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交通物流畢業(yè)論文-第三方物流決策
采用第三方物流能降低成本，提高顧客服務(wù)水平。毫無(wú)疑問(wèn)，在供應鏈構建中，一個(gè)不可避免的問(wèn)題就是第三方物流決策。哪些企業(yè)應該實(shí)施第三方物流，多大程度上使用第三方物流，目前很少有人能夠實(shí)實(shí)在在地找到某種方法解決這些問(wèn)題。本文試圖提出一個(gè)新的研究框架，這個(gè)框架是以企業(yè)物流戰略觀(guān)為基礎的。
1、傳統決策方法
傳統的決策依據是企業(yè)是否有能力自營(yíng)物流，如果企業(yè)有設施、有技術(shù)就自營(yíng)，方便控制；如果某項物流功能自營(yíng)有一定困難就外購。企業(yè)在進(jìn)行這種外購與自營(yíng)決策時(shí)，物流總成本與顧客服務(wù)水平的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業(yè)向運輸公司購買(mǎi)運輸服務(wù)或向倉儲企業(yè)購買(mǎi)倉儲服務(wù)，這些服務(wù)都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是臨時(shí)性的，物流公司沒(méi)有按照企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)流程提供獨特的物流服務(wù)，即物流服務(wù)與企業(yè)價(jià)值鏈是松散的聯(lián)系。
為什么會(huì )采用這種決策標準呢?原因在于：
(1)企業(yè)各職能部門(mén)的本位作風(fēng)。庫存管理部門(mén)為避免缺貨希望擁有倉庫；采購運輸部門(mén)為方便提貨、配送傾向于擁有運輸設備；財務(wù)部門(mén)認為頻繁的財務(wù)手續令人討厭而偏向于企業(yè)自營(yíng)物流；人事部門(mén)從員工穩定與和諧關(guān)系出發(fā)，更愿意企業(yè)不要把物流業(yè)務(wù)外部化。各部門(mén)都從局部利益出發(fā)，從本位出發(fā)，不希望給自身帶來(lái)不必要的麻煩。
(2)出于對機會(huì )主義的擔心。簽訂物流服務(wù)外購合同后，物流業(yè)務(wù)交由物流公司打理，雙方的力量對比因此發(fā)生了變化。就物流公司來(lái)說(shuō)，他們對非物流企業(yè)有依賴(lài)，但不強烈，充其量這筆交易是其眾多交易中的一單；但對非物流企業(yè)而言，服務(wù)質(zhì)量與效率將對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時(shí)會(huì )提高價(jià)格，并轉向那些能滿(mǎn)足他們利益的客戶(hù)，產(chǎn)生種種機會(huì )主義行為，如不按合同規定的時(shí)間配送，裝卸搬運過(guò)程中故意要挾等等。由于求人不自由，企業(yè)總是盡量采用自營(yíng)的方式，然而這種方式卻削弱了企業(yè)的競爭力：自營(yíng)使企業(yè)把有限的資源浪費在與核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的物流上，制約了企業(yè)核心能力的培養和鞏固。
(3)害怕喪失控制物流的能力。企業(yè)總是愿意把物流業(yè)務(wù)內部化，深層的原因就是擔心把物流業(yè)務(wù)外包后，喪失了控制物流的能力。這種擔憂(yōu)是毫無(wú)道理的，因為最佳的物流設計方案是尋求自營(yíng)與外購的平衡點(diǎn)。沒(méi)有人會(huì )建議企業(yè)必須外購一切物流業(yè)務(wù)，外購策略對外是購買(mǎi)價(jià)格相對較低、顧客服務(wù)水平更高的物流功能，對內則是著(zhù)眼于那些能支撐本企業(yè)核心能力的物流功能。然而，這種擔憂(yōu)本身卻令人擔憂(yōu)，因為管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營(yíng)會(huì )對本企業(yè)的發(fā)展有戰略影響，哪些則沒(méi)有。
總之，管理人員面對的是未知的技術(shù)、不可控的經(jīng)濟環(huán)境、服務(wù)提供方的易變性等一系列未能確定的因素，對決策的偏見(jiàn)主要來(lái)自這些不確定性因素，管理人員不清楚哪些是核心物流功能，缺乏對物流作戰略分析的打算和信心。
2、Ballow開(kāi)發(fā)的決策標準
隨著(zhù)信息技術(shù)的飛速發(fā)展，非物流企業(yè)與物流公司之間的關(guān)系也在發(fā)生變化。物流公司從提供傳統的公共物流服務(wù)轉向提供第三方物流服務(wù)，非物流企業(yè)則強調供應鏈管理、各職能部門(mén)的高度集成，非物流企業(yè)與物流公司更傾向于結成聯(lián)盟關(guān)系，企業(yè)間的欺詐背叛行為將會(huì )受到制約，因此與這種服務(wù)關(guān)系轉變相適應的決策標準也要隨之改變。
