有效地反應經(jīng)營(yíng)中的各種問(wèn)題，有助于管理層及時(shí)了解問(wèn)題，并及時(shí)做出決策，調整資源分配�，F代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日趨復雜，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，有很多企業(yè)的預算管理并沒(méi)有實(shí)現企業(yè)預期的效果。主要原因有：

　�。ㄒ唬┖雎詰鹇砸恢滦院芏喱F代企業(yè)的預算只關(guān)注短期的財務(wù)指標，忽略了企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢相關(guān)指標，比如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，新設備的投入，產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，人力資源等等。在預算編制、評價(jià)和考核過(guò)程中忽視了客戶(hù)價(jià)值鏈、供應商價(jià)值鏈和內部?jì)r(jià)值鏈的關(guān)于企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢的信息，在整個(gè)過(guò)程中沒(méi)有重點(diǎn)分析競爭對手的價(jià)值鏈。企業(yè)預算管理應包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標，從企業(yè)價(jià)值鏈著(zhù)手，逐步提升長(cháng)期競爭優(yōu)勢。

　�。ǘ�）成本核算不精確很多企業(yè)成本核算不夠精確，導致預算不夠嚴謹。還有很多企業(yè)沒(méi)有將成本管理延伸到企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)前段，對預算中新產(chǎn)品的成本估算不夠精準。由于成本核算不夠精準，在預算管理中往往產(chǎn)生預算松弛，不利于預算最后考核。例如，有的企業(yè)對銷(xiāo)售的績(jì)效考核指標包含銷(xiāo)售收入，銷(xiāo)售毛利等，如果成本核算不準確，單位產(chǎn)品的銷(xiāo)售毛利就不準確，那么很難做好預算評價(jià)和相關(guān)考核工作。如產(chǎn)品BOM不準確，很難預測物料采購總量，不利于采購價(jià)格談判。

　�。ㄈ�）忽視信息化系統建立目前很多企業(yè)的編制預算的工具還是EXCEL，用EXCEL進(jìn)行手工編制，不能對預算進(jìn)行精細化編制，比如采購預算，在多產(chǎn)品的狀態(tài)下，EXCEL很難完成精細化核算。EXCEL雖然能顯示預算編輯邏輯，但是不利于數據共享和職能部門(mén)之間協(xié)調，不能形成有效的數據共享平臺。利用EXCEL來(lái)管理預算，不利于應對復雜的外部環(huán)境，不能形成快速、有效的信息反饋機制。也不利于信息在管理層之間有效、完整、及時(shí)傳遞，不利于管理層及時(shí)做出正確的決策，不能有效的應對企業(yè)內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。

　�。ㄋ模╊A算文化建立不足，內控缺失雖然預算管理已在很多企業(yè)內實(shí)施，但是很多企業(yè)認為預算會(huì )花費大量人力、資源去實(shí)施，很多企業(yè)都流于應付編制工作，沒(méi)有認識到預算對實(shí)現企業(yè)戰略的重要性。也有些企業(yè)管理層預算管理能力不強，將企業(yè)預算簡(jiǎn)單的認同為財務(wù)預算，忽略了非財務(wù)方面的預算管理，不利于企業(yè)戰略實(shí)現。也有些企業(yè)沒(méi)有相應的預算控制制度，預算流于形式，只有預算編制，沒(méi)有預算評價(jià)和績(jì)效考核，預算管理沒(méi)有相應的預算權威性。

　　三、基于方針管理的預算管理

　　基于方針管理的預算管理，首先從企業(yè)戰略高度出發(fā)，保證預算目標與企業(yè)長(cháng)期目標一致，方針管理的重要課題，可以指導企業(yè)預算管理。方針管理的目標和方案展開(kāi)，可以指導企業(yè)在預算管理過(guò)程中，重點(diǎn)突出各職能部門(mén)需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題，包括財務(wù)的和非財務(wù)的，比如成本核算方法的改進(jìn)，實(shí)現成本核算的精細化；某個(gè)產(chǎn)品成本的改善，適應產(chǎn)品市場(chǎng)競爭的需求，并有助于提高預算評價(jià)的權威性。PDCA循環(huán)可以確保預算相關(guān)信息在管理層的有效傳遞，通過(guò)定期的經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議，持續改善，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。方針管理的領(lǐng)導親臨現場(chǎng)，可以在企業(yè)各層級傳遞預算管理的重要性，促使預算管理文化的建立。

