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買(mǎi)方模式下電子采購管理論文
采購作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)，其平均成本占總成本的60%以上，是供應鏈上公認的“最有價(jià)值”的部分。如何提高采購管理的工作效率、降低采購成本，是提高企業(yè)競爭力、增加利潤的一個(gè)重要手段。
文章主要介紹了電子采購的概念和基本模式，重點(diǎn)通過(guò)對建華管樁集團電子采購管理的應用分析，探討在建材制造業(yè)中買(mǎi)方模式的電子采購管理的優(yōu)勢和存在的問(wèn)題，并提出建議。
1 電子采購的基本概念
電子采購是一種無(wú)須交易雙方見(jiàn)面，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實(shí)現一對多、多對一、多對多采購的交易方式。
電子采購可以?xún)?yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個(gè)供應鏈的作用。[1]據調查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。
2 電子采購的模式
賣(mài)方模式是指供應商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線(xiàn)目錄，采購商通過(guò)瀏覽供應商的網(wǎng)站來(lái)取得所需的商品信息，以做出采購行動(dòng)的一種電子采購模式。賣(mài)方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡(jiǎn)單，投資小，但是使用不方便，很多公司會(huì )把商品信息模塊簡(jiǎn)單的內嵌到公司網(wǎng)頁(yè)中，后期的交易和傳統采購并無(wú)區別。
買(mǎi)方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購產(chǎn)品的信息，供應商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過(guò)采購商網(wǎng)站，雙方進(jìn)行進(jìn)一步的信息溝通，完成采購業(yè)務(wù)的全過(guò)程。[2]買(mǎi)方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統的集成性好，使用方便，但投資較大。
很多大企業(yè)都擁有電子采購系統，與現有的信息系統有著(zhù)很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數幾個(gè)供應商已結成了戰略合作伙伴關(guān)系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]
市場(chǎng)模式是指供應商和采購方通過(guò)第三方平臺進(jìn)行采購業(yè)務(wù)的過(guò)程。在這種模式里，采購平臺是一個(gè)中介，供應商和采購商都可以在網(wǎng)站上發(fā)布并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶(hù)使用，而使用市場(chǎng)模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個(gè)體比較偏好這種模式。
3 買(mǎi)方模式的電子采購在企業(yè)中的應用分析
建華管樁集團創(chuàng )建于1993年，是建筑基礎工程材料——預應力高強混凝土管樁的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠(chǎng)家，經(jīng)過(guò)22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷(xiāo)售商轉型成混凝土制品與技術(shù)綜合服務(wù)商。
目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷(xiāo)量在中國的市場(chǎng)占有率達30%以上，建華建材連續17年穩居全國同行業(yè)銷(xiāo)售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。
截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著(zhù)公司的壯大，各種問(wèn)題也開(kāi)始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術(shù)并不復雜，準入門(mén)檻低，因此市場(chǎng)競爭力特別大，利潤空間卻越來(lái)越小。在這樣的情況下，只有從內部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節成為一個(gè)重要突破點(diǎn)。建華集團推出了電子采購平臺，來(lái)實(shí)現從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節約成本目的。
3. 1 電子采購系統流程
采購部門(mén)需要根據市場(chǎng)部的銷(xiāo)售數據和市場(chǎng)情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢(xún)價(jià)，競價(jià)或者招標，并將相關(guān)信息發(fā)布到采購平臺上;供應商通過(guò)平臺訪(fǎng)問(wèn)采購數據庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù);公司結合以往的采購記錄和供應商評價(jià)，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同;供應商按合同進(jìn)行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務(wù)部核對賬單付款。
當采購任務(wù)完成以后，電子采購系統還會(huì )自動(dòng)將本次采購活動(dòng)的各種相關(guān)數據存入采購數據庫。
3. 2 電子采購優(yōu)勢
(1)優(yōu)化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應商能夠快速及時(shí)地了解采購信息并進(jìn)行合作交流，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進(jìn)行有效整合，使得企業(yè)能夠尋找到更佳的價(jià)格與質(zhì)量的結合點(diǎn)，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應鏈管理，改善供應鏈績(jì)效。[4]
(2)降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統的標準化設計使全部采購工作流程自動(dòng)化，消除了多余環(huán)節，節省了時(shí)間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個(gè)人，實(shí)行電子采購之后，只需要四個(gè)人(包括部門(mén)經(jīng)理在內)，36家分公司就節約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。
(3)改善供應商關(guān)系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來(lái)說(shuō)有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個(gè)與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時(shí)了解各自的信息，改善了供需雙方的關(guān)系。
3. 3 實(shí)施電子采購過(guò)程中出現的問(wèn)題
(1)建華經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著(zhù)傳統習慣，沒(méi)有形成系統的電子化供應鏈思想�；鶎硬少徣藛T的工作依舊是按照原來(lái)的采購流程，只不過(guò)多了一個(gè)網(wǎng)上錄入的過(guò)程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會(huì )增加更多時(shí)間和人力的浪費。
(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過(guò)一系列的宣傳和學(xué)習，員工能認識到電子采購的價(jià)值，但并不認為能夠實(shí)現這個(gè)目標，學(xué)習過(guò)程也只是以能夠通過(guò)考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。
(3)供應商配合度不夠。采購系統上線(xiàn)以來(lái)，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價(jià)，認為會(huì )損害自己的利益。
3. 4 一些建議
電子采購作為整個(gè)電子化供應鏈中的一個(gè)環(huán)節，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節緊密合作，才能使整個(gè)供應鏈高效運轉。隨著(zhù)信息技術(shù)與供應鏈中各節點(diǎn)的緊密應用結合，會(huì )有更多類(lèi)似的打破傳統的變革，電子采購不是開(kāi)始，也不會(huì )是結束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來(lái)看待新事物，保持積極向上的學(xué)習熱情，與時(shí)俱進(jìn)，才能始終立于不敗之地。
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