Ballow注意到了傳統決策標準的局限性，提出了二維決策標準。他認為自營(yíng)還是外購服務(wù)決策主要基于兩個(gè)因素——物流對企業(yè)成功的影響程度和企業(yè)對物流的管理能力。物流對企業(yè)成功的重要度較高，企業(yè)處理物流的能力相對較低則采用第三方物流；物流對企業(yè)成功的重要度較低，同時(shí)企業(yè)處理物流的能力也低，則外購公共物流服務(wù)；物流對企業(yè)成功的重要度很高，且企業(yè)處理物流的能力也高，則用自營(yíng)的方式r1，。圍繞企業(yè)戰略目標，尋求物流子系統自身的戰略平衡是他建立的決策標準的最大特點(diǎn)。盡管這樣，他建立的決策標準有一個(gè)致命的缺陷：沒(méi)有考慮成本的影響。一般來(lái)說(shuō)，每一個(gè)特定的物流系統都包括倉庫數目、區位、規模、運輸政策、存貨政策及顧客服務(wù)水平等構成的一組決策。因此每一個(gè)可能的物流方案都隱含著(zhù)一套總成本，可用數學(xué)公式表示如下：
D＝T+S+L+Fw+Vw+P+C
式中，D為物流系統總成本，T為該系統的總運輸成本，S為庫存維持費用，包括庫存管理費用、包裝費用以及返工費，L為批量成本，包括物料加工費和采購費，Fw為該系統的總固定倉儲費用，Vw為該系統的總變動(dòng)倉儲費用，P為訂單處理和信息費用，指訂單處理和物流活動(dòng)中廣泛交流等問(wèn)題所發(fā)生的費用，C為顧客服務(wù)費用，包括缺貨損失費用、降價(jià)損失費用和喪失潛在顧客的機會(huì )成本，這些成本之間存在著(zhù)二律背反的現象。例如，在考慮減少倉庫數量時(shí)，雖然是為了降低保管費用，但是在減少倉庫數量的同時(shí)，就會(huì )帶來(lái)運輸距離變長(cháng)、運輸次數增加等后果，從而導致運輸費用增大；如果運輸費用的增加部分超過(guò)了保管費用的減少部分，總的物流成本反而增大了，這樣減少倉庫數量的措施就沒(méi)有了意義。在選擇和設計物流系統時(shí)，要對系統的總成本加以檢驗，最后選擇成本最小的物流系統。因此，不考慮成本的決策標準是不完全的標準。
3、第三方物流決策標準
考慮到Ballow決策標準的缺陷，本文認為在進(jìn)行第三方物流決策時(shí)，應從物流在企業(yè)的戰略地位出發(fā)，在考慮企業(yè)物流能力的基礎上，進(jìn)行成本評價(jià)。具體實(shí)施時(shí)，可遵循以下決策程序。
對第三方物流進(jìn)行決策時(shí)，首先要考慮物流子系統的戰略重要性。要決定物流子系統是否構成企業(yè)的核心能力，一般可從以下幾方面進(jìn)行判明：
(1)它們是否高度影響企業(yè)業(yè)務(wù)流程?
(2)它們是否需要相對先進(jìn)的技術(shù)，采用此種技術(shù)能使公司在行業(yè)中領(lǐng)先?
(3)它們在短期內是否不能為其它企業(yè)所模仿?
如能得到肯定的回答，那么就可以斷定物流子系統在戰略上處于重要地位。由于物流系統是多功能的集合，各功能的重要性和相對能力水平在系統中是不平衡的，因此，還要對各功能進(jìn)行分析。
某項功能是否具有戰略意義，關(guān)鍵就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很難完成，幾乎只有本企業(yè)才具備這項能力，企業(yè)就應保護好、發(fā)展好該項功能，使其保持旺盛的競爭力；反之，若物流企業(yè)也能完成該項功能或物流子系統對企業(yè)而言并非很重要，那就需要從企業(yè)物流能力的角度決定是自營(yíng)還是外購了。企業(yè)物流能力在這里指的是顧客服務(wù)水平。顧客是個(gè)泛指的概念，它既可以是消費者，也可以是下道工序。如企業(yè)不具備滿(mǎn)足一定顧客服務(wù)水平的能力，就要進(jìn)行外購。在外購時(shí)采用何種服務(wù)，是租賃公共物流服務(wù)還是組建物流聯(lián)盟，這就要由物流子系統對企業(yè)成功的重要性來(lái)決定。在物流子系統構成企業(yè)戰略子系統的情況下，為保證物流的連續性，就應該與物流公司簽訂長(cháng)期合同，由物流公司根據企業(yè)流程提供定制(tailored)服務(wù)，即實(shí)施第三方物流；而在物流子系統不構成企業(yè)戰略子系統的情況下，采用何種服務(wù)方式就要在顧客服務(wù)水平與成本之間尋找平衡點(diǎn)了。
具備了物流能力，并不意味著(zhù)企業(yè)一定要自營(yíng)物流，還要與物流公司比較在滿(mǎn)足一定的顧客服務(wù)水平下，誰(shuí)的成本更低，只有在企業(yè)的相對成本較低的情況下，選擇自營(yíng)的方式才有利；如不然，企業(yè)應把該項功能分化出去，實(shí)行物流外包。如果物流子系統是企業(yè)的非戰略系統，企業(yè)還應尋找合作伙伴，向其出售物流服務(wù)，以免資源浪費。當然，這種物流服務(wù)收入不是企業(yè)主營(yíng)收入。
作者：田字 龔國華
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