　　四、案例分析

　　HIM公司是一家電梯部件制造商，主要產(chǎn)品有貨梯ODM，電梯配件和扶梯桁架，從2012年開(kāi)始實(shí)施基于方針管理的預算管理。方針管理是一種戰略驅動(dòng)的管理工具，HIM公司的愿景是“創(chuàng )造活潑、開(kāi)放，創(chuàng )新的工作環(huán)境，讓員工以HIM為榮”，使命是“追求卓越，創(chuàng )造價(jià)值，讓HIM成為客戶(hù)首選供應商”，戰略目標是“2016年成為全球最大的貨梯/扶梯桁架供應商，貨梯發(fā)運4500臺，桁架14000臺”。

　�。ㄒ唬〩IM預算管理模式HIM采用的是參與式預算管理，一般會(huì )在上一年度的6月到9月，先由管理層分析出公司下年度重點(diǎn)課題，并由總經(jīng)理發(fā)布，然后分解各個(gè)職能部門(mén)目標和方法，各職能部門(mén)開(kāi)始編制年度預算，并分解部門(mén)目標到每個(gè)人，匯總預算數據后，再提報管理層審核。如有修改，通過(guò)溝通和協(xié)調，再次確定各職能部門(mén)目標和個(gè)人績(jì)效目標，經(jīng)管理層審議后再正式下發(fā).總經(jīng)理年度方針，即總體年度預算目標確定后，各職能部門(mén)要分解總經(jīng)理目標，并逐級分解到個(gè)別員工。比如HIM臺量目標，包含了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新客戶(hù)拓展和老客戶(hù)保持等指標細項年度預算正式下發(fā)后，各部門(mén)即著(zhù)手按預算方案執行，按月匯總各部門(mén)預算結果，并定期舉行公司管理層經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議，由總經(jīng)理牽頭對營(yíng)運結果和對各部門(mén)方針進(jìn)行診斷，并根據最新的內、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，做出滾動(dòng)預算，圖1表示的是HIM公司預算管理框架圖。

　�。ǘ�）HIM預算管理決策預算管理功能之一是管理決策，管理決策一般通過(guò)定期的會(huì )議溝通決定，比如年度計劃評審會(huì )議、財務(wù)驅動(dòng)的月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議以及管理層周會(huì )，表3顯示的是HIM例會(huì )制度安排，這些定期的會(huì )議會(huì )及時(shí)傳遞公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題，也會(huì )方便管理層及時(shí)做出經(jīng)營(yíng)決策。HIM經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的突發(fā)事項，一般會(huì )及時(shí)通過(guò)電話(huà)、郵件傳遞給管理層，以便管理層協(xié)商并快速做出決策，但還會(huì )在例會(huì )上再次分析其影響性。預算管理主要分析工具有方針數據大旗圖，主要目標控制塔等，及時(shí)、準確傳遞經(jīng)營(yíng)成果信息以及與計劃的差異性。

　　1.HIM預算管理控制日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制一般通過(guò)年初授權各職能部門(mén)執行，各職能相互配合，發(fā)揮組織協(xié)同效率。但授權之外的事項，則通過(guò)郵件提報管理層做臨時(shí)批準，并及時(shí)建立和更新相應的流程。業(yè)績(jì)評價(jià)一般每個(gè)季度一次，以便根據實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況做出調整，讓員工個(gè)人的績(jì)效與公司總體業(yè)績(jì)保持一致。激勵分為兩部分，都與公司總體目標掛鉤，一部分是個(gè)人的績(jì)效考核獎勵，這個(gè)按年初發(fā)布的方針目標考核公式進(jìn)行計量，另一部分是全員激勵獎勵，根據公司總體績(jì)效完成情況，管理層在年終績(jì)效評價(jià)后做出決策。HIM公司基本實(shí)現了2014年利潤目標，新客戶(hù)拓展也達到了預期的目標。而且定期的預算溝通會(huì )議，對公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險具有一定的提前防范作用。比如原材料價(jià)格的持續下跌，對未來(lái)產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格、零部件采購價(jià)格的影響，通過(guò)定期的溝通，可以提前測算好影響數據，加強對客戶(hù)、供應商價(jià)值鏈的管控。

　　2.HIM預算管理中存在的問(wèn)題HIM的基于方針管理的預算管理開(kāi)展時(shí)間不長(cháng)，雖然公司日常經(jīng)營(yíng)取得一定的突破，但也暴露了一些普遍存在的問(wèn)題，在此羅列出來(lái)，可以在后續的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程中進(jìn)行借鑒。

　　1）基于方針管理的預算管理理念不足在剛開(kāi)始執行的過(guò)程中，大家對方針管理、預算管理認識不一致，有的甚至沒(méi)有聽(tīng)過(guò)方針管理、不知道如何編制預算，HIM分不同層級對各職能部門(mén)進(jìn)行培訓，總經(jīng)理在各種場(chǎng)合進(jìn)行宣貫，雖有推進(jìn)，但仍不是很理想。需進(jìn)一步對基層職員進(jìn)行培訓，發(fā)揮組織協(xié)同效應。

　　2）信息系統不能滿(mǎn)足管理要求HIM目前都通過(guò)EXCEL進(jìn)行預算編輯、預算分析，數據共享性差，不方便進(jìn)行權限管理，信息傳遞效率不高。也不利于信息反饋，會(huì )形成一個(gè)個(gè)信息孤島，不利于企業(yè)營(yíng)運風(fēng)險管理。信息系統落后，也帶來(lái)更多的預算管理實(shí)施成本。

　　3）成本核算不夠精確及時(shí)、準確的成本信息是決策的關(guān)鍵，由于HIM公司剛開(kāi)始運行這套管理系統，且沒(méi)有ERP、PLM系統，成本核算的精確性、及時(shí)性和全面性對財務(wù)人員來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的挑戰。用于決策的成本數據全部靠財務(wù)人員定期收集，手工搭建，定期呈報。這不利于在企業(yè)內部各層級及時(shí)、有效傳遞成本信息。HIM公司也將這一問(wèn)題作為年度部門(mén)目標，通過(guò)不斷溝通、收集相關(guān)數據，成本核算精準性大為提高，但是要實(shí)現系統自動(dòng)化核算，還有一定距離。

　　五、結論

　　綜上所述，在方針管理基礎上實(shí)施的預算管理，能從企業(yè)戰略的高度進(jìn)行預算管理，預算管理的目標會(huì )與企業(yè)長(cháng)期目標保持一致；方針管理通過(guò)不同層級方針的分解，保證了企業(yè)預算總目標與企業(yè)員工的績(jì)效目標的一致，能更好地發(fā)揮組織的協(xié)同效率；以方針管理為載體的預算管理，能促進(jìn)企業(yè)各項工作改善，提升企業(yè)競爭能力。通過(guò)對HIM公司開(kāi)展的基于方針管理的預算管理活動(dòng)進(jìn)行分析，充分說(shuō)明了該項管理活動(dòng)在企業(yè)是行之有效的。HIM公司在運行過(guò)程中遇到的一些問(wèn)題，對其他計劃實(shí)施基于方針管理的預算管理工具的企業(yè)，具有一定的參考價(jià)值。由于HIM公司是基于其特定的內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境制定的方針，其他企業(yè)在執行時(shí)，一定要根據實(shí)際狀況制定方針管理課題，并在其組織內做層層分解。

　　參考文獻：

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